Роль анализа хозяйственной деятельности в разработке и мониторинге бизнес-планов

Сегодня многие отечественные организации не могут вырваться из кругооборота проблем (даже, несмотря на наличие портфеля заказов). Большое время, необходимое на освоение новой продукции или модификацию старой под требования заказчика, приводит к недостаточной гибкости взаимодействия с клиентом, такая негибкость обуславливает низкий уровень удовлетворенности клиента. При низкой удовлетворенности клиента нет уверенности, что клиент в следующий раз может закупить продукцию, что ведет к трудностям прогнозирования сбыта. Ухудшение точности прогнозов сбыта приводит к хаотичным продажам, которые невозможно предсказать, поэтому организация вынуждено работать не на заказ, а на склад, что ведет к ранним запускам в производство. Ранний запуск в производство продукции по сравнению с реальными потребностями рынка приводит к тому, что не удается сократить уровень запасов. Увеличение складских запасов по материалам и готовым товарам ведет к повышению издержек на хранение и к снижению оборачиваемости оборотных средств. Снижение оборачиваемости оборотных средств и увеличение накладных расходов на персонал (для поддержки детальных требований к информации по планированию и управлению материальными ресурсами) обуславливают замораживание капитала. Замораживание капиталов организации ведет к невозможности за необходимый период освоить производство новых товаров или модифицировать старые под требования рынка за счет существующих ресурсов (на привлечение сторонних ресурсов нет реальных инвестиций).

Таким образом, форма «узкого коммерческого мышления» приводит к созданию негибких производственных систем. Решение любой из вышеперечисленных проблем требует сложного комбинированного решения остальных проблем. Ключевым фактором выхода из «замкнутого круга» является достижение баланса целей предприятия (коммерческих, производственных и финансовых). Одинаково неправильным является избыточное давление либо производственных, либо финансовых, либо коммерческих целей предприятия.

Мировой опыт показывает, что успеха достигали те организации, которые:

- имели системный взгляд на свою деятельность и рассматривали себя как единую производственно-сбытовую систему, интегрируя такие сферы, как маркетинг, создание новых изделий, снабжение, производство, сбыт, доставка товаров потребителю, сервисное обслуживание;

- использовали для достижения технологической эффективности в качестве главной своей бизнес-модели промышленные ERP-стандарты.

Среди наиболее важных задач, стоящих перед промышленными организациями в современных условиях, можно выделить такие как необходимость оперативного принятия решений в сложной экономической ситуации, повышение конкурентной борьбы, требование выпускать товары в соответствии с текущими заказами потребителей, а не с перспективными долгосрочными планами, а также укрепление связей между поставщиками, производителями и потребителями.

При внедрении стандартов управления бизнесом необходимо руководствоваться и такими немаловажными положениями, как:

специфическими в организации являются около 10% процедур управления, остальные 90% - стандартны;

российские производственные организации должны переломить существующее положение, когда срочные проблемы не дают реализоваться наиболее важным.

У организаций должны появиться долгосрочные цели. К этим целям они упорно должны стремиться, учредив постоянство перемен к лучшему, то есть изжить иллюзии «большого скачка», заменив их на идеологию постоянного совершенствования.

Унификация какого-либо вида деятельности организации является одним из основных признаков его зрелости, и это касается как внутренних, так и внешних сторон жизни организации. Использование стандартов входит в число факторов, обеспечивающих успех любого дела, поскольку освобождает руководство и исполнителей от необходимости многократного планирования рутинных и часто повторяющихся операций. Таким образом, появляется время для подготовки и организации стратегически важных проектов, осмысления ситуации в организации в целом и на отдельных рабочих местах.

В большей степени это касается стандартов управления организацией. Движение в сторону стандартизации методов управления является главным направлением развития экономики организаций во всем мире (в том числе, и в России); стандарты управления являются инструментами реализации концепции BPI - Business Process Improvement - (постоянного совершенствования). Внедряя передовые методики, организации получают практические результаты улучшения, которые могут быть оценены критериями достижения уровней совершенства (уровней BPI).

Одним из наиболее распространенных методов управления производством и сбытом в мире является стандарт MRP II (Manufacturing Resourse Planning), разработанный в США и поддерживаемый американским обществом контроля производства и запасов - American Production and Inventory Control Society (APICS). MRP II - это набор проверенных на практике разумных принципов, моделей и процедур управления и контроля, служащих повышению показателей экономической деятельности организации.

