Теории управления о роли человека в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

МОСКОВСКАЯ АКАДЕМИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ МОСКВЫ

Сургутский филиал

Практическая работа

Дисциплина: Психология управления

Выполнил: Лемякин В.А.

Направление: «Менеджмент»

Группа: 01-Мен.

Сургут 2014 г



1. Место психологии управления в системе психологических и управленческих наук

Задание 1.Теории управления о роли человека в организации. Заполните таблицу: отразив общие постулаты теорий, задачи руководителей в рамках данных групп и ожидаемые результаты управления в стиле предложенных теорий.

Наименование теорий	Постулаты теорий	Задачи руководителей организации	Ожидаемые результаты
Классические теории	Труд для большинства индивидов не приносит удовлетворения то, что они делают, менее важно для них, нежели то что они при этом зарабатывают. Индивидов, которые хотят или могут делать работу, требующую творчества, самостоятельности, инициативы или самоконтроля, немного.	Главной задачей руководителя является строгий контроль и наблюдение за подчиненными. Он должен разложить задачи на легкоусваиваемые, простые и повторяющиеся операции, разработать простые процедуры труда и проводить их в практику.	Индивиды могут перенести свой труд при условии, если будет соответствующая заработная плата и если руководитель будет справедлив. Если задачи будут в достаточной мере упрощены и если индивиды будут строго контролироваться, то они смогут соблюсти фиксированные нормы производства.
Теории человеческих отношений	Индивиды стремятся быть полезными и значимыми, они испытывают желание быть интегрированными в общее дела и признанными как личности. Эти потребности являются более важными в побуждении и мотивированности к труду, чем уровень заработной платы.	Главная задача руководителя сделать так, чтобы каждый чувствовал себя полезным и нужным. Он должен информировать своих подчиненных о планах, а также учитывать их предложения по улучшению этих планов. Руководитель должен предоставлять своим подчиненным возможность определенной самостоятельности и определенный личный. самоконтроль над исполнением рутинных операций	Факт обмена информацией с подчиненными и их участия в рутинных решениях позволяет руководителю удовлетворить основные потребности по взаимодействию индивидов и в чувстве их собственной значимости. Факт удовлетворения потребностей поднимает их дух и уменьшает чувство противодействия официальным властям, т.е. подчиненные. охотнее общаются с
Теории человеческих ресурсов	Индивиды стремятся внести свой вклад в реализацию целей, понимаемых ими, в разработке которых они участвуют сами. Большинство индивидов ответственно, способно к самостоятельности, к творчеству, к личному самоконтролю даже больше, чем этого требует занимаемое индивидом по иерархии место.	Главной задачей руководителя является лучшее использование человеческих ресурсов. Он должен создать такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности, содействовать полному участию персонала в решении важных проблем, постоянно расширяя самостоятельность и самоконтроль у своих подчиненных.	Факт расширения самостоятельности и самоконтроля у подчиненных повлечет за собой прямое повышение эффективности производства. Вследствие этого полученное удовлетворение трудом может повыситься, поскольку подчиненные наиболее полно используют собственные ресурсы.

Задание 2.Видными представителями классических теорий являются: Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А.К. Гастев, П.М. Керженцев. К представителям теорий человеческих отношений относятся: Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк. Авторами теорий человеческих ресурсов являются: А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор.

Дайте название теорий и отразите краткое содержание теорий (заполните таблицу).

