Реинжиниринг предприятия как не реструктуризационная инновация менеджмента: организационно-производственный аспект

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Курсовая работа

по дисциплине “Теоретические основы реструктуризации”

Тема: Реинжиниринг предприятия как не реструктуризационная инновация менеджмента: организационно-производственный аспект

Выполнил:

студент Иванов И.И.

Новосибирск 2013

Содержание

Введение

1 Теоретическая част

1.1 Определение, потребности и главные задачи реструктуризации

1.2 Формы и методы реструктуризации

1.3 Реинжиниринг предприятия как не реструктуризационная инновация менеджмента

2. Практическая часть

2.1 Инновационная перестройка на примере предприятия

2.2 Организационно-производственные функции организации

2.3 Перестройка функций управления производства ООО «Фиона»

Заключение

Список литературы

Введение

Общественно-историческая сущность реинжиниринга бизнес-процессов заключена в замене устаревших капиталистических форм управления предприятием и направлена на вытеснение старых общественных взаимоотношений, основанных на наемном труде, в пользу различных форм совладения предприятием.

В целях ускорения структурной перестройки экономики, повышения эффективности работы в рыночных условиях предприятий и иных коммерческих организаций Правительством РФ было принято постановление от 30.10.1997 г. «О реформировании предприятий и иных коммерческих организаций». Поэтапный стимулируемый государством процесс перехода предприятий на общепринятые в рыночной экономике принципы функционирования составляет содержание реформы предприятий.

Целью реформы предприятий является их реструктуризация, способствующая улучшению управления на предприятиях, стимулированию их деятельности по повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, повышению производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности.

За рубежом понятие «реструктуризация» давно превратилось в образ жизнедеятельности предприятий, в постоянный процесс, без которого невозможно удержаться на рынке.

Реструктуризация нормально функционирующего бизнеса носит профилактический характер предупреждения возможных кризисов, направлена на сохранение достигнутых размеров или увеличение прибылей.

Предприятия должны функционировать на общепринятых и рыночной экономике принципах, поэтому переход к этим принципам должен проходить поэтапно, в процессе реформирования предприятий, который предполагается реализовать на стадии финансового оздоровления или внешнего управления.

Надо сказать, что попытка ее осмысления существенно осложнена уже указанным интуитивным подходом к созданию терминологии реинжиниринга бизнес-процессов, «реинжиниринг» -- это детище информационных технологий. Методика инжиниринга позволяет нам рассматривать деятельность любого предприятия в программно-алгоритмической сущности, выделяя отдельные бизнес-процессы в командные «процедуры» и «функции». Т.е. деятельность любой организации представляется в виде «программы» со своей входной и выходной информацией.

Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре предприятия могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов, или же радикально, в виде крупных скачков. В этой связи соответственно говорят об эволюционной и революционной моделях изменений. Революционные изменения можно представить в рамках реинжиниринга хозяйственной деятельности.

Организационно-производственная функция - это совокупность необходимых процессов, циклов и подразделений, которые взятые вместе:

способствуют получению выручки на всех стадиях с помощью проведения финансового анализа;

управляют расходами с помощью анализа необходимости закупок, утверждения всех расходов (включая капиталовложения) в масштабе всего предприятия;

следят за имеющимися финансовыми средствами и обязательствами;

управляют поступлениями и расходованиями денежных средств, включая оплату налогов;

ведут поиск оптимальных источников и условий финансирования;

способствуют проведению бартерных операций;

осуществляет финансовый анализ проектов на всех этапах;

выполняют работу по составлению бюджета, планированию и прогнозированию как для предприятия, так и его подразделений;

учитывают и регистрируют каждую операцию, проводимую предприятием;

способствуют распределению заработка сотрудникам и акционерам.

Основная роль организационно-производственной функции состоит в оптимизации использования предприятием своих ресурсов.

Цель работы заключается в изучении функций и организации реинжиниринга предприятия как не реструктуризированной инновации менеджмента, условия производства.

Реструктуризация предприятия и реинжиниринг предприятия: понятия, классификация, соотношение; цели и подчиненность. Организационно-производственный аспект реинжиниринга: функция и организация, технология и управление, типы производственных структур и структур управления, взаимосвязь и выбор; внутренние резервы производства.

Практическая часть

Привести описание практического примера коренной (инновационной) перестройки функции управления производством на конкретном предприятии.

1. Теоретическая часть

1.1 Определение, потребности и главные задачи реструктуризации

Термин «реструктуризация» буквально означает «изменение способа построения чего-либо». В этом смысле он созвучен с понятиями реорганизации, реформирования, которые могут означать изменение организационно-правовой формы ведения бизнеса, организационной структуры управления или преобразование отдельных элементов экономической системы (экономики страны, региона, предприятия) [12, с. 28]. Специфика реструктуризации состоит в том, что она носит не единовременный, а постоянный характер. Не следует путать реструктуризацию с различными методиками финансового анализа или изменением структуры капитала за счет преобразования организационно-правовой формы предприятия, ведь для обозначения этого процесса в российском законодательстве применяется термин «реорганизация» (статья 57 Гражданского кодекса Российской Федерации).