В своем развитии стандарт MRP II прошел несколько этапов развития:

в 60-70 годах - планирование потребностей в материалах, на основании данных о запасах на складе и состава изделий, MRP I (Material Requierment Planning);

70-80 годы - планирование потребностей в материалах по замкнутому циклу (Cloosed Loop Material Requirment Planning), включающее составление производственной программы и ее контроль на цеховом уровне;

конец 80-90-е - на основе данных, полученных от поставщиков и потребителей, ведение прогнозирования, планирования и контроля производства,

90-е - планирование потребностей в распределении и ресурсах на уровне организации - Enterprise Resourse Planning и Distributed Requirements Planning.

Система класса MRP II - имеет целью интеграцию всех основных процессов, реализуемых организацией, таких как снабжение, запасы, производство, сбыт и продажа, планирование, контроль выполнения плана, затраты, финансы, основные средства и т.д.

Результатами использования интегрированных систем стандарта MRP II являются:

- получение оперативной информации о текущих результатах деятельности организации как в целом, так и с полной детализацией по отдельным заказам, видам ресурсов, выполнению планов;

- долгосрочное, оперативное и детальное планирование деятельности организации с возможностью корректировки плановых данных на основе оперативной информации;

- решение задач оптимизации производственных и материальных потоков;

- реальное сокращение материальных запасов на складах;

- планирование и контроль всего цикла производства с возможностью влияния на него в целях достижения оптимальной эффективности в использовании производственных мощностей, всех видов ресурсов и удовлетворения потребностей заказчиков;

- автоматизация работ по договорам с полным контролем платежей, отгрузкой товаров и сроками выполнения договорных обязательств;

- финансовое отражение деятельности организации в целом;

- значительное сокращение непроизводительных затрат;

- защита инвестиций, произведенных в информационные технологии;

- возможность поэтапного внедрения системы, с учетом инвестиционной политики конкретной организации.

Желательными характеристиками для внедрения MRP являются эффективная компьютерная система, точная информация о спецификациях товаров и состоянии запасов и комплектующих, а также материалов и сырья, длительность циклов обработки, достаточность главного календарного плана, фиксируемого на период времени, для заказа материалов без излишней спешки и путаницы, поддержка и участие верхних уровней управления организацией (топ-менеджмента).

В недалеком прошлом западная экономика пережила настоящий бум вокруг информационных систем, поддерживающих наиболее продвинутый вариант - ERP. Однако следует помнить, что внедрение и поддержка стандарта также влечет за собой единовременные и текущие затраты, а они должны быть осуществлены с ожидаемым экономическим эффектом. В ряде случаев достаточно обойтись упрощенными схемами планирования, которые не требуют для своей реализации привлечения значительных ресурсов.

Данный стандарт предлагает схему управления, которая может принести большую коммерческую выгоду, поэтому имеет смысл рассмотреть его детальнее.

2.3 Система планирования и контроля производства

Планирование является важнейшей функцией процесса управления производством, без него трудно осуществима успешная работа организации. Основой такого планирования является стратегический бизнес-план.

Стратегический план содержит в себе ту систему перспектив и результатов, реализация которых намечена соответствующим органом управления данным хозяйственным объектом. Сюда могут относиться, например, перспективы роста объемов продаж, повышения производительности труда, развития техники, технологии производства, его кооперирование и т.д. Такого рода перспективы должны строиться на основе учета не только целей производства, но и на основе анализа объективных условий деятельности.

Производство - комплексная задача. Некоторые организации изготавливают ограниченное количество видов продукции, другие предлагают широкий ассортимент. Но каждая организация использует различные процессы, механизмы, оборудование, материалы и трудовые ресурсы. Для получения прибыли необходимо организовать все эти факторы таким образом, чтобы производить нужные товары наивысшего качества в нужное время с минимальными затратами. Это комплексная задача, и для ее решения потребуется эффективная система планирования и контроля.

Система планирования производства должна давать ответы на четыре вопроса:

- что мы собираемся производить?

- что нам для этого потребуется?

- что у нас есть?

- что нам еще нужно?

Это вопросы приоритета и производительности.

Приоритет - это то, какие изделия необходимы, какое их количество требуется, и когда они нужны. Приоритеты устанавливает рынок.