Группа теорий	Представители теорий	Название теории	Постулат теории (краткое содержание)
Классические теории	Ф. Тейлор	Концепция современного управления	Тейлор выдвинул четыре принципа управления:- Внедрение экономных методов работы; Профессиональный подбор и обучение кадров; Рациональная расстановка кадров; Сотрудничество администрации и работников.
	А. Файоль	Административная	14принципов управления: 1.Разделение труда, т.е. специализация необходимимая для эффективного использования рабочей силы. 2. Власть и ответственность они связаны между собой, причем последняя является следствием первой. 3.Дисциплина- для хорошей дисциплины необходимо наличие хороших руководителей на всех уровнях. 4.Единоночалие- коллективность то преимущество, что оно обеспечивает единство точки зрения. 5.Единство руководства. Преследование одной и той же цели, имея одного руководителя и руководствуясь одним планом. 6.Подчинение частных интересов общим. Интересы служащих или группы служащих должны становится выше интересов предприятия. 7.Вознаграждение. Методы стимулирования должны быть справедливыми и должны удовлетворять сотрудников и работодателей. 8. Централизация. Файоль говорит о степени концентрации или рассредаточенности власти. 9.Скалярная цепь, т.е., «цепь начальников» от самого высшего ранга, до самого низшего ранга, от которого не нужно отказываться, но которую следует сократить!,,» 10. Порядок. т.е.«всему(каждому) своё место, и все(каждый) на своём (его или ее) месте». 11. Справедливость. Лояльность и преданность коллектива должна обеспечиваться уважительным и справедливым отношением администрации к подчиненным. 12. Стабильность рабочего места ля персонала. Текучка кадров является одновременно и причиной, и следствием плохого управления. 13. Инициатива, т.е., обдумывание и выполнение плана. 14. Корпоративный дух, т.е принцип «в единении- сила».
	Г. Эмерсон	12.Принципов производительности	1.Точно поставленные идеалы и цели, к достижению которых стремится каждый руководитель и его подчиненные на всех уровнях управления. 2.Здравый смысл, т.е. подход с позиций здравого смысла к анализу каждого нового процесса с учетом перспективных целей. 3.Компетентная консультация, т.е. необходимость специальных знаний и компетентных советов по всем вопросам, связанными с производством и управлением. 4.Дисциплина-подчинениевсех членов коллектива установленным правилам и распорядку. 5.Справедливое отношение к персоналу. 6.Быстрый, надёжный, полный, точный и постоянный учёт, обеспечивающий руководителя необходимыми сведениями. 7.Диспечирование, обеспечивающее четкое оперативное управление деятельностью коллектива. 8.Нормы и расписания, позволяющие точно измерять все недостатки в организации и уменьшать вызванные ими потери. 9.Нормализация условий, обеспечивающая такое сочетание времени, условий и себестоимости, при котором достигаются наилучшие результаты. 10.Нормирывание операций, предлагающее установление времени и последовательности каждой операции. 11.письменные стандартные инструкции, обеспечивающие четкое закрепление всех правил и выполнения работ. 12.Вознаграждение за производительность, направленное на поощрение труда каждого работника.
	Л. Урвик	5ть элементов администрации	1.Планирование - определение целей и задач, подлежащих выполнению, и указание способов их достижения; 2.Организация - создание формальной структуры подчиненности, на основании которой осуществляется разделение работы между производственными подразделениями; 3.Укомплектование штата - это все разнообразие работы с личным персоналом; 4.Руководство - включает принятие решений и оформление их в виде приказов, инструкций и распоряжений; 5.Координация - это обеспечение согласованности деятельности всех подразделений организации; 6.Отчетность - информирование вышестоящих инстанций о ходе проведения работы; 7.Оставление бюджета - предположительное определение предстоящих расходов и доходов на определенный период и указание форм финансового контроля.
	М. Вебер	Три основные формы Макса Вебера	1.О патримониализме в собственном смысле слова речь идет там, где господство преимущественно традиционное. .Если же правитель действует главным образом по своему усмотрению, опираясь на военную силу и игнорируя традицию, такой режим обозначается термином "султанизм". 3.Помимо этого Вебер рассматривает децентрализованный вариант патримониализма, характеризуемый им как "сословное" господство. Для этой разновидности патримониализма характерно то, что власть правителя ограничена правами и привилегиями его чиновников.
	Г. Форд	Промышленная наука Генри Форда	1. При выполнении работ избегайте ненужных формальностей и обычного разделения компетенции. 2. Оплачивайте хорошо каждого рабочего -- платите ему не менее шести долларов в день и следите за тем, чтобы он работал всего 48 часов в неделю, но не более. 3. Приведите все машины в наилучшее состояние, поддерживайте в порядке и настаивайте на абсолютной чистоте, чтобы приучить людей уважать свои орудия, окружающую обстановку и самих себя.
	А.К. Гастев	Управление Временем	Срочные (важные) задачи. Их выполняет менеджер; Срочные (менее важные) задачи. Менеджер может перепоручить их решение другим лицам; Менее срочные (важные) задачи. Менеджеру необязательно решать их сразу, но решить их он может позже сам; Менее срочные (менее важные) задачи. Менеджер должен перепоручить их решение другим лицам.
	П.М. Керженцев		1) поскольку развитие научной организации идет по линии интересов частного капитала, и все организационно-управленческие достижения используются в целях увеличения прибавочной стоимости, постольку неизбежным становится резко враждебное отношение к науке управления (тейлоризму) пролетарских партий, профсоюзов и рабочего класса в целом; 2) так как научная работа в указанной области отклоняется в сторону интересов капитала, она тем самым грубо искажается, а целый ряд существенных проблем НОТ и управления остается вне поля зрения буржуазных теоретиков и практиков; 3) поскольку свойственные капиталистическому миру анархия производства и обостренная конкуренция препятствуют планомерному развитию НОТ, постольку неизбежно разобщение науки и практики, невозможны обмен достижениям и создание целостной системы научной организации труда и управления производством, непреодолимы препятствия для централизованного планового руководства всей хозяйственной жизнью страны.
Теории человеческих отношений	Э. Мэйо	Теория «Человеческих отношений»	На производи-сть труда влияют не только технико-экономические, но и социально-психологические факторы (сплоченность группы, взаимоотношения с руководством, благоприятная атмосфера на рабочем месте, удовлетворенность трудом и т.п.).
	К. Арджерис	Незрелости	Специализация задач, иерархия должностей, система коммуникаций (формальных распоряжений), всевозможные инструкции не оставляют места для самостоятельности индивида, проявления его человеческих интересов.
	Р. Дикарт	Познание	1) Не принимать ничего на веру, в чем с очевидностью не уверен. Избегать всякой поспешности и предубеждения и включать в свои суждения только то, что представляется уму столь ясно и отчетливо, что никоим образом не сможет дать повод к сомнению; 2) разделять каждую проблему, избранную для изучения, на столько частей, сколько возможно и необходимо для наилучшего ее разрешения; 3) располагать свои мысли в определенном порядке, начиная с предметов простейших и легкопознаваемых, и восходить мало-помалу, как по ступеням, до познания наиболее сложных, допуская существование порядка даже среди тех, которые в естественном ходе вещей не предшествуют друг другу; 4) делать всюду перечни настолько полные и обзоры столь всеохватывающие, чтобы быть уверенным, что ничего не пропущено.
	Р. Блейк	Управленческая Решетка	определил две основные движущие силы управленческого поведения: забота о выполнении работы и забота о людях, делающих эту работу.
Теории человеческих ресурсов	А. Маслоу	Потребностей	Пять основных типов потребностей образуют иерархическую структуру, которая во многом определяет поведение человека. Стремление к более высоким потребностям, как правило, возможно и возникает только после удовлетворения потребностей более низкого порядка.
	Ф. Герцберг	Двух факторная	Гигиенические факторы и мотивирующие факторы. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, которой осуществляется работа, а мотивирующие -- с характером работы.
	Д. Макгрегор	Теория X и Y	Согласно теории «X»: § люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы; § у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили; § больше всего люди хотят защищенности; § чтобы заставить работников трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. Теорией «Y»: § труд -- процесс естественный. Если условия благоприятные, работники не просто примут на себя ответственность, но будут стремиться к ней; § если работники приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль; § приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели; § способность к творческому решению проблем есть у многих, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