В настоящее время наблюдается тенденция постепенного отказа от одностороннего понимания реструктуризации как синонима реорганизации и происходит переход к осознанию ее действительного назначения. Различные точки зрения по поводу сущности и назначения реструктуризации представлены в табл. 1. По нашему мнению, существенное отличие реструктуризации от других рыночных инструментов повышения конкурентоспособности состоит в том, что реструктуризация - это комплексный и непрерывный процесс преобразования деятельности предприятия, направленный на формирование и поддержание его конкурентных преимуществ во всех сферах.

Основной причиной, по которой проводится реструктуризация предприятия, обычно является низкая эффективность работы компании, вызванная несоответствием бизнеса изменяющимся требованиям рынка. Следствием подобной ситуации становятся неудовлетворительные финансовые показатели, нехватка оборотных средств, высокий уровень дебиторской и кредиторской задолженности.

Главные «болезни» предприятий, нуждающихся в реструктуризации: слишком высокая концентрация полномочий и ответственности высшего руководства, что приводит к демотивации менеджеров среднего звена; непрозрачная система учета, которая не позволяет определить успешно работающие и откровенно неэффективные структурные бизнес-единицы и службы; слишком громоздкая организационная структура, не обеспечивающая динамизм в развитии бизнеса; избыточность структуры имущественного комплекса, зачастую доставшегося в наследство от социалистического предприятия.

Особенно часто подобные проблемы возникают у государственных предприятий, которые за последние 10 лет сократили объемы бизнеса иногда в десятки раз, а структуру и систему управления сохранили в неизменном виде. Например, одно внешнеторговое объединение после отмены монополии государства на внешнюю торговлю смогло сохранить лишь одну восьмидесятую долю прежнего объема бизнеса. Однако структура аппарата управления и состав имущественного комплекса остались прежними. Результат -- неудовлетворительные финансовые показатели на фоне низкой коммерческой эффективности, слабой управляемости, отсутствия мотивации персонала. После смены руководства было принято решение о начале реструктуризации. На текущий момент преобразования длятся уже около полугода, однако, учитывая комплекс накопившихся проблем, можно сказать, что предприятие еще только в начале пути к обновлению.

Необходимость в реструктуризации может возникнуть и у вполне успешных компаний. Так, любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления. И дальновидные руководители проводят преобразования, не дожидаясь снижения эффективности бизнеса.

Так, одно крупное региональное розничное объединение, поглотив своего ближайшего конкурента, столкнулось с традиционной «проблемой роста». На момент начала преобразований компания представляла собой слабо структурированный конгломерат из 17 магазинов, реализующих как продовольственные, так и непродовольственные товары. Управлять магазинами старыми методами не получалось, процветал «внутренний каннибализм», когда магазины одной сети перетягивали покупателей друг у друга, создавая излишнюю конкуренцию. Компания имела высокий потенциал и достаточно устойчивое финансовое положение, однако возможное изменение рыночной конъюнктуры за счет прихода на рынок новых «игроков» в короткое время могло привести к падению товарооборота и потере рыночной доли. Не дожидаясь сокращения объемов товарооборота, руководство компании приняло решение о реструктуризации бизнеса на основе новой маркетинговой стратегии, целью которой стало максимальное обеспечение потребности всех социальных слоев города в продовольственных и непродовольственных товарах.

Необходимость реструктуризации возникает, как правило, в ситуации глубокого кризиса. Реструктуризационные преобразования проводятся также в условиях, когда текущее положение предприятия можно считать удовлетворительным, но прогнозы его деятельности являются неблагоприятными [2, с. 111]. В этом случае реструктуризация является инструментом предупреждения негативных изменений, пока они не приобрели необратимый характер. Стимулами к проведению реструктуризации могут стать такие проблемы, как необходимость расширения или изменения сферы деятельности; спад объема продаж и рост накладных расходов; снижение рентабельности производства; слабый контроль выполнения работ; неблагоприятные изменения рыночной конъюнктуры [4, с. 84].

Тем не менее, реструктуризации могут быть подвергнуты и вполне благополучные, быстроразвивающиеся организации. В этом случае реструктуризация свидетельствует о дальновидности руководства, осознающего, что рост компании требует адекватного изменения системы управления [6, с. 12]. Причины реструктуризации могут возникнуть как внутри предприятия, так и за его пределами.

Как показал в своем исследовании Ю.А. Москалев [7, с. 32-33], существует целый ряд факторов во внутренней среде российских предприятий, сдерживающих их развитие и, таким образом, вызывающих необходимость проведения реструктуризации. Среди них:

- низкий уровень компетентности работников, недостаток современных знаний, слабое взаимодействие между экономическими, маркетинговыми и производственными службами;

- слабость информационных потоков внутри организации, недостаток информации для принятия решений;

- неэффективность системы распределения ресурсов между подразделениями;

- преобладание материальных методов стимулирования работников, слабая заинтересованность в конечных результатах деятельности;

- отсутствие стратегии предприятия, системы планирования, неясность целей деятельности; неэффективная система ответственности и контроля исполнения управленческих решений;

- устаревшая организационная структура, не отвечающая состоянию внешней и внутренней среды организации; недостаток оборотных средств для развития предприятия и др.

