Сопротивление инновациям и методы его нейтрализации в современных компаниях

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Сопротивление инновациям и методы его нейтрализации в современных компаниях

1.1 Причины и факторы сопротивления

Любые проблемы, возникающие в ходе внедрения инноваций на фирме, связаны с неадекватной реакцией людей на эти изменения. Анализируя процессы нововведений на фирмах, можно утверждать, что ни одна из инновационных стратегий не была внедрена без сопротивления со стороны субъектов инноваций. Часто несвоевременная и непродуманная реакция руководства компании на такого рода «саботаж» инноваций приводила к полному провалу инновационной политики и значительным ущербам. Провалы и неудачи, связанные с выпуском новой продукции, фиаско на новых рынках сбыта, не оправдавшиеся надежды, связанные с реорганизацией фирм, - все это происходило и происходит не только с новичками в бизнесе, но и со всемирно известными фирмами. Chrysler, ITT, Saturday Evening Post («Сатердэй Ивнинг Пост»), Penn Central («Пенн Сентрал»), Rolls Royce («Ролс Ройс») и еще сотни тысяч различных компаний сталкиваются с провалами инновационных проектов.

Причиной тому часто становятся инертность и консерватизм, изначально присущие человеку и создающие внешний и внутренний барьер на пути инноваций. инновация сопротивление трансформация оптимизация

Можно выделить факторы внутреннего сопротивления и внешнего сопротивления инновациям.

Под внутренним сопротивлением инновациям следует понимать нежелание или полный отказ участвовать в данном процессе со стороны организационных единиц компании, руководителей различных уровней управления и самих служащих. Данный вид сопротивления носит как осознанный, так и неосознанный характер и зависит от множества факторов.

Среди основных факторов внутреннего сопротивления можно выделить: характер внутрифирменного управления (в частности, такие функции, как планирование и контроль), уровень развития коммуникаций и системы сбора и анализа информации, профессиональную подготовку служащих, практику принятия важнейших решений руководством компании.

1.2 Система внутрифирменной коммуникации

Степень сопротивления инновациям во многом зависит от характера системы коммуникаций на фирме, а именно от организации сбора и анализа информации, количества уровней управления, через которые она проходит и от наличия обратной связи, т. е. открытого доступа к информации всех заинтересованных единиц компании.

Руководитель всегда имеет ограниченные возможности в получении информации из внешней среды. Без полной картины ни один, даже самый опытный, менеджер не способен учитывать все альтернативные стратегии по использованию ресурсов фирмы для занятия сильных позиций среди своих конкурентов. Планирование, в свою очередь, является неотъемлемой частью процесса стратегических инноваций. Именно текущими планами предусмотрена система сбора и представления информации об изменениях во внешней среде, что позволяет фирме вовремя реагировать и адаптироваться к новым условиям.

Однако полученные и обработанные данные дают лишь общую картину. Для получения сведений и определения трендов относительно возможных изменений во внешней среде руководители компаний полагаются на системы сбора информации и экспертные системы обработки и интерпретации фактов. Например, компания Royal Dutch Shell Group («Роял Датч Шелл Групп») была одной из немногих, успешно противостоявших повышению цен на нефть в 1970 г. и их падению в 1980 г. Это произошло благодаря точнейшей системе сбора обширной информации и разработки максимального количества простых сценариев: в случае повышения цен заблаговременно были построены новые заводы по переработке, а перед их падением было отложено приобретение новых месторождений.

Но как бы ни совершенна была система сбора и обработки данных, она все равно так или иначе отфильтровывает одну информацию и акцентирует внимание на другой. Таким образом, руководителю предлагается уже усеченный вариант сведений, что ограничивает его в принятии решений, снижая, таким образом, вероятность выбора наиболее эффективной инновационной альтернативы.

С другой стороны, нейтрализовать сопротивление инновациям со стороны подчиненных можно путем организации их доступа к информации. Информировать всех менеджеров и служащих об изменениях во внешней среде и их влиянии на деятельность фирмы (а значит, и влияния непосредственно на каждого служащего), об имеющихся альтернативах адаптации к новым изменившимся условиям, о последствиях нововведений для деятельности подразделений и функциональных отделов. Важно также предоставить служащим расчеты выгодности для фирмы в целом и для каждого в отдельности проведения той или иной инновации.

