Анализ управления персоналом и исследование данной проблемы в КУП "Спецкоммунтранс"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Общая характеристика основных видов персонал-технологий, применяемых на предприятии

2. Технология планирования карьеры специалиста (руководителя) на предприятии

3. Практическое задание

4. Практическое задание

Заключение

Список использованной литературы

Введение

До недавнего времени управление большинства организаций ориентировалось в первую очередь на эффективное, рациональное использование финансовых и материальных ресурсов. При этом персонал организации рассматривался как статья расходов, а эффективность управления персоналом оценивалась с позиции возможной экономии бюджета организации по фонду заработной платы. Можно отметить, что происходила явная недооценка роли человеческих ресурсов как неотъемлемого элемента системы управления организацией и важнейшего фактора, от которого зависит эффективность организации в целом.

Экономический результат деятельности организации - это, прежде всего, результат эффективного управления человеческими ресурсами, правильного и четкого проведения кадровой политики.

Следует отметить, что в настоящее время методы повышения эффективности, направленные на совершенствование хозяйственных и финансовых организационных подсистем достигают предела своих возможностей, и дальнейшее развитие организаций неизбежно столкнется с необходимостью повышения эффективности деятельности за счет качественных изменений в подходах к управлению персоналом организации.

Возникает потребность в создании и апробации новых форм и методов оценки деятельности организаций, в том числе и новых способов анализа трудовых отношений и показателей, которые не только бы отражали бы их фактическое состояние, но, и главное, обеспечивали бы консолидирование и разработку рекомендаций по вопросам организации труда и хозяйственной деятельности, управления персоналом, оказания практической помощи, направленной на повышение эффективности социально-трудовой и экономической деятельности организации, так как без тщательного изучения всех этих критериев невозможно эффективно управлять организацией.

Целью данной работы является анализ управления персоналом и исследование данной проблемы в КУП «Спецкоммунтранс».

Для достижения указанной цели нами были поставлены и решены следующие задачи:

- рассмотрены сущность управления персоналом;

- проведен анализ управления персоналом КУП «Спецкоммунтранс»;

Объектом исследования в работе является КУП «Спецкоммунтранс».

Предметом исследования - управление персоналом.

персонал управление карьера сотрудник

1. Общая характеристика основных видов персонал-технологий применяемых на предприятии

Эффективность работы управленческого аппарата значительно повышается, когда руководство фирмы проявляет заботу о людях; в результате повышается их жизненный тонус и психологический климат в коллективе. Подчеркнём три момента, относящиеся к управлению персоналом:

1) управление персоналом является деятельно-ориентированным и направлено в основном на практические действия, чем на различного рода канцелярские действия или правила, хотя в ряде моментов выполнение требуемых инструкций и правил является определяющим при выполнении подчинёнными своих обязанностей; например, выполнение техническими службами своих задач по строительству или обслуживанию сетей электроснабжения в действующих электроустановках, когда невыполнение или нечёткое выполнение инструкций может привести к ущербу или даже угрожать жизни подчинённого персонала (конкретного исполнителя);

2) управление персоналом является индивидуально ориентированным, когда каждый работник должен рассматриваться как личность и ему предлагается выполнение работ (насколько это возможно), соответствующих его индивидуальным желаниям. Здесь имеется в виду, что работник одни обязанности может выполнять с «душой», очень грамотно и с наибольшей пользой для фирмы, чем, возможно, другие работники, а другие обязанности - только чётко по инструкции. И здесь, зачастую, очень эффектен приём управления, когда работник, даже отлично выполняющий свои обязанности, через определённое время (3-4 года - из опыта иностранного менеджмента) переходит на другую работу в пределах его компетенции с его желания, что даёт новый импульс при выполнении новых обязанностей;

3) управление персоналом является перспективно ориентированным.

Эффективное управление персоналом должно помогать фирме через её обеспечение компетентными и заинтересованными в результатах своего труда работниками. Отсюда, - человеческий фактор должен постоянно учитываться как в тактических (краткосрочных), так и долговременных стратегиях фирмы.

В условиях рыночной экономики выживание является очень важной задачей любой хозяйственной и коммерческой фирмы (предприятия, организации).

Управление персоналом - деятельность, призванная служить важной гарантией того, что предприятие будет работать эффективно.

Организационную эффективность или её недостаток можно определять, рассматривая такие критерии и показатели, как: удовлетворённость работника, количество острых конфликтов, жалоб и т.д. В фирме должны учитываться все возникающие как положительные, так и отрицательные моменты и по каждому из них после анализа должны приниматься соответствующие решения. В большинстве организаций эффективность управления измеряется балансом таких характеристик как: достижение поставленных целей, эффективное использование возможностей персонала, приток и сохранение высококвалифицированных и заинтересованных служащих.