Производительность - это способность производства изготавливать товары и услуги. В конечном счете, она зависит от ресурсов организации - оборудования, рабочей силы и финансовых средств, а также от возможности своевременно получить от поставщиков материалы. На коротком промежутке времени производительность (производственная мощность) - это количество работы, которую при помощи труда и оборудования можно выполнить в определенный срок.

При принятии долгосрочных решений, например, о строительстве новых заводов или закупке нового оборудования, планы необходимо разрабатывать на несколько лет вперед. При планировании производства на ближайшие несколько недель рассматриваемый промежуток времени измеряется днями или неделями.

Система планирования и контроля производства MPC (Management Planning and Control) включает методы оценки показателей эффективности деятельности организации и управления ей, а также инструменты для преодоления «стратегического разрыва» между стратегией организации и ее повседневной деятельностью.

MPC состоит из пяти основных уровней:

- стратегический бизнес-план;

- план производства (план продаж и операций);

- главный календарный план производства;

- план потребности в ресурсах;

- закупки и контроль над производственной деятельностью.

У каждого уровня есть своя задача, продолжительность и степень детализации. По мере продвижения от стратегического планирования к контролю над производственной деятельностью задача меняется от определения общего направления до конкретного планирования, продолжительность уменьшается с лет до дней, а уровень детализации увеличивается с общих категорий до отдельных производственных участков конвейеров и единиц оборудования.

Поскольку у каждого уровня своя продолжительность во времени и свои задачи, каждый из них характеризуется целью плана, горизонтом планирования - промежутком времени от текущего момента до того или иного момента в будущем, на который рассчитан план, уровнем детализации и циклом планирования - периодичностью пересмотра плана.

На каждом уровне необходимо ответить на три вопроса:

- каков рыночный спрос, что требуется произвести, в каком количестве и когда?

- какие производственные мощности имеются в распоряжении, каковы ресурсы?

- как можно урегулировать несоответствия между приоритетами и производительностью?

Иллюстрация, приведенная ниже, представляет иерархию планирования. Первые четыре уровня - это уровни планирования. Последний уровень - это осуществление планов посредством контроля производственной деятельности и закупок.

Стратегический бизнес-план - это изложение главных целей и задач, которые организация предполагает выполнить в срок от двух до десяти лет или дольше. Это формулировка общего направления деятельности, описывающая вид бизнеса, которым организация хочет заниматься в будущем, - предметно-производственную специализацию, рынки и т.д. План дает общее представление о том, как организация намеревается добиваться этих целей. Он основан на долгосрочных прогнозах, и в его разработке принимают участие маркетинговый, финансовый, производственный и технический отделы.

Этот план определяет направление и обеспечивает координацию маркетингового, производственного, финансового и технического планов. Специалисты по маркетингу анализируют рынок и принимают решения относительно действий организации в сложившейся ситуации: определяют рынки, на которых будет вестись работа, товары, которые будут поставляться, необходимый уровень обслуживания клиентов, ценовую политику, стратегию продвижения и т.д. Финансовый отдел решает, из каких источников получать и как использовать имеющиеся у организации средства, контролирует движение денежной наличности, прибыль организации, прибыль на инвестированный капитал, а также бюджетные средства. Технический отдел отвечает за исследования, разработку и проектирование новых товаров, а также совершенствование существующих. Технические специалисты тесно взаимодействуют с отделами маркетинга и производства для разработки конструкции изделий, которые будут хорошо продаваться на рынке, и изготовление которых потребует при этом минимальных затрат.

Разработка стратегического бизнес-плана входит в обязанности руководства организации. На основе полученной от отделов маркетинга, финансов и производства информации стратегический бизнес-план определяет общую схему, в соответствии с которой ставятся цели и задачи дальнейшего планирования в маркетинговом, финансовом, техническом и производственном отделах. Каждый отдел разрабатывает свой план выполнения задач, поставленных стратегическим бизнес-планом.

Уровень детализации стратегического бизнес-плана невысок. Этот план затрагивает общие требования рынка и производства, - например, рынок в целом по основным группам товаров, а не продажи отдельных изделий. Зачастую он содержит показатели в денежном выражении, а не в единицах произведенной продукции. Стратегические бизнес-планы обычно пересматриваются раз в полгода или раз в год.