1.3 Этапы трансформации

От степени информированности и компетентности подчиненных зависит их поддержка курса инновационной политики. Практику трансформации отношения личности к любому жизненному изменению можно проецировать на ситуацию, когда служащие и низовые уровни управления поставлены перед фактом осуществления инновационных процессов. Ниже представлена «Кривая трансформации», которая наглядно демонстрирует, как руководство компании может оптимизировать инновационные процессы (рис. 1).

Рис.1 Кривая трансформации

Первоначальная реакция на инновационное решение руководства заключается в состоянии шока и иммобилизации всех затронутых субъектов. Это является естественным процессом, так как нарушается стабильность и под угрозу ставятся ожидания служащих.

Затем наступает стадия отрицания, заключающаяся в негативном отношении к самому факту будущих изменений, при этом у человека появляется ощущение «ложной компетенции».

На третьем этапе, понимая неизбежность инновационного процесса и не обладая основной информацией о его сущности, служащие задаются вопросом об их роли в данном процессе.

Далее следует пассивное согласие и полный отказ от прошлых планов.

Пятая стадия характеризуется ускоренным ростом компетенции служащих по проекту, тестированием собственных возможностей, проявлением инициативы и заинтересованности.

На шестом этапе служащие пытаются полностью осмыслить происходящие перемены, найти объяснение их неизбежности и важности для компании, максимально изучить детали инновационного проекта.

На заключительной стадии происходит интегрирование служащих в инновационный процесс, поиск путей его оптимизации и формирование нового мировоззрения.

«Кривая трансформации» носит условный характер и зависит от множества факторов, а именно вида инновации, корпоративной культуры, личностных характеристик самих служащих и т. д. Однако в данном подходе виден алгоритм сокращения временных рамок процесса восприятия изменений, а значит, и ускоренного достижения полной интеграции и поддержки служащими инновационных процессов. Для снижения сопротивления инновациям руководитель обязан обеспечить участие низового звена управления и служащих в планировании инноваций и принятии инновационных решений. Информированность стимулирует служащих к выработке рационализаторских предложений по эффективному внедрению инновационных проектов, а участие в предпроектной фазе гарантирует поддержку проекта на стадии реализации.

Таким образом, «Кривая трансформации» может стать значительно короче, а сам процесс менее болезненным.

1.4 Процесс принятия решений

Если на фирме существует практика так называемого авторитарного или единоличного принятия решений, то присущий любому человеку, а значит, и руководителю субъективизм может явиться сильным тормозом инноваций.

Предположив, что перед руководителем предстал полный объем информации относительно внешней среды, можно утверждать, что восприятие разными руководителями этих сведений будет неоднозначно. Американский научно_исследовательский институт проводил следующие исследования: пяти руководителям различных автомобильных фирм предоставили отчет об изменении конъюнктуры рынка автомобилей и предложили разработать новую стратегию поведения их фирм в этой ситуации. Результат оказался непредсказуемым: двое приняли решение о диверсификации продукции, один руководитель решил изменить ценовую политику, еще один - освоить выпуск уникальной «модели будущего», а последний исполнительный директор счел изменения на рынке несущественными и никак не среагировал на них. При этом надо заметить, что все выбранные фирмы имели примерно одинаковые ресурсы, положение на рынке и идентичную продукцию.

Таким образом, на решение менеджера во многом влияют его субъективные характеристики: мировоззрение, стиль жизни, амбиции, тип личности и т. д.

Интересным является наблюдение и анализ конкуренции среди 300 крупнейших американских финансовых компаний. Весь финансовый рынок разделен на группы, внутри которых конкуренция особо жесткая. И оказывается, что в эти группы входят фирмы, руководители которых одинаково реагируют на изменения во внешней среде и принимают идентичные решения. Это, в свою очередь, означает, что во времена особо тяжелых условий внешней среды этим компаниям следовало бы объединять свои стратегии в единый инновационный процесс.