Руководители, успешно ведущие дело, осознают, что человеческие ресурсы заслуживают внимания, т.к. они являются важным фактором при принятии стратегических управленческих решений, которые определяют будущее фирмы.

Для успешной работы фирмы, требуется три важнейших элемента: задача и стратегия (её выполнение, организационная структура и управление персоналом.

Люди ограничивают или увеличивают силу и слабость фирмы, все текущие изменения в работе фирмы часто связаны с изменениями в сфере людских ресурсов, таких, как перемены в соглашениях, образовании, отношении служащих к своей работе.

Функция управления персоналом в этом случае состоит в том, чтобы принимать меры по этим изменениям.

Одна из проблем высшего управления в области стратегического планирования, планирования, касающегося людей, состоит в том, что все ресурсы можно оценить в денежном выражении, а человеческие ресурсы «не переводятся на деньги».

Задача состоит в совмещении оценки финансовых, материальных и людских ресурсов фирмы, которая решается либо отделом по управлению персоналом, либо отдельными руководителями (в более мелких фирмах).

Цели управления персоналом:

1) обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными (мотивационными) работниками;

2) доведение до каждого работника намерений (планов) отдела по управлению персоналом;

3) активное использование квалификации, практического опыта, мастерства и работоспособности сотрудников.

Цели управления персоналом можно достичь, если опираться на каждого работника, при этом с каждым работником должна проводиться кропотливая работа.

Комплексный подход к управлению персоналом требует интеграции основных функций и таких направлений, как:

1) организационно-кадровой функции;

2) учебно - воспитательной функции;

3) социально-экономической функции;

4) исследовательно - проектной функции;

5) психолого-педагогической функции;

6) информационно-аналитической функции.

Организационно-кадровая функция, которая обеспечивается отделом кадров, выполняет: планирование использования людских ресурсов, подбор, приём, расстановка, перемещение, продвижение, учёт и увольнение кадров по группам: руководители (линейные, функциональные, высшие); инженерно-технические работники, специалисты и служащие; рабочие редких специальностей и высокой квалификации; рабочие массовых специальностей.

Отдел кадров также обеспечивает профессиональную ориентацию, отбор, подготовку, переподготовку, повышение квалификации, оценку подготовленности и аттестацию кадров. При отсутствии отдела психологии труда отдел кадров выполняет также психолого-педагогические функции, а именно: решение социально-психологических вопросов производства, проводит анализ и обеспечивает улучшение педагогического климата в коллективах, планирование, прогнозирования социального развития коллектива.

Социально-экономические функции в части трудовых отношений, графика работы, условий труда, заработной платы, стимулирование труда, компенсаций и пособий выполняет отдел труда и заработной платы.

Исследовательно - проектные функции: исследование рабочих процессов и их планирование, безопасность труда, охрана здоровья, выполняет плановый или технический отдел или отдельное подразделение, занимающееся научной организацией труда (на крупных фирмах).

Информационно-аналитические функции в части анализа трудовой дисциплины, контроля и оценки действий персонала, использования и текучести кадров выполняет отдел социальной информации, либо другое подразделение по решению руководства.

Перечисленные функции являются элементами диагностической модели функционирования управления персоналом.

Значительно повысилось значение функции отдела кадров - отбор персонала (особенно руководящего). В связи с этим новый смысл и содержание приобретает такие критерии оценки персонала, как образование, профессионализм, личная культура и этика работников. Люди рассматриваются как самый ценный ресурс предприятия. Кадровая политика в области отбора кадров состоит в определении принципов приёма на работу, методологии закрепления, профессионального развития персонала.

Значимость правильного решения данной проблемы связана с высокой стоимостью кадров. Поэтому, решая проблему набора, в первую очередь необходимо определить, нужен ли данный человек или нет (плохо, если он через какое-то время заявит о своём уходе).

1. При отборе кадров определённую помощь оказывают различные источники информации, а именно:

2. Заявление о приёме (сообщает первое общее впечатление о кандидате);

3. Фотография (даёт представление о внешности);

4. Биография (наглядно показывает процесс становления, позволяет узнать «детали» личности);

5. Личная анкета (содержит, собирает и систематизирует самую важную информацию о поступающем работнике, позволяет не забывать информацию);

6. Трудовая книжка (подтверждает места работы, освещает прежние сферы деятельности, иногда ограничена из-за терминологии);

7. Рекомендации (освещают все аспекты профпригодности, как правило, делаются только дополнительные выписки);

8. Разговор с поступающим (даёт возможность заполнить пробелы информации с помощью других источников, даёт личное представление о поступающем);

9. Пробная работа (способность выполнять определённую работу, обладание навыками);

10. Медосмотр на профпригодность (частично содержит характеристики профпригодности);

11. Психологические тесты (интеллект, эрудиция, профессиональные качества, черты характера, допускаемая пригодность). [4, с. 64]

Зачастую случается, что необходимо выбирать из двух-трёх кандидатов на замещение должности. Здесь вступает (рекомендуется) система критериев оценки:

1. количество труда (объём, выполненный за определённый промежуток времени);

2. качество труда (доля брака в работе, качество продукции);

3. отношение к работе (инициативность работника, его возможность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к работе (к новым ситуациям));

4. тщательность в работе (отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов);

5. готовность к сотрудничеству внутри предприятия (отношения в коллективе).

Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которыми вы руководите, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем. Для работающего персонала основным фактором, обеспечивающим развитие умений, навыков становится обучение (в какой-то степени постоянное, особенно при изменении производственных условий).

Для организации процесса обучения используется так называемая модель обучения (как бы «циклическая» модель):

На каждом предприятии в составе оперативного плана работы с персоналом составляются программы обучения работающего персонала, а также вновь принятого персонала.

Формы обучения могут иметь самые разнообразные формы:

1. закрепление за работником аналогичной функции, которую потом будет исполнять обучаемый;

2. наставничество;

3. ротация (работник переводится на новую работу для дополнительной профессиональной квалификации, обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев);

4. курсовое обучение с отрывом от производства;

5. техническая учёба;

6. самообучение и др., в том числе компьютерное обучение, рефераты.

2. Технология планирования карьеры специалиста (руководителя) на предприятии

Карьера сотрудника в организации складывается из желания самого сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника.

Организации, руководители которых понимают важность управления деловой карьерой своих сотрудников, делают серьезный шаг на пути к собственному процветанию. Управление карьерой дает возможность «вырастить» специалиста или руководителя в стенах своей организации.

На первый взгляд может показаться, что управление карьерой требует больших затрат времени и денег и явно уступает по эффективности найму уже сложившегося специалиста высокой квалификации. Но при более детальном анализе становится понятно, что эти затраты оправдывают себя в полной мере.

С одно стороны, сотрудник, который прошел все этапы профессионального роста в одной организации, лучше знает ее специфику, сильные и слабые стороны. Именно это и делает его работу более продуктивной. В отличие от того, кто придет в организацию «с улицы», ему не потребуется время на усвоение корпоративной культуры: он уже является ее частью. С другой стороны, поведение такого сотрудника, легче предугадать.

Можно с уверенностью сказать, что управление деловой карьерой сотрудника - это активное взаимодействие трех сторон: работника, руководства и службы управления персоналом.

Руководитель формулирует потребности компании в развитии того или иного сотрудника, часто выступает в роли наставника в процессе управления его карьерой. На самого сотрудника ложится основная ответственность за успешное развитие собственной карьеры. Ведь именно он ежедневно претворяет в жизнь свой план. А служба управления персоналом координирует весь процесс управления карьерой.

Одним из основных условий успешной карьеры является правильный выбор профессии, который во многом определяет судьбу каждого человека. Социологические исследования показывают, что приблизительно 50% удовлетворенности или неудовлетворенности в жизни связано с любимой или нелюбимой работой, а остальные 50% - с благополучием или неблагополучием в семейных отношениях. Причем для большинства мужчин важнее первое, женщин - второе. [6, с.48]

Особое место в управлении карьерой занимает её планирование. Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.

Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда. Не зная рынка труда, он может поступить на первую попавшуюся привлекательную для него работу. Но она может оказаться не той, что он ожидал. Тогда начинается поиск новой работы.

Допустим, что человек хорошо знает рынок труда, ищет перспективные области применения своего труда и узнает, что для его знаний и умений работу найти трудно, так как очень много желающих работать в этой области, в результате возникает сильная конкуренция. Обладая возможностью к самооценке и зная рынок труда, он может отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т.д. Формирование целей карьеры - это процесс постоянный.

Управление карьерой следует начинать при приеме на работу. При приеме на работу вам задают вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. Вам же следует задавать вопросы, отвечающие вашим целям, формирующие ваши требования.

Управляя карьерой в процессе работы, каждому работнику необходимо помнить следующие правила: не теряйте время на работу с безынициативным, неперспективным начальником, станьте нужным инициативному, оперативному руководителю; расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки; готовьте себя занять более высокооплачиваемую должность, которая становится (или станет) вакантной; познайте и оцените других людей, важных для вашей карьеры (родителей, членов своей семьи, друзей); составляйте план на сутки и на всю неделю, в котором оставляйте место для любимых занятий; помните, что все в жизни меняется (вы, ваши занятия и навыки, рынок, организация, окружающая среда), оценить эти изменения - важное для карьеры качество; ваши решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами организации; никогда не живите прошлым: во-первых, прошлое отражается в нашей памяти не таким, каким оно было на самом деле, во-вторых, прошлое не вернешь; не допускайте, чтобы ваша карьера развивалась значительно быстрей, чем у других; увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо; думайте об организации, как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда; не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь прежде всего на себя.

