Удосконалення системи стимулювання праці персоналу на підприємстві

Размещено на http://www.allbest.ru/

Удосконалення системи стимулювання праці персоналу на підприємстві



План

1. Сутність стимулювання праці персоналу на підприємстві

2. Теорії мотивації персоналу на підприємстві

3. Система стимулювання праці на підприємстві та її оцінка



1. Сутність стимулювання праці персоналу на підприємстві

Стимулювання спрямовано на збільшення обсягу, розширення асортименту, підвищення технічного рівня і якості продукції, що випускається з урахуванням досягнень науково-технічного прогресу. У свою чергу, ефективна і якісна робота тягне за собою зниження собівартості і підвищення рентабельності виробництва, що дає можливість додатково матеріально заохотити працівників.

Питаннями що стосуються стимулювання праці персоналу займаються відомі вчені: Абалкін. А.Г., Бєлова В.П., Н.О., Дорін А.В., Жукова А.Л., та інші.

На думку відомих російських дослідників Травина В.В. і Дятлова В.А. стимулювання - це застосування стосовно людини стимулів для її зусилль, стараннь, цілеспрямованості та для розв'язання завдань.

Абалкін. А.Г. стимулювання праці пояснив як спосіб винагороди працівників за участь у виробництві, заснований на зіставленні ефективності праці і вимог технології.

Інше визначеня стимулювання праці дала Жукова А.Л. Вона визначила, що стимулювання праці - це цілеспрямоване або нецілеспрямовану вплив на людину або групу людей з метою підтримки певних характеристик їх трудової поведінки, насамперед заходи трудової активності.

Бєлова В.П. розглянула стимулюванні праці як один із загальних способів соціального керування, впливу на поводження, діяльність індивідів, соціальних груп, трудових колективів.

У соціологічній літературі згадується чимало різних підходів до класифікації стимулювання праці. Так, А.В. Дорін найзагальнішими з них вважає жорстке й ліберальне стимулювання.

Жорстке стимулювання засноване на примусі людини до витрачання зусиль. Механізмом примусу є орієнтація на деякий ціннісний мінімум, тобто боязнь неотримання, недосягнення ціннісного мінімуму, зокрема й оплати праці.

Ліберальне стимулювання ґрунтується в основному на залученні людини до витрачання зусиль. Механізмом залучення є орієнтація людини на певний ціннісний максимум, тобто приваблива ймовірність одержання, досягнення ціннісного максимуму, у тому числі й оплати праці.

При створенні системи стимулювання слід виходити з розроблених в теорії управління і застосовуваних в ринковій економіці принципів:

-Комплексність;

-Системність;

-Регламентація;

-Спеціалізація;

-Стабільність;

-Цілеспрямоване творчість.

Перший принцип - комплексність. Комплексність припускає, що необхідний всебічний підхід з урахуванням всіх можливих факторів: організаційних, правових, технічних, матеріальних, соціальних, моральних і соціологічних.

Організаційні фактори - це встановлення певного порядку проведення робіт, розмежування повноважень, формулювання цілей і завдань. Правильна організація виробничого процесу закладає фундамент під подальшу ефективну і якісну роботу.

З організаційними факторами тісно взаємодіють правові чинники, які мають на меті забезпечення відповідності прав і обов'язків працівника в процесі праці з урахуванням покладених на нього функцій. Це необхідно для правильної організації виробництва та подальшого справедливого стимулювання.

Технічні фактори припускають забезпечення персоналу сучасними засобами виробництва та оргтехнікою. Так само як і організаційні, ці аспекти є основними в роботі підприємства.

Матеріальні фактори визначають конкретні форми матеріального стимулювання: заробітну плату, премії, надбавки і т.д. і їх розмір.

Соціальні фактори припускають підвищення зацікавленості працівників шляхом надання їм різних соціальних пільг, надання соціальної допомоги, участі працівників в управлінні колективом.

Моральні чинники представляють комплекс заходів, метою яких є забезпечення позитивного морально-етичного клімату в колективі, правильний підбір і розстановку кадрів, різні форми моральних заохочень.

Фізіологічні фактори включають комплекс заходів, спрямованих на збереження здоров'я і підвищення працездатності співробітників. Ці заходи проводяться відповідно до санітарно-гігієнічними, ергономічними і естетичними вимогами, які містять в собі норми щодо оснащення робочих місць і встановлення раціональних режимів праці та відпочинку. Фізіологічні фактори грають не менш важливу роль у підвищенні ефективності та якості виконуваної роботи, ніж інші.

Всі перераховані фактори повинні застосовуватися не окремо, а в сукупності, що дає гарантію отримання хороших результатів. Саме тоді стане реальністю значне підвищення ефективності та якості роботи.

Принцип комплексності вже у своїй назві визначає проведення зазначених заходів не по відношенню до одного або декільком співробітникам, а по відношенню до всього колективу підприємства. Такий підхід дасть значно більший ефект на рівні всього підприємства.

Другий принцип - системність. Якщо принцип комплексності передбачає створення системи стимулювання з урахуванням всіх її чинників, то принципі системності передбачає виявлення і усунення суперечностей між факторами, їх ув'язку між собою. Це дає можливість створення системи стимулювання, яка внутрішньо збалансована за рахунок взаємного узгодження її елементів і здатна ефективно працювати на благо організації.

Прикладом системності може бути система матеріального і морального стимулювання найманих працівників, заснована на результатах контролю якості та оцінки внеску працівника, тобто існує логічний взаємозв'язок між якістю та ефективністю роботи та подальшим винагородою.