2. Основные понятия и категории курса «Психология управления»

Задание 1. Основные подходы в теории управления. Дайте описание предложенных подходов в управлении.

Подход	Основное содержание
Процессный подход	Процессный подход- в него входят такие управленческие функции, как целеполагание, прогнозирование, планирование, организация, распорядительство, руководство, мотивирование, коммуникация, координация (интеграция), исследование, контроль, оценка, принятие решения, коррекция, подбор персонала, представительство, маркетинг, управление инновациями и др.
Системный подход	Системный подход базируется на использовании системного анализа, воплощает диалектический способ изучения, исследования естественных и общественных процессов, основан на возможно более полном, всестороннем познании и учете связей, влияний, взаимодействий, изменений.
Ситуационный подход	Ситуационный подход - ориентация управления внутри предприятия на совокупность различных по своей природе воздействия переменных, характеризующих определенную ситуацию.Организация и методы управления строятся в соответствии с ситуацией, в которой находится в данное время предприятие или учреждение. Меняется ситуация - меняются методы управления и поведение лица, принимающего решение.



3. Личность, как объект управления

Задание 1. Проведите описание типологии личности в трудовой деятельности по Э. Шпрангеру.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Задание 2. Подготовьте эссе по предложенным вопросам: Какова роль установок и стереотипов в поведение человека? Дайте перечень установок и стереотипов в подчиненных, определяющих их отношение к руководителю и к профессиональной деятельности. Методические рекомендации по подготовке эссе в приложении А.(объем эссе 1 стр. формат А4.).