Однако чаще всего решение о проведении реструктуризации является реакцией на изменение внешней среды фирмы. В этом случае реструктуризация осуществляется по следующим направлениям [11, с. 116]:

1) предприятие стремится повысить эффективность путем совершенствования производственных процессов, усиления контроля использования ресурсов, с целью устранения малопроизводительных структурных звеньев;

2) новая ситуация на рынке требует изменения конкурентной стратегии, что вызывает необходимость преобразования структуры предприятия; в данном случае цель состоит в создании стратегически эффективной организационной структуры;

3) широкие перспективы открывают новаторские организационные концепции, существенно отличающиеся от традиционных; цель заключается в том, чтобы повысить конкурентоспособность, ориентируясь на новое понимание организации.

1.2 Формы и методы реструктуризации

В настоящее время существует большое разнообразие видов и форм проведения реструктуризации, обобщенная классификация которых приведена в учебном пособии под редакцией Г.А. Александрова [2, с. 115-116].

Так как объектом реструктуризации могут быть экономические системы различного иерархического уровня, выделяют макрореструктуризацию (на уровне национальной экономики), мезореструктуризацию (на уровне региона или отрасли) и микрореструктуризацию (на уровне отдельных предприятий, их подразделений и функциональных областей деятельности).

Различают также две формы проведения реструктуризации: оперативную и стратегическую. Оперативная предполагает реструктуризацию материальных активов и долговых обязательств, в ходе которой требуется разработка схем поставок сырья, определение методов увеличения объемов продаж, снижения стоимости привлеченного капитала, оптимизация основных производственных процессов и организационной структуры. Оперативная реструктуризация направлена на улучшение результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создание предпосылок для реализации стратегической реструктуризации [8, с. 95].

Содержанием стратегической реструктуризации является анализ сфер деятельности; создание необходимой информационной системы; разработка маркетинговой стратегии и организация маркетингового исследования; выработка стратегии закупок сырья; планирование бизнеса на основе наиболее эффективного варианта развития. Реализация стратегической реструктуризации - это комплексный процесс, результатом которого является возросший поток доходов, увеличение конкурентоспособности и рыночной стоимости компании в долгосрочном периоде [3, с. 10].

В зависимости от того, какая сфера деятельности предприятия подвергается реформированию, реструктуризация может быть управленческой, производственной, маркетинговой, финансовой, кадровой.

Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре фирмы могут осуществляться постепенно или радикально [2, с. 117]. Для революционного метода управления изменениями характерно радикальное общее преобразование производственно-хозяйственных процессов. Эволюционные изменения осуществляются как долгосрочный непрерывный процесс развития организации с целью повышения эффективности ее деятельности. По стадиям жизненного цикла компании реструктуризацию можно разделить на два вида. Превентивная реструктуризация направлена на увеличение стоимости активов, сохранение собственности и другие цели, связанные с поддержанием конкурентного статуса и повышением эффективности функционирования предприятия. Кризисная реструктуризация сконцентрирована на восстановлении платежеспособности, преодолении кризиса.

Различают также наступательную и оборонительную стратегии реструктуризации. Оборонительная стратегия выражается в том, что предприятие, испытывая в течение определенного времени трудности с реализацией своей продукции, стремится сократить объем производства, отказывается от убыточной продукции, сокращая численность работников, распродавая излишние производственные мощности для улучшения своего финансового положения. Наступательная стратегия реструктуризации включает диверсификацию деятельности, продукции, рынка сбыта. По уровню факторов, вызывающих проведение реструктуризации, она может быть внешней (факторы макросреды) и внутренней (факторы микросреды). В конечном итоге, целью процесса реструктуризации является увеличение рыночной стоимости фирмы, достижение высокого уровня инвестиционной привлекательности и конкурентоспособности, обеспечение устойчивого функционирования в условиях меняющейся внешней среды.

Преобразование деятельности предприятия требует формирования целостной концепции реструктуризации, призванной дать ответы на вопросы примерно следующего содержания:

o Каково положение предприятия в настоящее время, в чем состоят «узкие места» и «ведущие звенья» его деятельности?

o Каким предприятие видит себя в краткосрочной и долгосрочной перспективе, каковы цели и задачи для достижения желаемого состояния?

o Какие ресурсы необходимо задействовать, чтобы достичь поставленных целей?

o Как будет оцениваться уровень достигнутых результатов?

o Каков механизм обратной связи «планирование - реализация - контроль»?

Реструктуризация является высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятия, так как позволяет при минимальных издержках добиться существенного повышения эффективности [6, с. 22].

Первый этап включает диагностику внешней и внутренней среды с целью выявления «узких мест» (факторов, сдерживающих развитие предприятия) и «ведущих звеньев» (факторов, способствующих успешному функционированию предприятия) во всех сферах деятельности фирмы. При этом «ведущие звенья» могут стать основой для формирования конкурентных преимуществ. Программа реструктуризации предусматривает постановку целей и задач, выбор стратегической либо оперативной формы ее проведения, определение стратегии (наступательной или оборонительной), модели (эволюционной или революционной) и методов ее осуществления. Методы реструктуризации целесообразно группировать по функциональным областям деятельности предприятия в соответствии с поставленными целями:

производство - анализ затрат на производство с целью выявления внутренних резервов снижения себестоимости, контроль качества продукции, анализ уровня брака, загрузки основных производственных фондов, степени их износа и обновления, анализ использования производственных площадей, организации производственного процесса;