Производственный план разрабатывается, основываясь на задачах, поставленных в стратегическом бизнес-плане, и руководство производственного отдела принимает решения по следующим вопросам:

- количество изделий в каждой группе, которое требуется произвести в каждый период времени;

- желательный уровень материально-производственных запасов;

- оборудование, трудовые ресурсы и материалы, необходимые в каждый период времени;

- наличие необходимых ресурсов.

Уровень детализации в производственном плане также невысок. Например, если организация производит различные модели детских двухколесных, трехколесных велосипедов и самокатов, и у каждой модели есть множество вариантов, то производственный план будет отражать основные товарные группы: двухколесные велосипеды, трехколесные велосипеды, самокаты. Специалисты должны разработать производственный план, который удовлетворил бы рыночный спрос, не предполагая при этом выхода за рамки имеющихся в распоряжении организации ресурсов. Для этого потребуется определить, какие ресурсы необходимы для удовлетворения спроса на рынке, сравнить их с имеющимися ресурсами и разработать план, согласовывающий одно с другим.

Этот процесс определения необходимых ресурсов и сравнения их с имеющимися осуществляется на каждом уровне планирования и представляет собой задачу управления производительностью. Для эффективного планирования необходим баланс между поставленными целями и производительностью.

Наряду с маркетинговым и финансовым планом, производственный план детализует общие установки стратегического бизнес-плана. Горизонт планирования составляет обычно от шести до восемнадцати месяцев, а план пересматривается раз в месяц или квартал.

Главный календарный план производства (MPS - Master planing scheduling) - это план производства отдельных товаров. В нем осуществляется разбивка производственного плана, определяется количество конечных изделий каждого вида, которое требуется произвести в каждый период времени. Например, в этом плане может быть указано, что каждую неделю необходимо производить 200 самокатов модели А23. В качестве исходной информации для разработки MPS используется производственный план, прогнозы по отдельным конечным изделиям, заказы на закупку, сведения о материально-производственных запасах и существующей производительности.

Уровень детализации показателей MPS выше, чем в производственном плане. В то время, как производственный план базируется на товарных группах (трехколесные велосипеды), главный календарный план производства разрабатывается по отдельным конечным изделиям (например, по каждой модели трехколесных велосипедов). Горизонт планирования может быть от трех до восемнадцати месяцев, но, прежде всего, он зависит от продолжительности процессов производства и закупки. Термин «генеральное календарное планирование» относится к процессу разработки главного графика производства. Термин «главный график производства» обозначает конечный результат этого процесса. Обычно планы пересматриваются и изменяются еженедельно или ежемесячно.

План потребности в ресурсах (MRP - Material Requirement Planning) - это план производства и закупки комплектующих изделий, которые используются при изготовлении предусмотренных главным календарным планом товаров. В нем указаны их необходимое количество и сроки предполагаемого изготовления или использования в производстве. Отделы закупок и контроля производственной деятельности используют MRP для принятия решений о сроках закупок или изготовления конкретной номенклатуры комплектующих изделий.

Уровень детализации высок. План потребности в ресурсах указывает, когда потребуется сырье, материалы и комплектующие для производства каждого конечного изделия. Горизонт планирования должен быть не менее общей длительности процессов закупки и производства. Как и в случае с главным календарным планом производства, он составляет от трех до восемнадцати месяцев.

Закупки и контроль над производственной деятельностью (PAC - Production Activity Control) представляют собой фазу внедрения системы производственного планирования и контроля. Процесс закупок отвечает за организацию и контроль поступления сырья, материалов и комплектующих. Контроль над производственной деятельностью - это планирование и реализация последовательности технологических операций.

Горизонт планирования очень короткий, приблизительно от дня до месяца. Уровень детализации высокий, поскольку речь идет о конкретных сборочных конвейерах, оборудовании и заказах. Планы пересматриваются и изменяются ежедневно.

Управление производительностью. На каждом уровне системы планирования и контроля производства необходимо проверять соответствие поставленных целей имеющимся в наличии ресурсам и производительности производственных мощностей. Основной процесс управления производством и ресурсами организации включает в себя расчет производительности, необходимой для производства в соответствии с поставленными целями, и нахождение методов достижения такой производительности. Без этого не может быть эффективного, пригодного для работы производственного плана. Если в нужный момент необходимой производительности достичь не удается, план требуется изменить.