Роль установок и стереотипов в поведении человека

Установка предваряет и определяет развертывание любой формы психической деятельности. Она выступает как состояние мобилизованности, готовности к последующему действию. Обусловлена соответствующей ситуацией наличием у субъекта потребности в ее удовлетворении. Наличие у человека установки позволяет ему реагировать тем или иным конкретным способом на то или иное политическое или социальное событие или явление.

Если вновь вернуться к схеме Д.Н. Узнадзе и рассмотреть с позиций этой схемы иерархию уровней различных диспозиционных образований (Д), то логично обозначить соответствующую диспозицию на пересечении каждого уровня потребностей и ситуаций их удовлетворения. Тогда выделяются соответственно четыре уровня диспозиций:

1. Первый уровень составляют элементарные фиксированные установки, как их понимал Д.Н. Узнадзе: они формируются на основе витальных потребностей и в простейших ситуациях в условиях семейного окружения, и в самых низших "предметных ситуациях"). Этот уровень диспозиций можно обозначить как "установка" (чему в западных исследованиях и соответствует термин "set").

2. Второй уровень - более сложные диспозиции, которые формируются на основе потребности человека в общении, осуществляемом в малой группе, и соответственно,- социальные фиксированные установки или аттитюды, которые по сравнению с элементарной фиксированной установкой имеют сложную трехкомпонентную структуру (когнитивный, аффективный и поведенческий компоненты).

3. Третий уровень фиксирует общую направленность интересов личности относительно конкретной сферы социальной активности, или базовые социальные установки (формируются в тех сферах деятельности, где личность удовлетворяет свою потребность в активности, проявляемой как конкретная "работа", конкретная область досуга и пр.). Так же, как и аттитюды, базовые социальные установки имеют трехкомпонентную структуру, но это не столько выражение отношения к отдельному социальному объекту, сколько к каким-то более значимым социальным областям. психологический стереотип управленческий умение

4. Четвертый, высший уровень диспозиций образует система ценностных ориентации личности, которые регулируют поведение и деятельность личности в наиболее значимых ситуациях ее социальной активности, в которых выражается отношение личности к целям жизнедеятельности, к средствм удовлетворения этих целей, т.е. к "обстоятельствам" жизни личности, детерминированным общими социальными условиями, типом общества, системой его экономических, политических, идеологических принципов.

4. Личность руководителя

Задание 1. Проведите психологическую диагностику своих управленческих компетенций по методики К. Вилсона «Цикл управленческих умений». Методические рекомендации в приложении Б.

Карта профиля управленческих умений и веса компетенций респондента № 1

Таблица 1 - Карта профиля и вес компетенций

		Шкалы и фазы	Баллы	Общий балл по блоку	Вес компетенций %	Оценки
						A	B	C	D	E
Блок I (Фаза I) Разъяснение целей и их значимости
1.	A	Разъяснениецелей и задач	5	5	13,1			+
Блок II (Фаза II) Планирование и решение технических и организационных проблем
2.	B	Взаимоотношения с подчинёнными	4,3	4,4	12				+
3.	C	Тщательноепланированиерабочегопроцесса						+
4.	D	Компетенция менеджера	5,1					+
Блок III (Фаза III) Создание необходимых условий для выполнения работы
5.	E	Обеспечениенеобходимымиусловиямиработы	5,8	5,8	15		+
Блок IV (Фаза IV) Обеспечение обратной связи
6.	F	Обратнаясвязь	4,6	4,6	12			+
Блок V (Фаза V) Контроль
7.	G	Контрольвремени	5,5	4	11			+
8.	H*	Контрольдеталей	4						+
9.	I*	Мотивация цели (давление на подчинённых)	4						+
10.	J*	Делегированиеполномочий	3							+
Блок VI (Фаза VI) Поощрение
11.	K	Поощрение за хорошо выполненную работу	4,8	4,8	12			+
Блок VII Взаимоотношения между руководителем и подчиненными
12.	L	Ориентацияналюдей	6,2	6,4	17		+
13.	M	Созданиекоманды	7			+
14.	N	Заинтересованность в профессиональном росте подчинённых	6,6			+
15.	O	Довериеподчинённых	6,1				+
VIIIГрупповые нормы и мотивация
16.	P	Включённость в работу	4	4	11				+
17.	Q	Профессиональнаякомпетентностьподчинённых	5					+
18.	R	Сплочённостьгруппы	5					+
19.	S	Благоприятные условия для должностного роста	5					+
20.	T*	Уровеньнапряжённости	3			+
21.	U	Отношение к людям	4				+
22.	V	Климат	4				+
23.	W	Качествоработы	5					+
				4,8	100%

Профиль управленческих умений и компетенций менеджера. Рекомендации по повышению уровня компетенций

Методика предназначена для оценки управленческих умений, сильных и слабых сторон менеджера. В целом методика позволяет:

- составить список сильных и слабых сторон менеджера;

- определить, какое влияние оказывают эти стороны на успешность менеджера в управлении работой и людьми, которые находятся у него в подчинении;

- составить план улучшения баланса умений;

- помочь менеджеру научиться использовать его сильные стороны и распознавать те умения, которые необходимо улучшить.