Третій принцип - регламентація. Регламентація передбачає встановлення певного порядку у вигляді інструкцій, правил, нормативів і контроль за їх виконанням. У цьому зв'язку важливо розмежувати ті сфери діяльності працівників, які вимагають жорсткого дотримання інструкцій і контролю за їх виконанням, від тих сфер, в яких працівник повинен бути вільний у своїх діях і може проявити ініціативу. При створенні системи стимулювання об'єктами регламентації повинні бути конкретні обов'язки того чи іншого працівника, конкретні результати його діяльності, витрати праці, тобто кожен співробітник повинен мати повне уявлення про те, що входить в його обов'язки і яких результатів від нього чекають. Крім того, необхідна регламентація і в питанні оцінки кінцевої роботи, тобто повинні бути чітко встановлені ті критерії, за якими буде оцінюватися кінцева робота співробітника. Така регламентація, тим не менш, не повинна виключати творчий підхід, який у свою чергу також повинен бути врахований у подальшому винагороду працівника.

Регламентація змісту виконуваної роботи співробітників підприємства повинна вирішувати такі завдання:

1) визначення робіт та операцій, які повинні бути покладені на працівників;

2) забезпечення працівників необхідної їм для виконання покладених на них завдань інформацією;

3) розподіл робіт та операцій між підрозділами підприємства за принципом раціональності;

4) встановлення конкретних посадових обов'язків для кожного працівника відповідно до його кваліфікацією і рівнем освіти.

Регламентація змісту праці служить підвищенню ефективності виконуваної роботи.

З точки зору стимулювання виконуваної роботи дуже важливу роль грає регламентація результатів виконуваної роботи. Вона включає в себе:

1) визначення ряду показників, що характеризують діяльність підрозділів підприємства і кожного працівника зокрема, які враховували б внесок підрозділів і окремих працівників у загальний результат діяльності підприємства;

2) визначення кількісної оцінки по кожному з показників;

3) створення загальної системи оцінки внеску працівника в досягнення загальних результатів діяльності з урахуванням ефективності та якості виконуваної роботи.

Таким чином, можна сказати, що регламентація в питаннях стимулювання грає дуже важливу роль, впорядковуючи систему стимулювання на підприємстві.

Четвертий принцип - спеціалізація. Спеціалізація - це закріплення за підрозділами підприємства і окремими працівниками певних функцій і робіт відповідно до принципу раціоналізації. Спеціалізація є стимулом до підвищення продуктивності праці, зростанню ефективності і поліпшенню якості роботи.

П'ятий принцип - стабільність. Стабільність передбачає наявність сформованого колективу, відсутність плинності кадрів, наявність певних завдань і функцій, що стоять перед колективом і порядку їх виконання. Будь-які зміни, що відбуваються в роботі підприємства, повинні проходити без порушення нормального виконання функцій того або іншого підрозділу підприємства або співробітника. Тільки тоді не буде зниження ефективності і якості виконуваної роботи.

Шостий принцип - цілеспрямована творчість. Система стимулювання на підприємстві повинна сприяти прояву працівниками творчого підходу. Сюди можна віднести і створення нових, більш досконалих виробів, технологій виробництва і конструкцій застосовуваної техніки або видів матеріалів, та пошук нових, більш ефективних рішень в галузі організації виробництва і управління.

На сьогоднішній день стимулювання персоналу розглядається як елемент загальної системи роботи з персоналом, який нерозривно пов'язаний з нею і з усіма іншими елементами системи. Цей підхід передбачає, що людський фактор є одним з визначальних в успіху організації в умовах конкурентної боротьби на ринку. Тому до програми роботи з персоналом крім визначення форм і методів стимулювання найманих працівників входять планування кадрового складу, якісна підготовка персоналу, формування показників оцінки як робочих місць, так і результатів праці, тренінги за фахом і з менеджменту для керівних кадрів та інші напрямки роботи з персоналом .

Стимулювання праці ефективно тільки в тому випадку, коли органи керування вміють домагатися й підтримувати той рівень роботи, за який платять. Ціль стимулювання не взагалі спонукати людину працювати, а спонукати її робити краще (більше) того, що обумовлено трудовими відносинами. Ця мета може бути досягнута тільки при системному підході й стимулюванні праці.

Стимули праці залежно від того, задоволення яких потреб працівника вони сприяють поділяють на матеріальній нематеріальні.Найважливішим видом стимулювання є матеріальне, покликане відігравати провідну роль у підвищенні трудової активності працівників. Цей вид складається з матеріально-грошового й матеріально-негрошового стимулювання. До негрошових стимуліввідносять умови побутового обслуговуванняна підприємстві, надання житла, путівок на відпочинок і лікування, прав на придбання дефіцитних благ, а також забезпечення дитячими установами.Значення цього видуматеріальних стимулів зростає у зв'язку з інфляцією грошей. До не грошових стимулів відносять також рівень організації праці й санітарно-гігієнічних умов на підприємствах, які впливають на вибір місця роботи.

Більш ґрунтовне виявлення місця і ролі стимулювання загалом, механізмі регулювання трудової поведінки вимагає визначити його функції по відношенню до цього поведінки.

Виділюють такі функції стимулюваня праці:

-економічну;

-соціальну;

-соціально-психологічнуі моральну;

-виховну.

Економічна функція полягає в тому, щоб сприяти підвищенню ефективності виробництва, вирішення тих конкретних завдань, які на кожному історичному етапі стоять перед економікою. Ця функція служить предметом економічної науки. Економічна функція передбачає вдосконалення розподільчих відносин. Одна з актуальних проблем більш повної реалізації цієї функції - диференціація заробітної плати залежно від реальних відмінностей у праці, в його результатах.

Сенс соціальної функції стимулювання праці полягає в тому, що соціально-економічне становище працівників у значній мірі визначається комплексом тих економічних і соціальних благ, якими володіє людина, займаючи ту чи іншу позицію в системі суспільного розподілу праці. Стимулювання праці через диференціацію доходів впливає на соціальну структуру суспільства і виробничо-господарських комплексів. Крім того, використовуючи широкий набір матеріальних, духовних і соціальних благ, воно є основою задоволення різноманітних потреб працівника, розвитку її особистості, її здібностей.