Задачей руководителя является нейтрализация этого сопротивления и направление энергии в положительное русло еще на стадии планирования и разработки инновационной политики. Для этого необходимо:

1. Реально подходить к возможностям фирмы;

2. Создать стройную систему сбора и обработки информации;

3. Стимулировать поступление информации от всех функциональных подразделений;

4. Внедрить систему консенсуса, коллективного принятия решений и коллективной ответственности с участием руководителей всех уровней и служащих;

5. Построить мотивационную систему для стимулирования творческого подхода и генерации идей на низовых уровнях;

6. В инновационной деятельности ориентироваться на социально_этическую полезность нововведений для общества в целом;

7. Создавать долгосрочные связи с кредиторами, поставщиками и потребителями, а также всячески взаимодействовать с общественными группами и учреждениями на взаимовыгодной основе, привлекая их к участию в инновационном процессе.

2. Анализ примеров репозиционирования продукции

2.1 Репозиционирование, понятие и виды

Очевидно, что целью инновационной деятельности является продление жизненного цикла товара, либо марки, либо корпоративного бренда в целом.

Инновационный маркетинг является неотъемлемой частью инновационного менеджмента, как процесса управления инновационной деятельностью, и маркетинговой составляющей каждого конкретного инновационного проекта. Любой продукт (или предприятие) рано или поздно достигает фазы спада в своем жизненном цикле, и это время является наилучшим моментом для обновления. Особую актуальность в настоящих условиях рынка при жесткой конкуренции и постоянно меняющейся бизнес-среде приобретает конкурентное репозиционирование, позволяющее сохранить или занять привлекательную рыночную позицию

Репозиционирование - это создание нового имиджа компании (образа товара), либо его корректировка с учетом иных покупательских предпочтений.

Репозиционирование -- смена позиции вашего бренда / компании на рынке с целью занять более подходящую нишу для улучшения показателей продаж.

Потребность в репозиционировании возникает в следующих случаях:

- при появлении на рынке конкурента с более сильными позициями;

- при уменьшении привлекательности целевого сегмента;

- при появлении сегмента рынка с хорошими возможностями;

- при изменении потребностей и предпочтений потребителей;

- если была сделана ошибка при предыдущем позиционировании товара.

Возможны четыре вида репозиционирования (рис. 1).

Рис. 2 Виды репозиционирования.

1. Репозиционирование имиджа - изменение имиджа существующего товара в глазах прежнего целевого сегмента потребителей. Как правило, это позиционирование, основанное на маркетинговых новшествах, обычно в области политики сбыта и продвижения. То есть товар принципиально не меняется, а меняются условия его предложения (цена, условия продажи) и, соответственно, его имидж в сторону большей привлекательности. Например, товар преподносится как более доступный по цене, а его приобретение как более удобное и выгодное, чем прежде.

Основная цель и задача этого репозиционирования - увеличить объем потребления данного товара сегментами потребителей, которые хорошо его знают и уже покупали.

2. Репозиционирование товара - стратегия, основана на модифицировании существующего товара. Предприятие улучшает реальные характеристики товара, чтобы повысить его способность удовлетворять потребности существующего сегмента потребителей и тем самым повысить привлекательность товара. Одновременно, с помощбю маркетинговых коммуникаций, до покупателя доводят сведения об улучшении товара и формируют его новую позицию в их представлении.

3. Скрытое позиционирование - стратегия либо полного перемещения прежнего товара в другой сегмент потребителей, либо предложение его в другом сегменте наряду с сохранением позиций в прежних сегментах. Проще говоря, прежний товар пытаются преподнести другим покупателям в другом качестве.

4. Явное репозиционирование - изменение свойств товара и предложение его в новом целевом сегменте.

Исходный пункт любой из этих стратегий репозиционирования - выяснение того, как данная фирма, ее марка или товар воспринимается ее нынешней и потенциальной аудиторией.

Первый метод репозиционирования -- это выделение новых сфер применения. Расширение сфер применения товара является популярной инновацией многих производителей товаров повседневного спроса. Когда у потребителей сформировалась приверженность к определенной марке продукции, но в данной марочной продуктовой линии отсутствует специальный товар, удовлетворяющий новым потребностям, компания репозиционирует старый товар как способный удовлетворить эти потребности.

2.2 Примеры применения методов репозиционирования в современных компаниях

Примером является репозиционирование детского увлажняющего масла для ухода за кожей ребенка компании Johnson&Johnson («Джонсон энд Джонсон»). После опроса потребителей данного продукта было выявлено, что часто его используют и мамы детей, так как этот товар гипоаллергенен, подходит для частого применения и уже завоевал доверие целевого рынка. В начале 2002 г. компания выпускает рекламный ролик, где товар уже позиционируется как продукт для всей семьи. Результатом стало резкое увеличение объема продаж.