Определение нужной производительности, сравнение ее с имеющейся и внесение поправок (или изменение планов) должно осуществляться на всех уровнях системы планирования и контроля производства.

Раз в несколько лет механизмы и оборудование требуют обновления или замены. Однако в периоды, рассматриваемые на этапах от производственного планирования до контроля над производственной деятельностью, изменения такого рода делать нельзя. В эти промежутки времени можно изменять количество смен, порядок сверхурочной работы, передача субподряда на работу и так далее.

Планирование продаж и операций (SOP - Sales and Operation Planning). Стратегический бизнес-план объединяет планы всех подразделений организации и обновляется, как правило, ежегодно. Однако эти планы следует время от времени корректировать с учетом свежих прогнозов и последних изменений рыночной и экономической ситуации. Планирование продаж и операций - это процесс, предназначенный для постоянного пересмотра стратегического бизнес-плана и координации планов различных подразделений. SOP - это кросс-функциональный бизнес-план, охватывающий продажи и маркетинг, разработку товаров и операций, а также совершенствование управления организацией. Операции определяют характеристики предлагаемых товаров, а маркетинг - характеристики спроса. SOP - это форум, на котором разрабатывается производственный план.

На рисунке изображено соотношение между стратегическим бизнес-планом и планом продаж и операций. Планирование продаж и операций рассчитано на среднюю продолжительность и включает в себя маркетинговый, производственный, технический и финансовый план.

Стратегический бизнес-план обновляется ежегодно, а планирование продаж и операций - это динамический процесс, в ходе которого планы организации корректируются регулярно, обычно не реже, чем раз в месяц. Процесс начинается в отделах продаж и маркетинга, которые сравнивают фактический спрос с планом продаж, оценивают потенциал рынка и прогнозируют дальнейший спрос. Затем скорректированный маркетинговый план передается в производственный, технический и финансовый отделы, которые вносят в свои планы поправки в соответствии с пересмотренным маркетинговым планом. Если эти подразделения решат, что не смогут обеспечить выполнение нового маркетингового плана, его требуется изменить.

Таким образом, в течение всего года постоянно пересматривается стратегический бизнес-план и обеспечивается согласованность действий различных подразделений.

У планирования продаж и операций есть ряд преимуществ:

1) оно служит средством корректировки стратегического бизнес-плана с учетом изменения условий;

2) оно служит средством управления изменениями, вместо того чтобы реагировать на изменения на рынке или в экономике после того, как они произойдут, руководители при помощи SOP изучают экономическую ситуацию не реже, чем раз в месяц, и оказываются в более выгодном положении, так как планируют перемены;

3) планирование гарантирует, что планы различных подразделений реалистичны, согласованы и соответствуют бизнес-плану;

4) оно позволяет разработать реальный план для достижения целей организации;

5) оно позволяет более эффективно управлять производством, материально-производственными запасами и финансированием.

Планирование производственных ресурсов (Material Requirement Planning II, MRP II).

В связи с тем, что для планирования требуется большой объем данных и множество расчетов, система планирования и контроля производства должна быть компьютеризирована. Если не использовать компьютеры, то придется тратить слишком много времени и сил на расчеты вручную, и эффективность работы организации будет поставлена под угрозу. Вместо того, чтобы составлять календарный план потребностей на всех этапах системы планирования, организация будет вынуждена продлить сроки выполнения различных планов и создать материально-производственные запасы, чтобы компенсировать отсутствие возможности быстро запланировать, что и когда потребуется.

Следовательно, это должна быть полностью интегрированная система планирования и контроля, действующая в направлении сверху вниз с поступающей снизу вверх обратной связью. Стратегическое бизнес-планирование интегрирует планы и действия маркетингового, финансового и производственного отделов для разработки планов, предназначенных для достижения общих целей организации.

В свою очередь, генеральное календарное планирование производства, планирование потребности в ресурсах, контроль над производственной деятельностью и закупки направлены на достижение целей производственного плана и стратегического бизнес-плана и, в конечном счете, организации. Если из-за проблем с производительностью возникает необходимость скорректировать приоритетный план на каком-либо уровне планирования, внесенные изменение должны отражаться на вышеупомянутых уровнях. Таким образом, везде в системе должна осуществляться обратная связь.

Алгоритм планирования производственных ресурсов (MRP II)