Рисунок 1 - Общий уровень веса компетенций по фазам

Таблица 2 - Сводный анализ по ключевым компетенциям

			Рекомендации
1	A	Разъяснение целей и задач	Средний уровень
2	B	Взаимоотношения с подчинёнными	Повышать уровень
3	C	Тщательное планирование рабочего процесса	Средний уровень
4	D	Компетенция менеджера	Понижать уровень
5	E	Обеспечение необходимыми условиями работы	Повышать уровень
6	F	Обратная связь	Понижать уровень
7	G	Контроль времени	Повышать уровень
8	H*	Контроль деталей	Повышать уровень
9	I*	Мотивация цели (давление на подчинённых)	Повышать уровень
10	J*	Делегирование полномочий	Повышать уровень
11	K	Поощрение за хорошо выполненную работу	Понижать уровень
12	L	Ориентация на людей	Понижать уровень
13	M	Создание команды	Понижать уровень
14	N	Заинтересованность в профессиональном росте подчинённых	Понижать уровень
15	O	Доверие подчинённых	Повышать уровень
16	P	Включённость в работу	Среднийуровень
17	Q	Профессиональная компетентность подчинённых	Средний уровень
18	R	Сплочённость группы	Средний уровень
19	S	Благоприятные условия для должностного роста	Повышать уровень
20	T*	Уровень напряжённости	Повышать уровень
21	U	Отношение к людям	Повышать уровень
22	V	Климат	Средний уровень
23	W	Качество работы	Средний уровень



Уровень компетенций по шкале А - разъяснение целей и задач средний уровень (5), вес компетенций соответствует оценкеD. Оценка по этой шкале говорит о том, что менеджер даёт подчинённым почувствовать значимость задания, но не всегда ясно объясняет, чего он ожидает от подчиненных. Вес компетенции в общей оценке занимает 11 %.

Уровень компетенций по шкале B - взаимоотношения с подчиненными ниже среднего (4,3), вес компетенции соответствует оценке D. Степень участия подчинённых в принятии решений средняя, менеджер дает возможность выдвигать подчиненным свои идеи, но не всегда к ним прислушивается.

Уровень компетенций по шкале С - тщательное планирование рабочего процесса (4). Эта компетенция направлена организацию рабочего процесса и характеризует респондента как не организованного, он не может продумывать вперед группы, предвидеть неблагоприятные обстоятельства.
Оценка E "Неудовлетворительно" означает, что уровень развития данной компетенции ниже среднего уровня. Это та зона опасности, которая требует принятия незамедлительных мер.

Уровень компетенций по шкале D - компетенция менеджера на среднем уровне (5,1), вес компетенции соответствует оценке С. Эта шкала отражает то, что менеджер довольно не плохо знает организацию, в которой работает, ее политику, системы поощрения и санкционирования, хорошо знает область своей работы и делится своими знаниями с подчинёнными. Вес компетенций по шакалам B,C, D в общей оценке занимает 12 %.

Уровень компетенций по шкале Е - обеспечение необходимыми условиями работы - оценка (5,8). После того как работа распланирована, менеджер, оказывает коллективу поддержку (необходимые инструкции, указания, советы, обучение, нужное оборудование) для того, чтобы подчиненные могли выполнить свою работу и достичь поставленных целей. Вес компетенций в общей оценке занимает 15 %.

Уровень компетенций по шкале F - обратная связь - (4,6). Наблюдение руководителя за работой подчинённых, фиксация любого прогресса в работе и сообщение об этом рабочей группе проходит на среднем уровне. Возможно, некоторые детали руководитель не фиксирует. Вес компетенций в общей оценке занимает 12 %.

Уровень компетенций по шкале I - мотивация цели* - (4), ниже всех допустимых границ. Менеджеру крайне необходимо быть более организованным в управлении подчиненными, применяя различные стили управления. Менеджеру необходимо повышать уровень знаний и навыков в области мотивации персонала.