маркетинг - исследование рынка для получения информации о запросах потребителей, действиях конкурентов, уровне цен; организация снабжения производства в соответствии с потребностями рынка; сбыт и продвижение готовой продукции; гибкое ценообразование; налаживание отношений с контрагентами; имидж предприятия;

финансы - анализ динамики показателей ликвидности, платежеспособности, деловой активности, финансовой устойчивости предприятия, стоимости чистых активов, обеспеченности собственными оборотными средствами, рентабельности основной деятельности, динамики прибыли, кредиторской и дебиторской задолженности; дивидендная политика;

кадры - уровень производительности труда, квалификации работников различных категорий, использования материальных и нематериальных методов стимулирования работников, затрат на развитие персонала, его готовности к изменениям; авторитет руководства; организационная культура; социальный имидж предприятия в глазах работников, органов власти и общественности.

Программа реструктуризации должна также содержать информацию о сроках ее проведения и лицах, ответственных за обеспечение процесса реструктурирования предприятия. В программу также обязательно включается смета (бюджет) осуществления мероприятий по реструктуризации с указанием плановых значений экономических показателей в соответствии с поставленными целями. В качестве подобных значений могут выступать величины снижения себестоимости, уровня брака, затрат на один рубль товарной продукции, повышения производительности труда, рентабельности продукции и основной деятельности, финансовых коэффициентов, чистой прибыли, достижимые в результате проводимой реструктуризации и выраженные в процентном измерении.

Вторым этапом является собственно реструктуризация предприятия, в ходе которой происходит непосредственное осуществление запланированных мероприятий. Так как контроль может быть предварительным, текущим и заключительным, то третий этап реструктуризации должен идти параллельно со вторым. Он подразумевает раннее обнаружение возможных проблем (нехватка финансовых, материальных, трудовых ресурсов, сопротивление персонала, отсутствие взаимопонимания между подразделениями) и их решение. На данном этапе необходимо оценить экономический эффект реструктуризации и целесообразность ее дальнейшего проведения. Положительный экономический эффект подразумевает превышение финансовых результатов над понесенными затратами или достижение запланированных значений показателей деятельности предприятия (выручка, себестоимость, прибыль, рентабельность). В ходе всего процесса реструктуризации необходимо обеспечивать наличие обратной связи «планирование - реализация - контроль» (рис. 2), которая позволяет своевременно вносить коррективы в процесс осуществления реструктуризации предприятия для достижения максимального экономического эффекта.

1.3 Реинжиниринг предприятия как не реструктуризационная инновация менеджмента

Реинжиниринг бизнес-процессов -- качественное изменение состава и содержания основных процессов управления на предприятии. Это очень широкое понятие, которое может включать в себя как преобразование каких-либо действующих процедур управления (например, порядка обработки заказов клиентов службой продаж предприятия), так и кардинальное изменение самой идеологии бизнеса (например, тотальная перестройка бизнес-процессов в связи с переходом от структуры одного юридического лица к холдинговой структуре, построенной на взаимодействии многих организаций).

Реинжиниринг бизнес-процессов сопровождается обучением персонала компании новым технологиям управления. Обучение проводится в форме деловых игр, в ходе которых моделируются наиболее типичные ситуации из практики бизнеса компании-клиента и персоналу фирмы предлагается решить возникающие проблемы новым «набором инструментов», сформированным в процессе реструктуризации. Как правило, к таким инструментам относятся стратегический анализ, бюджетирование и контроллинг, факторный анализ себестоимости, методы директ- и стандарт-костинга, процедуры кадрового мониторинга, формирования и реализации кадровой и социальной политики и многое-многое другое, чему учат по программе MBA.

Из сказанного выше видно, что перестройка деятельности компании -- мероприятие крупномасштабное и требующее значительных временных, финансовых и человеческих ресурсов. Начиная реструктуризацию, необходимо четко понимать, какова ее цель, каким образом она будет проводиться и каких ресурсов потребует реализация всего комплекса мероприятий.

Основные риски при проведении реструктуризации компании:

o отсутствие четкого целеполагания проводимых мероприятий;

o нехватка финансовых, человеческих и временных ресурсов;

o разнонаправленность интересов различных групп, тем или иным образом участвующих в проведении реструктуризации;

o негативные социальные последствия преобразований;

o недостаточная юридическая и налоговая проработка проводимых изменений.

На последнем пункте останавливаться не будем, поскольку о криминальных и судебных последствиях недостаточно подготовленных преобразований пишется и говорится чрезвычайно много. Про социальные риски нам тоже не дают забыть средства массовой информации. Так что рассмотрим первые три группы управленческих рисков.

В процессе реструктуризации в большей или меньшей степени задействованы владельцы предприятия, высший управленческий персонал, работники среднего и низшего звеньев, различные органы государственного управления. И лишь при нахождении компромисса между стратегией развития предприятия и интересами всех задействованных сторон возможно успешное внедрение мероприятий по реструктуризации.

2. Практическая часть

2.1 Инновационная перестройка на примере предприятия

Для практической части своей курсовой работы, мною было выбрано предприятие «Фиона». На его примере я хотел бы разобрать особенности и методы инновационной реорганизации и реинжиниринга.