Средством реализации плана карьеры является успешная работа в занимаемой должности; профессиональное и индивидуальное развитие; обучение; эффективное сотрудничество с руководителем; создание положения и имиджа в организации. Сегодня считается, что успех карьеры зависит от способностей работать на стыке разных сфер деятельности.

К сожалению, для успешного для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения. Чтобы свести все эти компоненты воедино, сотруднику часто необходима внешняя помощь. Традиционно он получал эту помощь от родственников и знакомых, учебных заведений, которые заканчивал, обществ, в которых участвовал, и даже от государства, которому платил налоги. В современном мире важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии карьеры становится организация, в которой он работает. Такое положение вещей легко объяснимо - современные организации видят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому искренне заинтересованы в развитии их карьеры. Не случайно планирование и управление развитием карьеры стало в последние 20 лет одной из важнейших областей управления человеческими ресурсами.

Положение о карьере - документ, регламентирующий процесс управления карьерой на предприятии, в организации. В настоящее время еще рано говорить о какой-то устоявшейся структуре этого положения, но, в принципе, можно выделить наиболее характерные его разделы:

1. Общая часть.

2. Цели и задачи карьеры.

3. Организация управления карьерой.

4. Оценки персонала в процессе карьеры.

5. Порядок подготовки и принятия решений по карьере.

6. Система используемой документации.

Фактические модели карьеры - это или накопленные «фотографии» карьеры конкретных людей на данном предприятии, или созданные «сегодня и сейчас» для каких-то целей. «Фотографирование» карьеры дает необходимую информацию о переходе с должности на должность (как по горизонтали, так и вертикали), времени работы в каждой должности, изменении возраста человека, повышении квалификации, изменениях (динамике) в знаниях, навыках, умениях и др. Фактические модели карьеры полезны тем, что они могут дать представление о реальной карьере, её механизме, который необходимо знать для последующего совершенствования. «Инвентарные вопросы» по фактическим моделям карьеры: Какие фактические модели карьеры могут быть составлены в организации? В какой форме они могут быть представлены или изображены? Что характерно для этих моделей? Что находилось в основе решений, принимаемых относительно кадровых перемещений? Какие результаты работы кандидата положены в основу оценки при этих перемещениях? Как увязана карьера с изменением компетентности? Как оценивалась компетенция, т.е. уровень знаний, навыков и умений? Какие формы и методы повышения квалификации использовались в процессе карьеры?

Плановые модели карьеры представляют собой разработки по возможной карьере работников. Они включают определения должностных перемещений, описания требований к кандидатам, временные интервалы, формы и методы оценки знаний, навыков и умений, результатов работы и прочее.

Управление карьерой состоит в организации планомерного горизонтального и вертикального продвижения работника по системе должностей или рабочих мест, начиная с момента принятия его в организацию и кончая предполагаемым увольнением. Таким образом карьера должна быть управляемым процессом, а значит, плановым. Планирование карьеры состоит в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, а с другой - последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для успеха в целевой должности.

Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает работник и организация для реализации плана карьеры и профессионального продвижения сотрудника. Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий. Многие западные организации стали создавать формальные системы управления развитием карьеры своих сотрудников. Работнику предлагаются различные программы (обучение, консультации). Общая цель этих программ заключается в сочетании потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения в организации.

Наиболее распространенной моделью управления карьерой сотрудников является модель партнёрства по планированию и развитию карьеры.

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени, аттестует сотрудника.

Отдел человеческих ресурсов играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом развития карьеры в организации.

После приема на работу специалисты по человеческим ресурсам проводят обучение нового сотрудника основам планирования и развития карьеры, разъясняют принципы партнерства, ответственность и возможности участвующих в нем сторон. Обучение преследует две основные цели: 1) сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры и 2) предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой.

Следующим этапом является разработка плана развития карьеры. Сотрудник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, т.е. должность (должности), которые бы он хотел занять в будущем. После этого ему нужно сопоставить собственные возможности с требованиями к интересующим его должностям и определить является ли данный план развития карьеры реалистичным и, если да, то продумать, что ему необходимо для реализации этого плана. На данном этапе сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны отдела человеческих ресурсов и собственного руководителя, прежде всего, для определения своих возможностей и недостатков, а так же методов развития. Многие организации проводят специальное тестирование для выявления сильных и слабых сторон своих сотрудников, результаты которого оказывают существенную помощь в планировании карьеры. Участие руководителя в процессе планирования карьеры позволяет не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного сотрудника с самого начала и тем самым заручиться его поддержкой.