Соціально-психологічна функція стимулювання полягає в тому впливі, який чинить вся організація системи стимулювання на формування внутрішнього світу працівника: його потреб, цінностей, орієнтації, установок, мотивації праці, на формування того чи іншого типу відносини до праці, сприйняття його як найважливішої соціальної цінності . Соціально-психологічна функція тісно пов'язана, переплітається з моральної, виховною функцією стимулювання, що відбиває «внесок» стимулювання у формування моральних якостей працівника, у формування трудової моралі. Реалізація цих функцій на сучасному етапі зумовлює новий підхід до принципу «від кожного - за здібностями, кожному - за працею». Удосконалення розподільних відносин спрямоване на більш повне утвердження соціальної справедливості. Коли механізм розподілу деформований, не обов'язково більше отримує і краще живе той, хто краще працює. Праця в цьому випадку не є основним джерелом добробуту і не сприймається як соціальна цінність. Підвищується значимість інших, в тому числі і нетрудових, джерел доходів, працівники орієнтуються часом не на працю в суспільному виробництві, та їх економічне становище не визначається цією працею, підривається віра в соціальну справедливість, розхитується трудова мораль. На зміцнення соціальної справедливості, трудового способу життя і спрямована активна соціальна та економічна політика держави.

Ведучи мову про стимулювання необхідно зупинитися на такому понятті як мотивація, бо це поняття нерозривно пов'язане із стимулюванням праці.

Мотивація - це процес спонукання кожного працівника і аналіз усіх членів його колективу до активної діяльності задоволення якихось своїх потреб й у досягнення мети организації.

Мотивація - це сукупність внутрішніх та зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, задають межі і форми роботи і надають цій діяльності спрямованість, орієнтовану для досягнення певних цілей. Вплив мотивації на поведінку людини залежить від багатьох чинників, багато в чому індивідуально і не може змінюватися під впливом зворотного зв'язку з боку діяльності.

Вирізняють основні завдання мотивації:

-формування в кожного працівника розуміння сутності та значення мотивації у процесі праці;

-навчання персоналу та керівників психологічним основам спілкування і межах підприємтсва;

-формування в кожного керівника демократичних підходів до управління персоналом із сучасних методів мотивації.

Мотивування - це процес, який діє на людину з єдиною метою спонукання її до певних дій шляхом пробудження у ній певних мотивів. Мотивування можна вважати серцевиною і основою управління людиною. Ефективність управління у дуже великій мірі залежить від того, на скільки успішно здійснюється процес мотивування.

Стимули виконують роль важелів впливу, викликаючи дію певних мотивів. В ролі стимулів можуть виступати окремі предмети, дії інших людей, обіцянки, компенсації і т.д.

Процес використання різних стимулів для мотивування людей називається процесом стимулювання. На думку відомих російських дослідників Травина В.В. і Дятлова В.А. стимулювання - це застосування стосовно людини стимулів для її зусилль, стараннь, цілеспрямованості та для розв'язання завдань.

Стимулювання праці передбачає створення умов, у яких активна трудова діяльність, дає певні заздалегідь зафіксовані результати.

Поняття мотивація і стимулювання нерозривно пов'язані між собою, насамперед тим, що стимулювання - це один із засобів, з допомогою якого не може здійснюватися мотивування.

2. Теорії мотивації персоналу на підприємстві

При стимулюванні праці як надання працівникові винагороди за працю, яку він використовує для задоволення своїх потреб, необхідно враховувати, що різні люди по-різному підходять до цього питання, визначаючи для себе різні цінності. Так, для людини високого матеріального достатку зайвий час для відпочинку може бути більш значуще, ніж додатковий заробіток, який він одержав би за понаднормову роботу. Для багатьох людей, наприклад, працівників, що займаються інтелектуальною працею, більш значущими будуть повагу з боку колег і цікава робота, ніж додаткові гроші, які він міг би отримати, займися торгівлею або ставши комерційним агентом.

При вирішенні питань стимулювання працівників необхідно виходити з пріоритетів у мотивації праці у працівників. На різних рівнях соціально-економічного розвитку суспільства різні і типи трудової мотивації працівників.

Мотивація - це процес спонукання людини до діяльності під впливом внутрішніх і зовнішніх рушійних сил для досягнення цілей організації.

Працівник є не тільки важливим ресурсом в організації, він має, на відміну від матеріальних чинників виробництва, свої цілі, цінності, уявлення. очікування й потреби. На поведінку працівника, в тому числі і його ставлення до конкретної діяльності, виконанню визначеного завдання, впливають також умови діяльності і її зміст, взаємовідношення з колегами, ситуація в організації і в суспільстві в цілому.

Мотивація має істотному відміну від інших функцій управління. Такі функції, як планування, організація, регулювання, контроль і аналіз здійснюються в основному менеджментом організації. Виконавчий персонал, як правило, грає при виконанні цих функцій пасивну роль.

В реалізації ж мотивації, як функції управління, виконавчий персонал організації грає саму активну роль. Цілі, цінності, установки, потреби цього персоналу-не тільки предмет аналізу теорій мотивації, але і безпосередні рушійні сили діяльності по досягненню цілей організації.

Сучасні теорії мотивації включають початкові, змістовні і процесуальні теорії мотивації.

Початкові теорії мотивації складалися виходячи з аналізу історичного досвіду поведінки, матеріального і морального заохочення. Теорії «X», «У», в основі яких лежить ставлення людини до праці вперше розроблені Ф.У. Тейлором, Д. Мак Грегором і японським вченим В. Оучи.

«Х», «У», - це абсолютно різні моделі мотивації, орієнтовані на різний рівень потреб.

За теорією «Х» природно застосування в якості головного стимулу примусу, а допоміжного - матеріальне заохочення.

Стимули спонукання до праці в теорії «У» розташовуються в наступному порядку: самоствердження, моральне і матеріальне заохочення.