ООО «ФИОНА» является обществом с ограниченной ответственностью. Правовое положение общества определяется Законодательством Российской Федерации.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Предприятие имеет счета в банках и предполагает действия на основании законодательства Российской Федерации, Устава и Учредительного договора.

Согласно Уставу предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

- Оптовая и розничная торговля

- строгое соблюдение установленных тарифов по видам продукции;

- предоставление льгот отдельным категориям покупателям;

- своевременное предоставление отчетной информации вышестоящим организациям с уведомлением Учредителя;

- определение затрат машинного времени на отладку и решение задач;

- освоение типовых программ;

- запись, хранение и использование информации на ПЭВМ;

- разработка и внедрение более совершенных методов автоматизации и вычислительных работ, основанных на современной технике;

Основными источниками формирования имущества, в том числе финансовых ресурсов являются:

- прибыль, полученная от реализации продукции, работ, услуг, а также других видов хозяйственной деятельности;

- амортизационные отчисления;

- кредиты банков и других финансовых организаций;

- иное имущество, переданное Учредителем;

- иные источники, не противоречащие законодательству РФ. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих акционеров. Государство и его органы не несут ответственности по обязательствам общества равно как и общество не отвечает по обязательствам государства и его органов.

Основной целью создания и деятельности Предприятия является хозяйственная деятельность, направленная на извлечение прибыли для удовлетворения социальных и материальных потребностей Участников Предприятия, удовлетворения общественных потребностей в его продукции, работах, услугах.

Учредители несут ответственность по обязательствам ООО «ФИОНА» в размере Уставного капитала, который был создан за счет средств Учредителей. Он составил на момент образования предприятия 100 тысяч рублей и будет вноситься долями по 50 тыс. рублей каждым Учредителем.

После внесения обязательных платежей прибыль предприятия распределяется между Учредителями.

Основной формой осуществления полномочий трудового коллектива является общее собрание, решающее вопросы заключения коллективного договора и порядка предоставления социальных льгот работникам ООО «ФИОНА» из фондов трудового коллектива.

Количество работников составляет около 175 человек, включая производственный персонал. Средняя заработная плата на предприятии составляет около 10 тыс. рублей.

На предприятии постоянно ведется работа по расширению ассортимента и повышению качества выпускаемой и продаваемой продукции. На ООО «ФИОНА» действует система по созданию новых и модификации старых изделий, основанная на творческой и инициативной работе конструкторского бюро.

Отличительная особенность компании - продуманная работа с регионами. В рамках действующей программы осуществляется не только привлечение дилеров со всех уголков, России, стран СНГ, но и их всесторонняя поддержка - участие в региональных выставках, предоставление образцов мебели вместе с подробнейшими каталогами, листовками и другими рекламными материалами.

2.2 Организационно-производственные функции организации

Организационно-управленческая функция нашего предприятия - это совокупность необходимых процессов, циклов и подразделений, которые взятые вместе:

· способствуют получению выручки на всех стадиях с помощью проведения экономического анализа;

· управляют расходами с помощью анализа необходимости закупок, утверждения всех расходов (включая капиталовложения) в масштабе всего предприятия;

· следят за имеющимися средствами и обязательствами;

· ведут поиск оптимальных источников и условий финансирования;

· осуществляет управленческий анализ проектов на всех этапах;

· выполняют работу по составлению бюджета, планированию и прогнозированию как для предприятия, так и его подразделений;

· учитывают и регистрируют каждую операцию, проводимую предприятием;

· способствуют распределению заработанного сотрудникам и акционерам.

Основная роль организационно-производственной функции в ООО «Фион» состоит в оптимизации использования предприятием своих ресурсов. В связи с этим:

· организовывает работу предприятия вокруг основных процессов, а не вокруг заданий или людей (наиболее эффективно создание структуры предприятия вокруг трех-пяти основных процессов с конкретными результатами работы);

· выполняет каждую важную операцию только в одном отделе (сбыта и маркетинга, финансов, кадров и т.д.);

· упрощает организационную структуру, сокращает в ней число уровней (необходимо использовать команды для управления изменениями - назначить ответственного (директора проекта) за выполнение каждой работы, который будет отвечать за измеряемые результаты; определить взаимоотношения ответственного и остальных членов команды; поручать работнику не более 6-7 видов работы);

· вознаграждает за хорошую работу пропорционально вкладу работника в прибыль предприятия (это будет поддержкой в реорганизации, и, в конечном счете, будет способствовать увеличению прибыли предприятия);

· информирует и обучает всех работников;

· не боится экспериментировать (поскольку не существует никакой правильной “науки реорганизации”, настоящая наука - найти то, что заработает на данном предприятии).

При проверке эффективности существующей организационно-производственной функции ООО «Фиона» или создании новой традиционными являются следующие вопросы:

Какой должна быть роль организационно-производственной функции предприятия?

Как измерять ее эффективность?

Как следует организовать организационно-производственной функции?

Какие изменения необходимо ввести в существующую организацию?

Как следует распределить ответственность в новой организации?

Сколько времени необходимо и имеется для внесения указанных изменений?

Хорошо поставленная организационно-производственная функция необходима для успешной работы в условиях жёсткой деловой конкуренции и позволит предприятию добиться ощутимых материальных результатов. Правильно организованная организационно-производственная функция ООО «Фиона» минимизирует возможности злоупотреблений на рабочем месте и мошенничества. Потенциальные выгоды могут значительно превосходить издержки реорганизации.