Как всякий организационный процесс развитие карьеры нуждается в оценке эффективности. Поскольку этот процесс направлен, прежде всего, на повышение эффективности организации в целом, ее результаты (успех в достижении стоящих перед организацией целей) показывают насколько эффективной является работа в области управления карьерой. Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием карьерой в организации являются: 1. текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе); 2. продвижение в должности (сравнение процентных показателей (отношение получивших повышение сотрудников к общему числу сотрудников в группе) для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе); 3. занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны; 4. проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.

Таким образом, управление служебной карьерой - это сложный процесс, требующий значительных затрат, однако его формальное наличие не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем работникам организации. Люди отличаются друг от друга и по способностям, уровню образования, квалификации. Так что не каждый даже при наличии действенной системы продвижения сможет занять наиболее высокие должности.

3. Практическое задание

Коммунальное унитарное предприятие «Спецкоммунтранс» является государственным предприятием в составе коммунального производственного унитарного предприятия «Гомельское городское жилищно-коммунальное хозяйство» Гомельского горисполкома. Создано в соответствии с решением Гомельского областного исполнительного комитета 329 от 30.09.1964 г. и зарегистрировано Гомельским областным исполнительным комитетом решением 622 от 10.12.1996 г. в реестре государственной регистрации 23-141.

КУП «Спецкоммунтранс» организовано на базе Гомельской спецавтобазы по санитарной очистке города, находившейся ранее в подчинении Горжилотдела.

Юридический адрес: 246050, г. Гомель, ул. Аграрная, 1.

Основным предметом деятельности КУП «Спецкоммунтранс» является предоставление услуг по сбору мусора, отходов на земле, удаление строительного мусора, свалки отходов на земле, захоронение отходов, транспортирование отходов, отлов бродячих животных.

КУП «Спецкоммунтранс» осуществляет следующие виды деятельности:

1) удаление отходов, санитарная обработка и т.д.

Включает в себя вывоз и обезвреживание (захоронение) твердых бытовых и жидких отходов (фекалий) от жилых домов, предприятий и организаций.

2) техническое обслуживание и ремонт автомобилей;

3) грузовой сухопутный транспорт, в т.ч. международные перевозки пассажиров автомобильным транспортом;

4) розничная торговля, в т.ч. деятельность буфета;

5) отлов безнадзорных животных;

6) ветеринарная деятельность.

Осуществляется лечение мелких домашних животных ветеринарным врачом.

7) гостиница для животных;

8) услуги рынка по продаже хозяйственных товаров. Предоставляются места индивидуальным предпринимателям и юридическим лицам для торговли.

9) биомеханический завод собирает вторичное сырье у населения и юридических лиц.

Трудовые отношения с работниками предприятия, включая вопросы найма и увольнения, режима труда и отдыха, условий оплаты труда, гарантий и компенсаций регулируются посредством трудовых договоров (контрактов) в соответствии с законодательством.

Трудовой коллектив предприятия решает вопросы заключения с нанимателем коллективного договора, рассматривает его проект и уполномочивает профсоюзный орган подписать его от имени трудового коллектива.

Схема управления относится к функциональной структуре управления.

Преимущества функциональной организационной структуры заключаются в ее простоте и возможности точно определить для каждого специалиста круг его обязанностей и меру ответственности за результаты работы.

Вместе с тем необходимо учитывать не только преимущества, но и основные недостатки, которые характерны для данного типа организационных структур. Функциональной структуре на уровне высшего руководства принадлежат функции принятия оперативных и стратегических решений. Но в процессе деятельности оперативные решения имеют тенденцию к преобладанию над стратегическими. Таким образом функциональная структура в большей мере ориентирует руководителей на получение текущего эффекта. В то же время разработка и внедрение нововведений с перспективой долговременного эффекта приобретает второстепенное значение.

Схема структуры управления КУП «Спецкоммунтранс» включает в себя структурные подразделения и должностные лица в их взаимосвязи соподчинённости, распределения отделов и служб по уровням управления (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 - Организационная структура управления КУП «Спецкоммунтранс»

Управление предприятием КУП «Спецкоммунтранс» осуществляет директор, в обязанности которого входит:

- осуществление общего руководства предприятием;

- решение вопросов перспективного развития базы в соответствии с генпланом застройки города и генеральной схемы саночистки города;

- осуществление руководства работой служб, прямого подчинения: бухгалтерией, отделом экономики, отделом юридической и кадровой работы.

Директору подчиняется:

- главный инженер;

- зам. директора по эксплуатации;

- зам. директора по перспективному развитию;

- главный бухгалтер;

- начальник отдела юридической и кадровой работы;

- главный экономист.