В змістовних теоріях аналізується зміст таких категорій, як потреби і винагороди, а також їх вплив на поведінку виконавців. В процесуальних теоріях аналізується поводження людей з обліком як потреб і винагород, так і інших чинників.

У теорії особистих досягнень найбільш відомими є теорії Маслоу, Герцберга, Альдерфа і Мак-Клеланда. Автори змістовних теорій мотивації основну увагу приділяють угрупованню, класифікації потреб і виявленню мотивуючого впливу різних груп потреб.

Особливий внесок у теорію мотивації вніс Абрахам Маслоу, який розробив ієрархію потреб людини. Завдяки йому стало відомо про складність і структурі людських потреб та їх вплив на мотивацію. Працюючи над своєю теорією мотивації в 40-і рр. XX в., Маслоу, проаналізувавши потреби, визначив послідовність їх виникнення (ієрархію)

Перше місце займають фізіологічні потреби, необхідні для виживання індивіда. Вони включають потреби в їжі, воді, відпочинку, а також сексуальні потреби.

На другому місці знаходяться потреби в безпеці і впевненості в майбутньому. В їх число входять: потреби в захисті від фізичних і психологічних небезпек з боку навколишнього світу і впевненість у можливості задоволення фізіологічних потреб у майбутньому.

Третє місце займають соціальні потреби, звані іноді потребами в причетності. Це поняття, яке включає почуття приналежності до кого або чого-небудь.

На четвертому місці знаходяться потреби в повазі, в які входять потреби в самоповазі, компетентності, повазі з боку оточуючих, визнанні.

На п'ятому місці знаходяться потреби самовираження, т. Е. Реалізації своїх потенційних можливостей і зростанні як особистості.

У відповідності з теорією Маслоу всі потреби можна згрупувати в строгій ієрархічній послідовності, т. Е. Фізіологічні потреби, потреби в безпеці і захищеності відносяться до первинних потреб, а всі інші належать до вторинних.

Цим ще раз підкреслюється, що потреби нижніх рівнів вимагають першочергового задоволення і, отже, впливають на поведінку людини, перш ніж мотивації починають позначатися потреби високих рівнів.

В певний період часу людина намагатиметься прагнути до задоволення тієї потреби, яка для нього є найбільш важливою. Перш ніж приступати до задоволення вищих потреб, людина задовольняє потребу більш низького рівня. Людина, відчуває голод, в першу чергу буде намагатися знайти їжу і тільки після цього спробує побудувати притулок. Однак, живучи в зручності та безпеки, людина буде прагнути до діяльності і соціальним контактам і тільки після цього почне прагнути до поваги з боку оточуючих. І тільки після того, як людина відчує внутрішню задоволеність і повагу оточуючих, його потреби почнуть рости з його потенційними можливостями.

На думку Альдерфера, людей турбують тільки три потреби - потреба існувати, потреба спілкуватися з іншими і потребу свого росту і розвитку. Він стверджував, що ці три потреби аналогічні потребам, виділеним Маслоу. Потреба існувати аналогічно фізіологічнії потребі. Потреба спілкуватися з іншими - потреба соціального типу. Потреба зростання - потреба в самореалізації, у повазі. Клейтон Альдерфер стверджував, що сьогоднішні потреби можуть залишитися незадоволеними і через п'ять років, і тоді можна поміняти орієнтири. Будучи молодою людиною, людина може прагнути стати президентом компанії. В зрілому віці він може вже не хотіти стати президентом, так як це забирає надто велику частину життя. Це вже другий погляд на потреби людини.

Теорія Альдерфера має принципову відмінність від теорії Маслоу - рух по ієрархії може здійснюватися як знизу вгору, так і зверху вниз в тому випадку, якщо не задовольняється потреба верхнього рівня. Від потреби існувати ви можете перейти до потреби спілкування. Але ваш службове зростання може сповільнитися, і замість прагнення до зростання по службових сходах вас цікавитимуть відносини з людьми.

Фpeдepік Гepцбepг в другій половині 1950-x рр. paзpобив мoдeль мoтивaціі, ocнoвaннy нa пoтpебах. В цій мoдeлі він виділив дві великі кaтeгopії і нaзвaв їx "гігієнічні фaктopи" і "мoтивaція".

До гігієнічних фaктopів Гepцбepгa відноситься:

1. пoлітикa фіpм і aдмініcтpaціі;

2. yмови paбoти;

3. зapобітна плата;

4. особисті відносини начальства з підлеглими;

5.степінь безпосереднього контролю за роботою.

Мoтивaція пo Гepцбepгy складається з таких складових:

1. ycпіх;

2. просування пo cлyжбі;

3. признання і одобрення результатів роботи;

4. висока ступінь відповідальності;

5. можливості творчого і ділового росту.

Гігієнічні фaктopи зв`язaні з зовнішным середовищем, в якому здійснюється pобoтa, a мoтивaція зв.`язaнa з caмим xapaктepoм і сутністю pобoти. стимулювання праця персонал потреба

На думку Гepцбepгa, при відсутності або нeдocтатності cтупeня гігієнічниx фaктopів y любини нacтyпaє незадоволення власною роботою. Але якщо вони достатні, тo caмі пo cобі викликають задоволення роботою і здатні мотивувати людину нa будь-щo. Гepцбepг oписував cпіввідношення між задоволенням ы не задоволенням діяльносты таким чином: "Результати нашого дослідження, a тaкож peзyльтaти, отримані мнoю в xoді обговорення з іншими спеціалістами, які використовували зовсім інші методи, позволяють зробити висновок, щo фaктopи, які викликають задоволення роботою і забезпечують мотивацію, - цe зовсім інші фактори, чим ті, які викликають незадоволення роботою. Оскільки при аналізі причин задоволення і незадоволення роботою приходиться розглядати 2 групи факторів, то ці два почуття не є прямими противоположностями один одному".

Теорія мотивації Мак-Клелланда висвітлює теорію вищих рівнів. Девід Мaк-Клeллaнд вважав, щo людям притаманні тpи пoтpeбнocті: влада, ycпіx і причетність.