Но, к сожалению поставленная организационно-производственная функция в ООО Фиона приводит к значительным затратам.

Перечислим основные отрицательные последствия при неудовлетворительной организации деятельности.

Сбои в системе управления предприятием:

· без систематической и полной информации об имеющихся финансовых ресурсах и обязательствах предприятие теряет до 20% своих активов:

· “искаженная” калькуляция затрат может приводить к неверным решениям по ценообразованию;

· расходование средств не скоординировано с поступлением средств;

· возникают инфляционные потери и незаработанные проценты;

· появляются затраты, которых можно было бы избежать, и многое другое.

Ограниченные инвестиции: при отсутствии четкой и эффективной организационно-производственной функции ООО «Фиона» трудно привлечь надежного иностранного/национального стратегического инвестора. Организационно-производственная функция играет ключевую роль в том, чтобы убедить инвестора, что его средства будут использованы как было запланировано. Это возможно только, если в рамках организационно-производственной функции осуществляет действенный контроль за расходованием средств, проекты тщательно оцениваются на стадии их подготовки, процессы организованы эффективно.

Следует произвести инновационную перестройку организационно-производственной функции на ООО «Фиона» вокруг основных финансовых процессов. Процесс - это последовательность заданий или процедур, которые в совокупности облегчают завершение операции.

Создание организационной структуры именно вокруг процессов необходимо, поскольку:

· процессы, а не функции, должны определять или определяют характер работы организации;

· процессы, взятые в совокупности, делают возможным завершение операций;

· процессы усовершенствуются с течением времени, однако они изменяются не так стремительно, как другие ресурсы организации;

· основополагающие процессы организации продолжают жить после того, как уволился отдельный менеджер или сотрудник;

· руководство и сотрудники зачастую ограничены неоптимальными процессами.

В конечном итоге, финансовый процесс, а не функция, должен связывать смежные задания на производство продукта или оказание услуги покупателю, поставщику, финансовому учреждению или руководству.

Деятельность, осуществляемая в рамках плохо работающей организационно-производственной функции может привести к организационно-производственной катастрофе предприятия.

Всех этих проблем можно бы было избежать при нормально работающей организационно-производственной функции.

Для этого спланируем и осуществим коренную перестройку организационно-производственной функции ООО «Фиона».

2.3 Перестройка функций управления производства ООО «Фиона»

Производственный отдел ООО «Фиона» консолидирован. Для нормально работающей организационно-производственной функции в ООО «Фиона» должно быть:

· создан финансовый отдел;

· три отдела - планирования, бухгалтерского учета и финансовый - достаточно для эффективного выполнения организационно-производственной функции;

· главный бухгалтер должен официально отчитываться перед генеральным директором, но работать в тесном контакте с финансовым директором;

· хотя юридический отдел напрямую подотчетен генеральному директору, он должен работать в тесном контакте с финансовым директором по вопросам обеспечения необходимой юридической поддержки при структурировании сделок;

· отдел информационной технологии должен быть подотчетен финансовому директору, так как деятельность этого отдела сосредоточена на бухгалтерских и финансовых аспектах работы предприятия.

Результаты от изменений возникают уже по ходу процесса, однако полная значимость реорганизации будет выявлена в конце. Наиболее значительные результаты достигаются с течением времени по ходу развития и роста предприятия, когда появляется необходимость и проявляются все возможности новой организационно-производственной функции.

Этап 1 предстоящей перестройкой - понять принципы организации организационно-производственной функции.

Процессы на ООО «Фиона» можно объединить в четыре “цикла”:

1. цикл расходов: покупка товаров и приобретение услуг от сторонних организаций;

2. цикл производства: использование сырья и материалов, рабочей силы и добавленной стоимости для производства конечного продукта;

3. цикл доходов: продажа/обмен товаров и предоставление услуг сторонним организациям;

4. цикл финансирования/инвестиций: получение денежных средств и инвестирование их в основные фонды.

Деятельность ООО «Фиона» может быть проанализирована с точки зрения четырех указанных циклов. Элементы организационно-производственной функции присутствуют во всех основных четырех циклах предприятия.

Организационно-производственная функция состоит из всех процессов, являющихся продолжением создающей доходы и ведущей к расходам деятельности предприятия. Указанные процессы, как правило, начинаются и заканчиваются за пределами финансового отдела - обычно начинаются в отделах сбыта или снабжения и заканчиваются в бухгалтерии. Иными словами, организационно-производственная функция охватывает почти все отделы предприятия, при этом на определенном этапе все процессы контролируются финансовым отделом.

Циклы включают в себя последовательные процессы, выполняемые различными отделами. Цикл доходов состоит в основном из продаж продукции предприятия и сбора дебиторской задолженности, в то время как цикл расходов - из покупки материалов и последующей оплаты.

Цикл производства ООО «Фиона» является специфичным для каждой конкретной операции, поэтому не показан на рис. 1, как и цикл финансирования, который является творческим, изменчивым и повторяющимся процессом.

Циклы доходов, расходов и бартера представляют собой основную сторону организационно-производственной функции (рис. 1).