Начальник отдела юридической и кадровой работы обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия и защиту его законных интересов. Осуществляет контроль за соответствием требованиям законодательства проектов приказов, инструкций, положений и других актов правового характера, подготавливаемых на предприятии.

Главный экономист осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества услуг и выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости.

Управление КУП «Спецкоммунтранс» должно осуществляться в соответствии с его учредительными документами и законодательством, где определяется структура управления, затраты на нее. Состав органов управления, пределы их компетенции, порядок назначения и избрания в виде правил, которые закреплены актами законодательства и учредительными документами организации, ведь значение учредительных документов для организации и эффективной деятельности КУП «Спецкоммунтранс» один из важных моментов. К учредительным документам относятся учредительный договор и устав. Устав должен утверждаться участниками и в нем определяются: наименование организации, с указанием организационно-правовой формы, место нахождения, цели деятельности, порядок управления, предмет деятельности и другие сведения. Общее руководство принятием решений должно находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен вышестоящему руководителю, т.е. создать иерархию в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель должен решать свои проблемы со своим непосредственным руководителям, а не вышестоящими. Линейные руководители должны нести персональную ответственность за свою работу, а также иметь право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намеченных результатов. Директор до того, чтобы принять решение должен принять предложения и выслушать мнения не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его при заключении коллективных договоров. Правила принятия решений, нормативы должны издаваться на самом предприятии и соответственно делиться на оперативные, стратегические, организационные. Оперативные правила должны формулироваться в среднем управленческом звене в виде инструкций. Стратегические правила, или деловая политика, обязательно должна включать такие виды решений, как тип оказываемых услуг, вид заказчиков, организация сбытовой сети, способы установления цен и др., формулироваться должны на высшем уровне управления при участии среднего звена. Необходимо чтобы организационные правила основывались на местном, государственном законодательстве, ведь они касаются таких вопросов как оперативные цели, характер деятельности и т.д., а также эти правила устанавливают назначения на руководящие должности, их права и обязанности, схемы должностных окладов, распределение прибыли и т.д.

Также важна выработка стратегических и текущих, оперативных целей деятельности организации, эта работа имеет важное значение, которое определяется ролью целей в формировании системы управления. В результате функции планирование создается аналитическая модель деятельности КУП «Спецкоммунтранс» на тот или иной промежуток времени. Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменяющимся условиям. Каждое производственное отделение должно готовить детальный годовой план, который должен содержать прогноз по таким показателям, как объем оказываемых услуг, издержки производства, прибыль, уровень занятости, капиталовложения. Вариант плана должен обсуждается руководителем производственного отделения с вышестоящим руководителем, после чего по окончательному варианту принимается решение, которое становится обязательным к исполнению.

Согласно правовым нормам государства предусматривается возможность коллектива регулировать свое поведение самостоятельно, что должно отражаться в коллективном договоре предприятия. Коллективный договор на предприятии должен быть заключен в соответствии с Трудовым кодексом Республики Беларусь, отраслевым тарифным соглашением и другими законодательными актами Республики Беларусь и устанавливать обязательные для применения минимальные нормы, гарантии и льготы своим работникам.

Что касается работы с кадровым составом, то работникам, попадающим под сокращение, необходимо предоставлять профессии, по которым на предприятии имеются вакансии. Создавать условия по обеспечению подготовки и финансированию программ по переквалификации высвобождаемых работников.

Расторгать контракт с работниками по инициативе нанимателя производить после предварительного согласования с профсоюзным комитетом. Т. к. перечень очень многих конкретных вопросов предусмотреть невозможно, они должны решаться руководителем предприятия по мере их возникновения, к ним можно отнести: оперативные вопросы, т.е. вопросы, требующие срочной незамедлительной реализации, специальные, требующие специального опыта и знания, вопросы, утверждения положения о структурных единицах, должностных инструкций, правил принятия на предприятие.

При принятии работника на работу, с ним должен заключается контракт, который является соглашением между работником и нанимателем, в соответствии с которым работник обязуется выполнять работу по определенной профессии, специальности или должности соответствующей квалификации согласно штатному расписанию и соблюдать внутренний распорядок, а наниматель обязуется предоставлять работнику обусловленную трудовым договором работу, обеспечивать условия труда, предусмотренные законодательством о труде, локальными и нормативными актами и соглашением сторон, своевременно выплачивать заработную плату.