Уровень компетенций по шкале J - делегирование полномочий* - (3). Передача ответственности за выполнение задания в руки подчинённых на крайне низком уровне. Менеджер привык сам решать поставленные руководством цели и задачи. Необходимо повышать уровень умений по делегированию полномочий.

Уровень компетенций по шкале S - благоприятные условия для должностного роста ниже среднего (5), вес компетенций соответствует оценке D. По оценке видно, что менеджер умеет создавать внутрифирменные условия для должностного роста подчиненных, в том числе и мотивацию к карьерному росту.

Уровень компетенций по шкале Т - уровень напряженности (средние оценки по первым шести шкалам и уровень по данной шкале ниже среднего - (3). У менеджера наблюдается повышенный уровень напряженности. На уровень напряженности могут воздействовать три обстоятельства: сама работа, конфликт между группой и руководством и атмосфера в организации. Руководитель может повлиять на все эти три обстоятельства и попытаться снизить стрессовую ситуацию в группе.

Уровень компетенций по шкале V- отношение к людям - оценка (4). «Духовный настрой» в группе подчиненных менеджера и удовлетворение сотрудников от работы на низком уровне. Менеджеру необходимо изменить ситуацию.

5. Личность подчиненного. Психология управления его поведением и деятельностью

Задание 1. Провести анализ ситуативных факторов адаптации сотрудников

Описание ситуации

В организации остро стоят проблемы адаптации новых работников в связи с расширением производственной деятельности и переходом на производство новой продукции.

Постановка задачи

1. Какие виды адаптации выходят на первый план в данной ситуации?

2. Какие факторы оказывают наибольшее влияние на адаптацию в данной ситуации? Проранжируйте их.

Методические указания

Для решения ситуации необходимо использовать данные рисунка 1 в приложении С.

Ответ: По моему мнению в этой ситуации такие виды адаптации: психофизиолоческая и социально-психологическая.

6. Концепция управления персоналом и человеческими ресурсами

Задание 1. Подготовьте интеллект-карту, используя принципы и методы построения системы управления персоналом. Методические рекомендации по построению интеллект-карт в приложении С.

7. Психологические технологии управления персоналом

Задание 1. Примените метод изучения практики (casestudies) для решения предложенных кейсов по мотивации и стимулированию сотрудников:

Кейс «Неработающая нематериальная мотивация»

ОАО «Н…» - крупный холдинг. У сотрудников есть социальный пакет (абонементы в фитнес-клуб, медицинская страховка). Для них проводятся корпоративные праздники, созданы хорошие условия труда. Работники получают достойную зарплату. Однако люди постоянно увольняются. Почему так происходит? Что следует предпринять, чтобы снизить текучесть персонала? По моему мнению, нужно провести соревнования, конкурсы между подразделениями, создание рабочих групп для реализации новых проектов, налаживание эффективной обратной связи, обучение в виде деловых игр, решение практических кейсов, привлечение персонала к наставничеству.

Кейс «Хотели как лучше, а получилось…»

В ЗАО «М…» решили скорректировать сложившуюся в компании систему мотивации. Персоналу предложили самим определить, что из нематериальных средств позволит им примириться с мыслью о невозможности повысить зарплату (в чем компания честно призналась). Работники назвали, получили, что хотели, однако затем последовали увольнения. Как быть?

Привлекать сотрудников к опросу и учитывать их мнения при формировании пакета нематериальных средств нужно. Однако вопрос в том, как это делать правильно с учетом многих факторов, которые не были учтены и привели к описанной ситуации.

Кейс «Неудачное соревнование»

Компания «С…» заинтересована в том, чтобы сотрудники презентовали услуги других отделов. Выявляли проблемы клиентов, в которых фирма может им помочь. Для этого отдел персонала организовал соревнование между подразделениями, каждый раз учитывая, кто и сколько привел клиентов в другой отдел. Сначала это дало толчок, число клиентов стало увеличиваться. Однако выяснилось, что заинтересованы в этом в основном руководители. Работу же выполняют сотрудники. Кроме того, все сводится к презентации услуг, а нужно, чтобы выявлялись именно проблемы клиентов. Как добиться поставленной задачи? Организуйте презентацию соревнования среди сотрудников. Придумайте ему название, например, «Мое участие в развитии компании», «Мой клиент». Придумайте ключевую символику, напишите слоган. Далее эту символику можно использовать при объявлении победителей, изготовлении буклета. Продумайте, как привлечь сотрудников к первоначальному обсуждению деталей соревнования - непосредственно на собрании или с помощью анкеты. Пусть проект станет общим делом, а не «обязаловкой», спущенной сверху.