Рис. 1. Ответственные отделы за цикл доходов, расходов и бартера

Виды деятельности, составляющие финансовую функцию ООО «Фиона», представлены на Рис. 2.

Рис. 2 - Организационно-производственная функция предприятия

Данные девять блоков охватывают весь объем работ, осуществляемых в рамках организационно-производственной функции. Ни один из этих блоков не может существовать отдельно от остальных: и если он будет удален, вся структура разрушится.

Многие отделы (планирования, снабжения и т.д.) отвечают за систему управленческой отчетности предприятия, но ее работа координируется группой управленческого учета, использующей стандарты, отвечающие требованиям процесса принятия решений руководством предприятия.

Отделы планирования и маркетинга в равной степени отвечают за элемент портфеля продукции организационно-производственной функции. Отдел планирования производит все расчеты рентабельности и сравнивает их с фактическими результатами. Отдел маркетинга предлагает к производству ту или иную продукцию.

Отдел планирования должен нести основную ответственность за управление расходами. Однако финансовый отдел обязан оказывать ему в этом помощь и ставить задачи. Отдел планирования должен представлять информацию о том, какие имеются расходы и существует ли способ избежать их. Финансовый отдел осуществляет контроль за расходами на основании данной информации.

Хорошая практика управления оборотными и денежными средствами нацелена на обеспечение необходимого уровня ликвидности (Рис. 3).

Финансовый отдел ООО «Фиона» несет полную ответственность за управление оборотными и денежными средствами, определяя потребности в оборотных и денежных средствах и способы их удовлетворения.

Среди прочих выгод соответствующее налоговое планирование может помочь ООО «Фиона» минимизировать суммы штрафов (Рис. 4).

Финансовый отдел ООО «Фиона» несет полную ответственность за управление оборотными и денежными средствами, определяя потребности в оборотных и денежных средствах и способы их удовлетворения.

Рис. 3. Управление оборотными и денежными средствами как составляющая организационно-производственной функции предприятия

Рис. 4. Налоговое планирование как составляющая организационно-производственной функции

реинжиниринг менеджмент перестройка инновация

Бухгалтерия должна заранее планировать, какие налоги нужно заплатить и сколько средств понадобится для этого.

Обобщение практики деятельности ООО «Фиона» позволяет выделить следующие слабые стороны их финансовых процессов:

- Несовершенство потоков информации на предприятии:

· преобладает устная форма;

· не организовано хранение и накопление информации (базы данных, файлы и т.д.);

· поток информации не централизован в одном отделе на одном этапе.

- У сотрудников отсутствует мотивация в вопросе ведения и отслеживания финансовых документов:

· документация первостепенной важности (контракты, счета) часто хранится в разных местах;

· сроки документооборота между отделами постоянно нарушаются или не существуют.

- На выполнение функции приходится затрачивать двойные усилия:

· различные отделы выполняют одну и ту же функцию (выставление счета);

· организационно-производственная функция часто выполняется нефинансовыми отделами;

· выполняются абсолютно нефинансовые операции (координация отгрузки и т.д.).

- Некоторые важные функции не выполняются в рамках установившихся процессов или выполняются без должной старательности:

· управленческий учет, поддерживающий принятие решений;

· управление налоговыми платежами;

· сбор дебиторской задолженности.

- Недостаточность опыта и знаний:

· не используются инструменты финансового анализа (анализ движения денежных потоков, составление бюджета денежных средств, факторинг и т.д.).

· недостаточное использование компьютеров:

· компьютер часто используется только для печати;

· программы электронных таблиц широко не используются.

- Организационно-производственная функция служит дополнением к бухгалтерской:

· нехватка квалифицированных сотрудников в финансовых отделах;

· отдел планирования не в курсе ежедневной работы;

· отставание по времени, отсутствие координации между отделом планирования и бухгалтерией.

- Нечеткое распределение обязанностей, ответственности и полномочий:

· приводит к ненужной конфронтации между отделами;

· некоторые важные управленческие позиции отсутствуют;

· задачи отделов часто не служат интересам предприятия в целом.

- Руководство среднего уровня не имеет опыта в принятии решений на уровне директората:

· отсутствует четкое распределение ответственности и полномочий.

Выбор целей важен для оценки эффективности организационно-производственной функции. Для того, чтобы выбрать цель, целесообразно начать с:

- оценки существующих сильных и слабых сторон

· упор должен делаться на процессы или деятельность, которые в настоящее время не очень эффективны;

· сначала определить цель, а затем посмотреть, соответствует ли эта цель характеристикам целей;

- характеристики целей. Цели должны соответствовать следующим требованиям:

· конкретность (никаких неопределенностей типа “улучшить” или “усилить”);

· возможность измерить (устанавливать материальные цели: отчеты, экономия, расчеты);

· достижимость (нет смысла устанавливать цель, которую никогда нельзя достичь; в то же самое время, чтобы достичь цели, необходимо приложить усилия);

· привязка ко времени (для каждой цели следует установить свой срок ее достижения).

Таким образом, нужно установить перед организационно-производственной функцией конкретные, измеримые, достижимые и привязанные ко времени цели, которые можно оценить в ходе перестройки.

Примеры измеримых целей:

- Контролировать продажи:

· цель: объем просроченной дебиторской задолженности не должен превышать 10%.