Основные правила регулирования заработной платой устанавливает государство, которые затем должны конкретизироваться на локальном уровне, т.е. регулироваться в коллективном договоре. Обязательны к применению основные элементы тарифной системы оплаты труда: тарифно-квалификационные справочники (систематизированные перечни работ и профессий или должностей, в которых сформулированы основные квалификационные характеристики и требования, предъявляемые к работникам); тарифные сетки (ЕТС - совокупность квалификационных разрядов и соответствующих им тарифных коэффициентов, с помощью которых устанавливается зависимость оплаты труда от квалификации работников); тарифные ставки (должностные оклады) - размер оплаты труда различных категорий работников в единицу времени. Кроме основной, которую составляет тарифная ставка, заработная плата включает в себя доплаты, надбавки, премии, что позволит дифференцировать заработную плату работника в зависимости от особенностей его труда. Конкретные показатели и условия премирования должны содержатся в положениях об оплате труда и премировании, в коллективном договоре КУП «Спецкоммунтранс».

Подводя итоги основным направлениям совершенствования организационно-распорядительных методов управления можно отметить, что организационно-распорядительные методы необходимо реализовывать посредством организационных регламентов, норм, нормативов, инструкций, приказов, дисциплинарных воздействий и взысканий. Распорядительные методы использовать при необходимости вмешательства в процесс производства для устранения отклонений или реализации открывшихся возможностей, т е. это текущей организации работы, основой которых является решение конкретных ситуаций, не предусмотренных организационными методами (постановления, решения, приказы, распоряжения, указания). Все это сформирует работоспособную систему управления, которая будет противостоять постоянно изменяющейся внешней и внутренней среде организации и сохранит саму себя, кроме того обеспечит развитие и самоорганизацию.

Контроль за наличием нарушений или производственных упущений осуществляется руководителями структурных подразделений. Главный инженер, заместитель директора, руководители структурных подразделений могут ходатайствовать о лишении премии неподотчетных им работников.

Периодически 1 раз в конце года руководство делает оценку результатов работы всех подразделений предприятия. Для некоторых работников, признанных руководством как особо отличившиеся, устанавливаются единовременные премии, независимо от тарифных коэффициентов и выплачиваются за счет прибыли предприятия. Если проанализировать изменение состава этих работников, то можно заметить, что их список относительно постоянен. То есть, специалисты, уже получившие надбавку к заработной плате, стремясь не потерять ее, не снижают эффективность своей работы. Но в список отличившихся постоянно попадают и новые работники. Это говорит о том, что работники стремятся как можно лучше выполнять свою работу, зная, что их усердие будет замечено, оценено и материально вознаграждено. То есть, все работники, независимо от должности, убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда.

Также на предприятии применяются и другие стимулы, например, помощь в обучении и повышении квалификации, т.к. директор понимает, что специалисты со средним специальным и высшим образованием смогут обеспечить не только нормальное функционирование, но и развитие предприятия. Всем работникам обеспечена оплата временной нетрудоспособности, пенсии, выходные дни и ежегодные оплачиваемые отпуска.

После проведенного анализа для КУП «Спецкоммунтранс» выработаны конкретные мероприятия. Для восстановления основных функций заработной платы: воспроизводственной, стимулирующей и регулирующей предлагаются следующие конкретные мероприятия:

1. Необходимо преодолеть дифференциацию в оплате труда путем установления рациональных пропорций в оплате простого и сложного труда, труда требующего квалификации. В этой связи можно изменить принципы, заложенные в ЕТС. Можно пересмотреть отнесение отдельных работ к тому или иному разделу. Так для рабочих занятых на погрузо-разгрузочных работах предусматривается отменить повременную оплату, оставив сдельную.

2. Для менеджеров нужно снизить уровень оплат обусловленный стажем и увеличить размер оплаты пропорционально трудовому окладу. Это заставит старых работников стимулирует к более быстрому повышению эффективности труда, стремлению к высокой квалификации и продвижению.

3. Кадровая политика должна поддерживать благоприятный климат и возможность для профессионального роста. Так можно применить совмещение профессий в аппарате управления, в результате высвобождено 2 инженера низшей категории, оплата труда оставшихся увеличиться на 30%.

4. Систему оплаты труда нужно превратить в систему поощрения качества и производительности. Использовать принцип долевого участия работников в доходах предприятия, что материально заинтересует трудящихся. Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система инвестирования в качество рабочей силы. Такие инвестиции не ограничиваются заработной платой, основной их источник - конечный доход. С этой целью фонд оплаты труда необходимо формировать с учетом коэффициента роста эффективности работы предприятия.