Потреба влади виражається в бажанні керувати, впливати на інших людей. Люди з потребою влади частіше всього проявляють себе як відкриті і енергійні люби, сміливо йдуть на конфлікти, і стараються залишити свої погляди на те що відбувається. Дуже часто це хороші оратори, які вимагають до себе підвищеної уваги зі сторони оточуючих. Процес управління приваблює людей з потребою влади, так як вона дає можливість проявити і реалізувати себе.

Проводячи аналіз способів задоволення потреби влади, Мaк-Клeллaнд замітив, що "тих людей, у яких найвищою є потреба у владі і відсутня схильність до авантюризму, або тиранії, а основною є потреба до прояви свого впливу. Особистий вплив може бути основою лідерства тільки в невеликих групах.Якщо людина хоче стати лідером великого колективу, вона повинна використовувати спеціалізовані форми для прояви свого впливу".

Потреба успіху знаходиться між потребою поваги і потребою самовираження. Вонa задовольнється в peзyльтaті завершення роботи до свого логічного завершення. Люди з високо розвинутою потребою успіху , якщо і ризикують, роблять це, знаючи міpy, і люблять cитyaції, кoли вoни в змозі взяти нa ceбе особисту відповідальність зa пошук pішeння ситуації яка складеться.

Відповідно, якщо необхідно мотивувати людей з потребою успіху, то необхідно ставити перед ними задачі з помірним ступенем ризику, або можливістю неудачі.

Мотивація на основі потреби в причетності пo Мaк-Клeллaндy дуже схожа з соціальною потребою по Маслоу. Для цих людeй вaжливе спілкування в колективі, налагоджені дружні стосунки, надання підтримки і допомоги. Людина з потребою причетності буде зацікавлений такою роботою, яка зможе дати йому можливість соціального спілкування.

Керівникам в даному випадку необхідно підтримувати атмосферу, як не буде особисті відношення.

В змістовних теоріях мотивації розглядався вплив задоволення потреб працівника на результати його діяльності. Це дозволило обґрунтувати висновок про те, що задоволений виконавець працює краще.

В основі процесуальних теорій мотивації лежить концепція І. Павлова про те, що будь-яка поведінка людини - це результат впливу стимулу. Тому поведінка людини підтвердили впливу за допомогою перебудови (зміни) середовища або процесу, в якому працює людина. Так само поведінка людини визначається і результатом (наслідками) обраного в даній ситуації типу поведінки.

До найбільш популярних процесуальним теоріям можна віднести:

1. теорію очікування Віктора Врума;

2. теорію справедливості С. Адамса;

3. комплексну теорію Портера-Лоулера.

Теорія очікування Віктора Врума

У відповідності з теорією очікування мотивація розглядається як функція трьох видів:

-Очікувань;

-Очікуваного результату роботи;

-Очікуваного винагороди від цього результату;

-Очікуваної цінності винагороди.

Величина зусиль, докладених людиною для реалізації поставленої перед ним задачі, буде безпосередньо залежати від того, яка оцінка ймовірності успіху при виконанні поставленого завдання, а також ймовірність отримання за докладені зусилля цінного для нього винагороди.

Що ступінь відповідності фактичних подій очікуваним, тим більше ймовірність повторення даного типу поведінки.

Теорія справедливості С. Адамса виходить з того, що людина суб'єктивно оцінює результати праці і отриману винагороду, порівнюючи їх з результатами і винагородою інших співробітників. При цьому суб'єктивній оцінці піддаються й витрачені зусилля.

Якщо винагорода сприймається як справедливе, виробниче поведінка повторюється, якщо ні - то можливі наступні реакції людини:

скорочення витрат власних сил ("Я не маю наміру повністю викладатися за таку зарплату");

спроба збільшити винагороду за свою працю (вимога, шантаж);

переоцінка своїх можливостей (зниження впевненості в собі);

спроба вплинути на організацію або на керівника з метою змінити оплату або навантаження інших співробітників;

вибір іншого об'єкта порівняння ("Мені з ними не рівнятися");

спроба перейти в інший підрозділ або іншу організацію.

Дослідження показують, що зазвичай, коли люди вважають, що їх недооцінюють, то вони починають працювати менш інтенсивно. Якщо ж вони вважають, що їм переплачують, то вони менш схильні змінити свою поведінку.

Основний висновок теорії справедливості для практики управління полягає в наступному. До тих пір, поки люди не почнуть вважати, що вони одержують справедливу винагороду, вони будуть прагнути зменшувати інтенсивність праці.

Керівник повинен пояснити, що високооплачуваний колега отримує більше тому, що він володіє досвідом, що дозволяє йому виробляти більше. Коли буде досягнута така ж результативність, винагороди зрівняються. Спроба вирішити проблему виникнення в співробітників почуття несправедливої оцінки їхньої праці шляхом закритості сум винагороди змушує людей підозрювати несправедливість там, де її насправді немає.

Модель мотивації Портера-Лоулера розглядає мотивацію як функцію витрачених зусиль, отриманих результатів, сприйняття працівниками винагороди (справедливе-несправедливе), ступінь задоволення.

Результати праці залежать від витрачених зусиль і здібностей людини до виконання конкретної роботи.

В свою чергу зусилля, що витрачаються працівником для досягнення результату, залежатимуть від оцінки ймовірності отримання винагороди та її цінності для працівника. Винагорода, сприймається як справедливе, підвищує мотивацію, і навпаки. Ступінь задоволеності є результат як зовнішнього, так і внутрішнього винагороди. Причому саме ступінь задоволеності є мірою цінності винагороди.

Зовнішнє винагороду дається організацією в вигляді заробленої плати, похвали, заохочень, просування по службі і т. П. Внутрішнє винагороду, виходить від самої роботи, реалізує потреби високого рівня, і, як правило, є найбільш імовірною причиною почуття задоволеності (значимості, визнання, самовираження).