8. Психологические аспекты принятия управленческих решений

Задание 1. Определите соответствие разновидностей личностных профилей управленческих решений.

№	Разновидности личностных профилей управленческих решений
4	· характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над их анализом. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Поэтому процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В организационной работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмыслены и обоснованы.
2	· напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность между необходимыми и имеющимися условиями для осуществления деятельности. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.
3	· характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью в их анализе. Руководитель, прежде чем прийти к выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных -- избежать ошибок. Для импульсивных, к примеру, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.
5	· свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, которая появляется в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется и в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Такая тактика принятия решений считается наиболее продуктивной
1	· являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска. После проявления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Руководитель сверхкритично рассматривает отдельные гипотезы, каждый свой шаг проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию во времени процесса принятия решений.

1. Решения уравновешенного типа

2. Импульсивные решения

3. Инертные решения

4. Рискованные решения

5. Решения осторожного типа

9. Особенности профессионального здоровья в управленческой деятельности

Задание 1.

1. Охарактеризуйте работу менеджера по управлению человеческими ресурсами в приведенной ситуации. Дайте свою оценку эффективности его рабочего дня. Оцените проблемы основных технологий в управлении персоналом (подбор, адаптация, обучение и др.).

2. Что Вы можете сказать о состоянии профессионального здоровья данного сотрудника в рассматриваемой организации? Проведите анализ факторов эмоционального выгорания в деятельности менеджера. Какие факторы имеют место? Какие шаги Вы предприняли для улучшения условий труда и профилактики профессиональных проблем со здоровьем данного менеджера?

06:00 Даже самый мелодичный звон будильника быстро становится кровным врагом. Подъем!

06:15 Порция утренних новостей + чашка кофе. Аромат свежесваренного кофе способен вернуть к жизни любого! Пришел муж с прогулки с собакой. Свежие новости о погоде на улице.

06:30-06:45 Душ! Жизнь снова прекрасна и удивительна!

07:00 «Доброе утро!» и «До свидания» -- это ребенку. Попутно указания на день грядущий, которые, в большинстве своем, пропускаются мимо ушей, но надо же принимать участие в воспитании. 07:10-09:00 Дорога. Либо ты живешь в красивом и зеленом районе, но далеко от центра, либо рядом с центром, но вместо воздуха вынужден глотать СО2. Совместить и то, и другое пока не по карману. Кстати, в длинной дороге есть свои плюсы: пока плетешься в потоке машин -- очередная порция новостей по радио + неплохая музыка. Метро, если садиться на конечной, -- прекрасная возможность почитать бизнес-журналы. Будет что обсудить с коллегами на работе во время перекуров.

09:00 «Добрый день всем!» Попутно отмечаешь наличие/отсутствие сотрудников. Ну что поделаешь, неприятная работа, а надо. У руководства ярко выраженное недовольство трудовой дисциплиной, и в какой-то мере оно обоснованно.

09:10 Корпоративный ящик e-mail, внешние письма. Пять резюме на должность маркетолога, два логиста. Ну почему люди не умеют читать?!

Ведь ясно было написано: «Знание обувного рынка»! А тут обувью и не пахнет -- удалить. Какой бы суперспециалист ни был, все равно директор по маркетингу не станет и смотреть. Помечаем: в будущем над этим поработать. В итоге остался один. Приглашаем на собеседование. Так, логистики, тут проще. Вот и все. Теперь внешние ящики, личная переписка, новости, предложения, рассылка. «В клубе “СУПЕР” состоялось первое собрание новой бизнес-мастерской, идею которой предложила ты». Отлично! «Все прошло хорошо, большой интерес. Жаль, что ты не смогла приехать». Мне тоже, но все-таки так пугать не стоило.

10:30 Стакан сока и идем дальше. И плохо и хорошо то, что руководство само не знает, чего оно хочет от моей работы. Это в их представлении гибрид администратора, полицейского, Золушки и еще бог его знает кого. «Ты профессионал, вот и наведи порядок в этом бардаке». Одно уже хорошо, плюс этой компании в том, что практически вся необходимая информация тебе доступна, не приходится прибегать к промышленному шпионажу.

10:45 Беседа с новым директором по рекламе. Я «старше» его на месяц, и у меня уже сложилось какое-то впечатление о компании. Делимся. Приятно, что смотрим в одном направлении.