С переходом к рыночным отношениям требуется принципиально новая организация оплаты труда. И это не самоцель, а реальная необходимость замены устаревшей, низко эффективной модели оплаты туда, которая в значительной мере сдерживает реализацию потенциала работников и их коллективов, тормозит развитие экономики. Организация заработной платы, основанная на использовании ее традиционных элементов в виде тарифных ставок и окладов, разного вида премии, доплат и надбавок, слабо восприимчива к научно-техническому прогрессу, повышению качества продукции, экономии ресурсов. Всевозможные премии, доплаты и надбавки утратили стимулирующую роль и превратились по сути в механическую прибавку к тарифным ставкам и должностным окладам, как правило, не связанную с результатами труда. Более того, они настолько усложняют организацию заработной платы, что она становиться недоступной для понимания. Можно было бы и дальше перечислять то, к чему существующая система оплаты труда не восприимчива, в чем она не заинтересовывает, к чему не побуждает.

Отказавшись от использования гарантированных ставок и окладов в практике организации оплаты труда нужно внедрять бестарифную систему заработной платы.

Бестарифный вариант организации заработной платы ставит заработок работника в полную зависимость от конечных результатов работы трудового коллектива. Данную систему рекомендуют применять там, где:

· имеется возможность точно учесть эти конечные результаты;

· есть условия для общей заинтересованности и ответственности за конечные результаты работы трудового коллектива;

· члены трудового коллектива достаточно хорошо знают друг друга и полностью доверяют своим руководителям;

· относительно небольшой коллектив с устойчивым составом работников, включая руководителей, специалистов и служащих.

Учитывая все эти условия, бестарифная система оплаты труда для изучаемого предприятия подходит идеально.

Тарифная система оплаты труда - это совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется дифференциация оплаты труда в зависимости от квалификации, сложности и условий труда работников. Эти нормативы определяют условия тарификации работ, т.е. отнесения их к соответствующим группам сложности (разрядам), а также размер денежного вознаграждения за единицу рабочего времени (час, день, смену, месяц).

Допустим, что у нового работника зарплата составляет 3000 рублей в час, тогда будет не сложно высчитать заработок работника в зависимости от стажа работы и разряда. Расчет зарплаты будет выглядеть так:

3000 руб/час + ((р*10)% + (г*4)%) ± 3 % , где

р - разряд работника;

г - количество лет, проработанных в КУП «Спецкоммунтранс»;

± 3 % по результатам работы всего коллектива («+» - за отсутствие браков, «-» за наличие браков) .

Например, предположим, что человек проработал на предприятии 12 лет, имеет 3 разряд и по результатам работы не обнаружен брак, тогда его часовой заработок составит:

3000 руб/час + (30% + 48%) + 3% = 5940 руб/час

Таким образом, у работников будет стимул работать продолжительное количество лет, с повышением уровня квалификации и без сбоев и браков в производстве, так как все эти показатель самым непосредственным образом будут влиять на уровень его заработной платы.

Основными элементами тарифной системы являются: тарифно-квалификационные справочники, тарифные сетки и ставки, районные коэффициенты.

Приведем рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в КУП «Спецкоммунтранс».

Таблица 3.1 - План мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в КУП «Спецкоммунтранс»

Наименование мероприятий	Ответственный исполнитель	Срок исполнения	Сумма затрат на внедрение, руб.
Разработка программ обучения для новичков, руководителей, постоянного персонала, резерва на выдвижение	Экономист по труду и заработной плате	05.06.2009 г.	150000
Разработка стандартов деятельности работников	Экономист по труду и заработной плате	12.07.2009 г.	98000
Проведение опросов по вопросам отношения к своей работе	Экономист по труду и заработной плате	02.09.2009 г.	120000
Практика торжественного награждения отличившихся	Экономист по труду и заработной плате	17.09.2009 г.	670000
Празднование знаменательных дат	Экономист по труду и заработной плате	01.11.2009 г.	435000
Оптимизация численности персонала, вертикальных и горизонтальных связей	Экономист по труду и заработной плате	23.02.2010 г.	880000
Итого			2353000

Таким образом, предложенные мероприятия помогут в ходе совершенствования системы управления персоналом в КУП «Спецкоммунтранс».

4. Практическое задание

Планирование карьеры на основе формирования кадрового резерва -- составная часть развития персонала в КУП «Спецкоммунтранс». Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей и, наконец, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации. В КУП «Спецкоммунтранс» она может быть:

1. Вертикальной -- подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

2. Горизонтальной -- перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

3. Центростремительной -- движение к ядру, руководству организации, например приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации; доверительные обращения, выполнение отдельных важных поручений руководства.

Планирование занятия должностей проводится в виде планирования преемственности должностей.

Это планирование существенно зависит от того, статична ли существующая структура и насколько она изменчива.

Карьеру менеджера в КУП «Спецкоммунтранс» можно условно разделить на несколько этапов, каждый из которых сопряжен не только с должностным уровнем, но и с определенным этапом в жизни (таблица 3.1).

Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет -- от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжают беспокоить безопасность существования, здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой был бы выше прожиточного минимума.

...