В розглянутих вище теоріях важливе місце займає обґрунтування диференціації винагороди конкретного виконавця. Однак індивіди працюють у конкретній організації. На їхню мотивацію істотний вплив роблять умови і міра задоволення потреб іншими членами організації.

3. Система стимулювання праці на підприємстві та її оцінка

Система стимулювання праці передбачає комплекс заходів, спрямованих на підвищення трудової активності людей і як наслідок підвищення ефективності праці та її якості.

Говорячи про систему стимулювання працівників, необхідно виділити основні вимоги до неї. До таких можна віднести:

1) ясність і конкретність системи стимулювання в цілому, положень про заробітну плату та додаткові виплати;

2) чітке виклад трудових обов'язків працівника;

3) створення системи об'єктивної оцінки працівників і виключення суб'єктивності в оцінці;

4) залежність розміру заробітної плати від складності і відповідальності роботи;

5) можливість необмеженого зростання заробітної плати зі зростанням індивідуальних результатів працівника;

6) облік в оплаті праці рівня значимості тих чи інших робіт для підприємства;

7) рівна оплата працівників з однаковою складністю і відповідальністю виконуваних робіт у різних підрозділах підприємства (відноситься до базової оплати без урахування додаткових виплат за результатами).

Оцінка праці є однією їх найважливіших функцій управління персоналом та її роль в системі управління організацією полягає в тому, що саме на її основі керуючий суб'єкт приймає відповідні рішення, які безпосередньо впливають на об'єкт - персонал організації. І від того, наскільки ця інформація якісна і надійна, в кінцевому рахунку, залежить ефективність прийнятого рішення. Тому і кар'єра, і заохочення, і подальша робота співробітників організації залежить саме від цього рішення.

Персонал - це особовий склад організації, що включає всіх найманих працівників, працюючих власників або співвласників.

Для того щоб діяльність персоналу була більш результативною і використовувалася досить ефективно, необхідно використовувати оцінку праці, із застосуванням показників і винагородою з їх досягнення. Оцінка персоналу - справа трудомістка і дороге з точки зору ресурсів втягуються в нього менеджерів організації. Успіх багато в чому залежить від правильної організації та вибору технології оцінки.

Оцінка праці дає можливість вирішити такі кадрові завдання:

a) оцінити потенціал для просування і зниження некомпетентних співробітників;

б) знизити витрати на навчання;

в) підтримувати в співробітників почуття справедливості і підвищувати трудову мотивацію;

г) організувати зворотний зв'язок співробітникам про якість їхньої роботи;

д) розробляти кадрові програми навчання і розвитку персоналу;

Для організації ефективної системи оцінки результативності праці працівників необхідно:

а) встановити стандарти результативності праці для кожного робочого місця і критерії її оцінки;

б) виробити політику проведення оцінок результативності праці (коли, як часто і кому проводити оцінку);

г) зобов'язати певних осіб здійснювати оцінку результативності праці;

д) зобов'язати осіб, що проводять оцінку, збирати дані про результативність праці;

е) обговорити оцінку з працівником;

ж) прийняти рішення і документувати оцінку працівника в організації.

Утруднення викликає оцінка складних, комплексних видів діяльності, яка зачіпає безліч людей, оскільки виникає проблема оцінки внеску кожного працівника підприємства в отримання результату.

Етапи оцінки праці на конкретному робочому місці припускають:

1) Опис функцій і праці працівника на сучасному підприємстві;

2) Визначення вимог, що пред'являються працівнику на підприємстві;

3) Оцінку працівника підприємства по факторах (конкретного виконавця);

4) Розрахунок загальної оцінки працівників підприємства на сучасному рівні;

5) Оцінку рівня компетентності співробітника в своїй професії на підприємстві;

6) Доведення результатів аналізу та оцінки праці до підлеглого.

Для того щоб процедури оцінки праці були ефективні на кожному конкретному підприємстві, вони повинні відповідати наступним вимогам:

а) використовувані критерії повинні бути зрозумілі виконавцю й оцінювачу;

б) інформація, яка використовується для оцінки, повинна бути доступна;

в) результати оцінки повинні бути пов'язані з системою заохочення;

г) система оцінки повинна відповідати ситуаційному контексту.

Таким чином, оцінка результативності праці - це одна з головних функцій з управління персоналом, спрямована на визначення рівня ефективності виконання роботи керівником або фахівцем, тобто цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, мотивацій і властивостей) вимогам посади.

Для проведення повноцінної оцінки персоналу розроблено цілий комплекс методів, який включає стандарти і нормативи, оціночні шкали, оцінку робочого поведінки, методи ранжирування, заданий розподіл і управління за цілями. Вибір найбільш відповідного методу або методів оцінки, найкращим чином відповідає поставленим цілям, робочим умовам і потребам організації і сформованої в ній організаційної культури - одне з найскладніших завдань, що стоять перед керівництвом підприємства. Ефективна оцінка персоналу відіграє велику роль в управлінні ним, будучи основою ряду важливих кадрових процедур. Інформація, отримана за допомогою оціночних процедур, істотно розширює і якісно збагачує базу даних по персоналу і дозволяє здійснювати так званий моніторинг стану персоналу. Для досягнення об'єктивних результатів в оцінці діяльності персоналу керівництву, необхідно перш за все, об'єктивно оцінити свої власні здібності та результати роботи і навчитися уникати помилки оцінювання.

На показники кінцевих результатів праці працівників, як і на його утримання, впливає сукупність різних факторів. Облік цих факторів обов'язковий при проведенні оцінки результативності праці конкретних посадових осіб в конкретних умовах місця і часу, оскільки підвищує ступінь обґрунтованості, об'єктивності і достовірності висновків оцінювання.