- Сократить задержки в предоставлении отчетности внутри предприятия и в предоставлении организационно-производственной отчетности:

· цель: составлять месячные отчеты в течение 10 дней после окончания месяца.

- Готовить финансовые прогнозы, в которые входит анализ чувствительности:

· цель: прогнозировать прибыль при различных сценариях деятельности.

Процессы должны содержать основные стандарты успешного ведения бизнеса. Эти стандарты предусматривают следующее:

· процессы последовательны, непрерывны и подкреплены документально;

· процессы обладают встроенными механизмами внутреннего контроля;

· процессы выстраиваются так, чтобы руководство имело возможность отслеживать важную информацию;

· процессы организуются так, чтобы передать часть полномочий по принятию текущих решений среднему звену руководства при условии наличия соответствующих знаний, общности целей и стандартов, отвечающих требованиям предприятия;

· процессы выстраиваются так, чтобы исключить затрачивание двойных усилий;

· процессы не опираются на устные методы передачи информации;

· процессы должны быть эффективными и экономичными.

Важно не только хорошо организовать процессы, но и обеспечить структуру и направление движения документов. Документы не должны “теряться” на чьем-то столе, или возвращаться в отделы, которые их обрабатывали. Необходимо поддерживать последовательный письменный обмен информацией - только поступление письменной документации, разработанной предшествующим отделом, дает ход проведению следующей операции в отделе.

Должна быть возможность легко найти документ в любом месте и определить, кто и что сделал в отношении документа, когда, где и почему. Нужно хранить документы одного типа в одном месте.

Все операции должны сопровождаться подготовленными документами. Документы должны быть составлены так, чтобы можно было быстро провести выборочный анализ данных:

· относящихся к одной стороне (покупатель, поставщик, и т.д.), когда проходит много сделок;

· относящихся к одной сделке (например, закупка металлических чушек за нефть), когда задействовано несколько сторон.

Заключение

Современное положение многих отечественных предприятий связано с необходимостью их скорейшей и максимально эффективной реструктуризации, то есть проведения комплекса работ, не связанного с изменением его организационно-структурного статуса (или, во всяком случае, не сводящегося к такому изменению) и включающего:

Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочения работ, свойственных традиционному подходу, позволяя выполнять работы в их естественном порядке, что ускоряет выполнение процесса.

Объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Предприятия подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.

Выводы, сделанные по анализу организации ООО «Фиона», взятой как пример в практической части курсовой работы, можно вынести следующие:

* способствуют получению выручки на всех стадиях с помощью проведения финансового анализа;

* управляют расходами с помощью анализа необходимости закупок, утверждения всех расходов (включая капиталовложения) в масштабе всего предприятия;

* следят за имеющимися финансовыми средствами и обязательствами;

Организационно-производственная функция отличается циклом финансирования. Последний представляет собой цикл привлечения средств - либо краткосрочных (оборотные средства), либо долгосрочных (кредиты или взносы в акционерный капитал), задействование своего капитала для покрытия различных потребностей и получение дохода от использования такого капитала.

В заключение можно отметить, что реформирование экономических отношений может осуществляться на уровне предприятия, отрасли, региона или всей страны. Этот процесс не может быть успешным, если не принимать во внимание все имеющиеся теоретические и практические достижения в области управления, одним из которых является реструктуризация. Главной особенностью реструктуризации как процесса преобразования деятельности предприятия можно считать то, что она носит постоянный характер, охватывает все сферы деятельности предприятия, как находящегося в кризисной ситуации, так и благополучного и быстроразвивающегося.

Для проведения эффективной реструктуризации требуется комплексный подход, включающий анализ и диагностику текущего положения предприятия, постановку целей реструктуризации, разработку и осуществление ее программы, контроль хода и результатов проводимых мероприятий, направленных на формирование и поддержание конкурентных преимуществ организации в долгосрочной перспективе.

Список литературы

1. Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и управление стоимостью предприятия: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001

2. Кошкин В.И. и др. Антикризисное управление: 17 модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 6. Реструктуризация управления компанией - М.: ИНФА-М, 1999.

3. Добрынин П.Я., Дугельный А.П., Комаров В.Ф. и др. Реструктуризация предприятий. - Новосибирск: ИЭиОПП СО РАН, 1998 (препринт).

4. Антикризисное управление предприятиями и банками: Учеб. - практ.пособие./Под ред. Г.К. Таля. - М.:Дело, 2001. 840с.

5. Антикризисный менеджмент: учебник / Под ред. Грязновой А.Г. - М., ЭКМОС, 1999.

6. Кошкин В.И. и др. Антикризисное управление: 17 модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 11. Антикризисное управление. - М.: ИНФА-М, 1999.

7. Курошева Г.М. Теория антикризисного управления предприятием: Учебное пособие. СПб.: Речь, 2002.

8. Мазур И.И. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие. - М.: Экономика, 2001.

9. Новоселов Е.В., Романчин В.И., Тарапанов А.С. и др. Введение в специальность “Антикризисное управление”. - М.: Дело, 2001.

10. Особенности управления предприятием в кризисных условиях / Под ред. В.Д. Речина, Л.С.Сергеевой. - Новосибирск: ИЭиОПП СО РАН, 1999.

Размещено на Allbest.ru

...