11:30 Встреча с коммерческим директором. Обсуждение совместных усилий… Поступил запрос на обучение сотрудников навыкам работы с ПК. (Проблемы с 1С.) «Что-то не так работает, какие-то неправильные отчеты». Ладно, выясним.

13:00 Лучше бы я этого не делала! Никто толком не знает, на что способна программа 1С. В умах бардак. О каком внутреннем информационном обмене может идти речь, если практически никто не умеет работать с 1С. 13:15 Долгий и тяжелый разговор с IT-специалистом - единственным, кто разбирается во всем этом. Учить -- не его дело, но он в итоге подал неплохие идеи. И еще не догадывается, что реализовывать их будет тоже он. Деньги на обучение в бюджете пока не выделены, придется обходиться своими силами.

14:30 Обед. На предыдущей работе руководство компании не заморачивалось такими изысками, как обеды для сотрудников, поэтому домашние и вкусные обеды принимаются как благодать.

15:00 Подготовка к грядущей презентации Компании. Так это называется в планах. Реально же это присутствие на экстренном собрании отдела продаж. По результатам -- задушевная беседа в курилке с начальником отдела продаж на тему: «Руководитель должен руководить, а не решать семейные проблемы своих подчиненных».

16:30 Уф, перерыв, надо продумать план проведения совещания. Knowledgemanagement -- это так называется. Мне это предстоит внедрять в компании. Так, план на совещание составлен. Пометить: предварительная беседа с каждым в отдельности, чтобы вместо деловой беседы не получился бардак. 17:00 Назначено повторное собеседование с претендентом на должность маркетолога. Вообще-то, такой специалист больше подойдет директору по рекламе, чем в отдел маркетинга.

18:00 Отлично. Пока директор по маркетингу решал насущные вопросы, с претендентом успел перекурить рекламист. Смотрины прошли успешно. Легкий намек главному маркетологу, и вот «свершилось чудо»: «Пусть работает в рекламе».

18:30 Ты молодец! Чашка чая. Идем дальше. Собеседование с потенциальным логистом.

19:00 Пора домой. Пару звонков, надо же выяснить, какие у меня планы на субботу. Ага, встреча на утро, интересное предложение, но придется поскрипеть мозгами. Ничего, суббота давно уже рабочий день. Ну, вот и все. Закончилась официальная рабочая неделя. Домой.

20:45 Всем «Добрый вечер». Собака, ошейник, поводок, и в лес. Не каждый может похвастаться, что ежедневно гуляет в лесу. Я -- да! Тишина. Сразу все проблемы становятся меньше, решения приходят сами собой.

21:30 Ужин. Подготовка к завтрашней встрече. Ну, все. Сегодня пятница, можно и передохнуть.

22:00 Новый фильм на DVD. Ничего, неплохая комедия, надо завтра уточнить, как она называлась.

23:45 Всем «Спокойной ночи».

В данной ситуации менеджер по управлению человеческими ресурсами ведет себя как подобает профессионалу в своём деле. Он ответственен, оптимистичен и достаточно уверен в себе.

Есть не большие проблемы с его профессиональным здоровьем. Так как он мало спит, не правильно питается и имеет вредную привычку (такую как курение).

Факторы, имеющие место:

- Психоэмоциональная деятельность;

- Интенсивное общение;

Задание 2.Подготовьте SWOT-анализ профессионального здоровья менеджера (SWOT - матрица 1).ПроведитесобственныйSWOT-анализ своего профессионального здоровья, как сотрудника организации (SWOT - матрица 2). Используйте 4 составляющие SWOT-анализа.

SWOT-анализ матрица №1.

Сильные стороны	Слабые стороны
-Работоспособность -Опыт -Стрессо-устойчивость -Ответственность	-Нарушение рабочего режима -Систематический недосып
Возможности	Угрозы
-Карьерный рост -Дополнительный заработок	-Стрессы -Усталость

· Определение сильных сторон индивидуального здоровья менеджера.

· Определение слабых сторон индивидуального здоровья менеджера.

· Определение рисков профессиональных заболеваний менеджера.

· Определение устойчивости пирамиды здоровья менеджера.

SWOT-Анализ матрица №2

Сильные стороны	Слабые стороны
- Обучение по специальности. -Опыт -Ответственность -Диплом	-Не стрессо-устойчив -Боязнь публичности
Возможности	Угрозы
-Увеличить багаж знаний - Быть сдержанней	-Психологические сложности -Психические стрессы

Размещено на Allbest.ru

...