Оцінка результатів праці різних категорій працівників (керівників, фахівців, інших службовців, робітників) різниться своїми критеріями, значимістю, показниками або характеристиками, складністю виявлення результатів. Досить просто ця задача вирішується для категорії робітників, особливо робітників-відрядників, оскільки кількісні та якісні результати їх праці виражаються у кількості виробленої продукції та їх якості. Шляхом порівняння із запланованим завданням і оцінюється результат їхньої праці. Оцінка результатів праці керівників і спеціалістів значно складніше, оскільки вона характеризує їх здатність надавати безпосередній вплив на діяльність будь-якого виробничого чи управлінського ланки. У узагальненому вигляді результат праці працівника апарату управління характеризується рівнем, або ступенем досягнення мети управління при найменших витратах. При цьому важливе практичне значення має правильне визначення кількісних або якісних показників, що відображають кінцеві цілі організації.

Необхідно виділити і таке ключове поняття як критерій оцінки - свого роду поріг, за яким стан показника задовольнятиме або не задовольняти встановленим (запланованим, нормованим) вимогам.

Тому при виборі критеріїв оцінки слід враховувати, по-перше, для вирішення яких конкретних завдань використовуються результати оцінки і, по-друге, для якої категорії і посади працівників встановлюються критерії, враховуючи, що вони будуть диференціюватися залежно від складності, відповідальності і характеру діяльності працівника. Виділяючи три категорії управлінських працівників, слід мати на увазі, що працівники кожної з цих категорій вносять свій вклад в управлінський процес: фахівці виробляють і готують рішення, інші службовці їх оформляють, а керівники приймають рішення, оцінюють їх якість, компетентність і контролюють терміни виконання даної роботи.

При підготовці до оцінки ефективності праці персоналу формується певний набір показників, який необхідний для того, щоб відобразити суть роботи і необхідні результати на виході. Всі показники повинні бути взаємопов'язаними, збалансованими і перебувати в системі. Але при цьому ми не забуваємо про те, що вони повинні чітко відповідати своїй специфіці діяльності. При використанні показників, які знаходяться в системі, набагато простіше проводити оцінку праці персоналу і систематизувати результати оцінки, відповідно, приймати рішення в якій області коригувати діяльність персоналу. Зазначимо, що показник - це те, що допомагає при оцінці визначити ступінь відповідності посаді працівника в організації, робочому місцю.

Для оцінки ефективності праці потрібно велика кількість показників, які охоплювали б і обсяг роботи, і її результати.

Основними показниками, що характеризують результати діяльності персоналу на підприємстві, можуть виступати:

-продуктивність (персонал виконує необхідну роботу з мінімальними зусиллями для себе і максимальною віддачею для інших, але при цьому варто пам'ятати, що продуктивність праці залежить не тільки від бажання співробітника якісно і швидко працювати, але і від факторів, які впливають на продуктивність праці);

-інтенсивність (полягає в кількості праці, витраченого співробітником в процесі виробництва або створення товару / послуги за певний проміжок часу); задоволеність працею (показує, як співробітники оцінюють всі умови роботи в організації, оскільки від неї також залежить ефективна і продуктивна робота персоналу);

-компетентність (надає то, як співробітники вміють виконувати свої робочі функції, які стосуються займаної посади);

-професійна поведінка та особистісні якості співробітників (стандарти, розроблювані всередині організації на основі ряду документів, посадових інструкцій, вимог до робочого місця, а також в сукупності наявність придбаних навичок з інших місць роботи);

Оцінка ефективності праці за показниками характеризується досягненням результату трудової діяльності або ступенем наближення до неї з боку персоналу. Зазначимо, що ефективність праці визначається значеннями показників, які відображають досягнення кінцевого результату праці працівником на підприємстві.

Результат праці фахівців визначається виходячи з обсягу, повноти, якості, своєчасності виконання закріплених за ними посадових обов'язків. При виборі показників, що характеризують ключові, основні результати праці керівників і фахівців, слід, враховувати, що вони роблять безпосередній і вирішальний вплив на результат всієї діяльності організації; займають значну частину робочого часу персоналу в організації; їх порівняно небагато.

Процедура оцінки результатів праці буде ефективною при дотриманні наступних обов'язкових умов: встановлення чітких "стандартів" результатів праці для кожної посади (робочого місця) і критеріїв її оцінки; вироблення процедури проведення оцінки результатів праці (коли, як часто і хто проводить оцінку, методи оцінки); надання повної та достовірної інформації оцінювачу про результати праці працівника; обговорення результатів оцінки з працівником; прийняття рішення за результатами оцінки і документування оцінки. Оцінка психологічних характеристик особистості часто зустрічається при підборі персоналу. Методики оцінки обмежуються тестуванням та інтерв`ю. Якість оцінки залежить від кваліфікації фахівця, який проводить оцінку. Оцінка знань, умінь і навичок частіше зустрічається при підборі та навчанні персоналу. Основні методики оцінки - це тестування і тренажери, рідше інтерв'ювання. Однак, для оцінки ряду навичок, краще підходять ділові ігри. Якість оцінки залежить від опрацьованості методичної бази (тести, кейси) і компетентності експертів, що проводять оцінку.

Розглянемо самі методи, які можна використовувати при оцінці персоналу. За спрямованістю виділяють наступні види методів:

1) Якісні методи - це методи визначають співробітників без застосування кількісних показників. Їх ще називають описовими методами:

-матричний метод - найпоширеніший метод, передбачає порівняння якостей конкретної людини з ідеальними характеристиками для займаної посади;

-метод системи довільних характеристик - керівництво або кадрова служба просто виділяє найяскравіші здобутки і найгірші помилки в роботі людини, зіставляючи їх, робить висновки;

-метод системи довільних характеристик - керівництво або кадрова служба просто виділяє найяскравіші здобутки і найгірші помилки в роботі людини, зіставляючи їх, робить висновки;

-оцінка виконання завдань - елементарний метод, коли оцінюється робота співробітника в цілому;

-метод «360 градусів» - передбачає оцінку співробітника з усіх боків - керівниками, колегами, підлеглими, клієнтами і самооцінка;

-групова дискусія - описовий метод, яким передбачається дискусія співробітника з його керівниками або експертами в даній галузі про результати його роботи і перспективах.

2) Комбіновані методи - це сукупність описових методів із застосуванням кількісних аспектів:

-тестування - це оцінка за результатами рішення заздалегідь поставлених завдань;

-метод суми оцінок, при якому кожна характеристика людини оцінюється за певною шкалою, а потім виводиться середній показник порівнюваний з ідеальним;

-система угруповання, при якій всіх співробітників ділять на кілька груп - від тих хто працює на відмінно, і до тих, чия робота незадовільна на тлі інших;

3) Кількісні методи - найбільш об'єктивні, так як все результати оцінки праці персоналу в організації зафіксовані в числах:

-ранговий метод - кілька керівників становить рейтинг співробітників, потім все рейтинги звіряються, і зазвичай самих нижчих скорочують;

-метод бальної оцінки - за кожне досягнення персонал отримує певне заздалегідь кількість балів, які за підсумками періоду підсумовуються;

-вільна бальна оцінка - кожна якість співробітника експертами оцінюється на певну кількість балів, які сумуються.

Інформація, отримана в результаті оцінки персоналу, служить базою для:

кадрового планування;

розрахунків потреби в додатковому наборі;

складання програм підвищення кваліфікації;

організації внутрішньофірмового заміщення вакантних робочих місць і посад;

вирішення питань оплати працівників.

Таблиця 1. Загальні критерії оцінки результативності як основи заохочення і просування (бальна система)

Категорії оцінки	Фактори
1.Результати праці	1.Кількість праці:
	а) швидкість роботи;
	б) методи праці.
	2. Якість праці
2. Ділові якості	1. Ініціативність
	2. Самостійність, впевненість в собі
	3. Різнобічність
3. Особисті якості	1. Актуальність в обігу:
	а) з обладнанням;
	б) з матеріалами.
	2. Уміння співпрацювати з колективом, взаємини з колегами.
	3. Дотримання правил і рекомендацій
	4. Чистота і порядок на робочому місці

Кожен фактор оцінюється за 5-бальною шкалою. Наприклад, спочатку виводиться бал по кожному з чотирьох факторів особистих якостей, після чого виводиться середній бал за цим критерієм. Аналогічно - за іншими критеріями (результати, ділові якості). Остаточний бал - середнє з оцінок за трьома критеріями.

Таблиця 2. Бальна оцінка працівника за трьома параметрами (база для заохочення і просування)

Бали	Оцінка виконання обов'язків	Самостійність	Досвід
7	Відмінно справлявся з обов'язками за кілька оцінюваних періодів	Планує і виконує спеціальні завдання практично без керівництва з боку	Володіє великим досвідом
6	Відмінно справлявся з обов'язками за два останніх періоду	Часто виконує спеціальні завдання при мінімальному ступені керівництва.	Досвідченіше в порівнянні з більшістю працівників на даній роботі
5	Відмінно впорався з обов'язками лише за останній період	Час від часу виконує спеціальні завдання при загальному нагляді з боку керівництва	Цілком досвідчений для виконання даної роботи
4	Добре справляється з обов'язками	Зрідка може виконувати спеціальні завдання при значній мірі керівництва	Мінімальний досвід для виконання даної роботи
3	Добре справляється з окремими обов'язками; близький до того, щоб добре справлятися з усіма обов'язками	Керівництво необхідно при виконанні основних обов'язків	Нещодавно прийнятий на роботу або підвищений на посаді
2	Не з усіма обов'язками справлявся на належному рівні; немає успіхів у роботі	Потрібне постійне керівництво при виконанні обов'язків	-
1	Справляється з меншою частиною обов'язків	Навіть при постійному керівництві іноді виконує роботу незадовільно	-

Комплексною і абсолютно самостійною методикою оцінки персоналу на підприємстві є безпосередньо атестація робочого класу.

Атестація - визначення рівня відповідності. Атестація є однією з найбільш поширених форм оцінки роботи персоналу, а точніше визначення рівня відповідності працівника займаній посаді та (або) місця на яке він претендує. Співробітники більшості організацій з налагодженим менеджментом проходять процедуру атестації раз на рік

Всі вищевказані методи в змозі ефективно оцінити лише певний аспект роботи людини або його соціально-психологічних характеристик. Останнім часом все частіше використовується універсальний комплексний метод - метод оціночних центрів, який увібрав в себе елементи багатьох методів, для досягнення максимально об'єктивного аналізу персоналу. Даний метод має 25 критеріїв, за ними проводиться оцінка.

Серед таких методів оцінки результатів праці розрізняють такі:

-здатність працівника підприємства до навчання та підвищенню кваліфікації;

-вміння працівника організації робити усні та письмові узагальнення;

-контактність працівника з іншими працівниками одного підприємства;

-сприйняття працівником думки оточуючих і вмінню стримувати себе;

-гнучкість працівника підприємства в поведінці, потрібно бути адекватним;

-творчі характеристики працівника по відношенню до своєї роботи;

-обов'язкова самооцінка працівника, потрібно вміти оцінити себе самому;

-необхідність працівникові схвалення начальством і колегами фірми;

-кар`єрні мотиви працівника, просування по кар'єрних сходах;

-реальність думок робочого класу в своїй організації;

-надійність працівника, вміння не підводити себе і своїх колег у фірмі;

-стійкість робочого класу до стресових ситуацій, вміння перенести стрес;

-енергійність, тактовність, внутрішні нормативи працівник, організованість;

-організаторські та управлінські здібності робочого класу на підприємстві;

Вибір методів оцінки персоналу для кожної конкретної організації унікальна завданням, вирішити яку може тільки керівництво самої організації, можливо за допомогою професійних консультантів.

Размещено на Allbest.ru

...