Необходимо заметить, что данный вид репозиционирования эффективен лишь в случае верного определения желаний потребителей, в основе которого лежат серьезные маркетинговые исследования.

Вторым методом является придание нового функционального имиджа, без малейшего его усовершенствования. Данный метод используется, когда существует явная угроза со стороны конкурентов и очень важен временной фактор. Производитель, видя успех нового товара конкурента, идентичного его продукции, копирует позиционирование конкурента. Часто в таких случаях в название товара вводится привлекательная для потребителя информация. Такое репозиционирование стало результатом обострившейся конкуренции между компаниями P&G (Procter&Gamble) и Lever Brothers («Ливэ Бразерз») за рынок потребителей мыла.

В 2000 г. компания Lever Brothers выпустила новое мыло «Lever 2000» и позиционировала его как увлажняющее, дезодорирующее и дезинфицирующее. Новинка имела значительный успех благодаря привлекательному и уникальному сочетанию полезных косметических и лечебных свойств. В тот период компания P&G имела продукт на стадии зрелости с аналогичными свойствами «Ivory Soap», однако он позиционировался только как увлажняющее мыло. Было принято решение о репозиционировании, и через несколько недель после выпуска «Lever 2000» на американском рынке появляется «новинка» «New Ivory Ultra Safe Skin Care Soap» компании P&G. В данном случае P&G отказалась от своей традиционной стратегии узкой дифференциации, когда каждый бренд позиционируется с выделением одного преимущества: Safeguard -- антибактериальное мыло; Camay -- мыло с различными ароматами; Dove -- мыло, ухаживающие за руками. Таким образом, придав новый функциональный имидж старому продукту, ничего в нем не изменив и написав на упаковке «новинка», компания выстраивает гребешковую кривую ЖЦТ и старый продукт с новым именем еще долго оставался лидером по продажам.

Третий метод репозиционирования - маркетинговая технология, позволяющая, ничего не меняя в продукте, перевести его из одной товарной категории в другую. Несмотря на серьезные маркетинговые исследования и успех товара на внутреннем рынке, компании довольно часто сталкиваются с проблемами позиционирования продукта при выходе на новые рынки. Проблемы эти, как правило, связаны с национальными особенностями и традициями потребления того или иного товара. Выявление причин негативной реакции потребителя позволяет вовремя репозиционировать товар и достичь запланированной реакции рынка. При этом товар как бы переходит в другую категорию.

В середине 1990-х гг. компания Unilever вышла на рынок Великобритании с товаром «Ice Tea». Новинку ждал полный провал в силу двух причин: особенное отношение британцев к процессу чаепития и недостаточно четкое позиционирование товара. Маркетинговые исследования показали, что товар ассоциировался у потребителя с «остывшим старым чаем». Через несколько месяцев Unilever репозиционирует «Ice Tea» (холодный чай) как «охлаждающий напиток со вкусом лимонного чая». Продажи резко пошли вверх. Как видно, товар перешел из категории чая в категорию охлаждающих напитков.

Последним методом репозиционирования является акцентирование внимания на определенных свойствах, не выделяемых ранее. Известно, что рынок потребительских товаров подвержен циклическим глобальным изменениям, связанным с новыми тенденциями социальной жизни общества. Например, тенденцией последних лет является углубление индивидуализации потребления и рост спроса на товары «с идеей». Потребителю уже недостаточно просто качественной продукции, теперь она должна приносить пользу здоровью, обществу и т. д.

Особенно ярко эта тенденция отразилась на пищевой промышленности, где появилась категория «функциональных продуктов» (functional food). В связи с этим многие производители репозиционируют свою старую продукцию, выделяя свойства, ставшие наиболее привлекательными для потребителя.

Примером служит репозиционирование овсяной каши «Quaker Oats» («Куакер Оэтс») как снижающей риск сердечных заболеваний, или «Uncle Ben's Calcium Plus Rice» («Анкл Бенс Кальциум Плас Райс») - продукта, способствующего формированию костной ткани у детей и взрослых. Следствием нового позиционирования стал рост объема продаж данной продукции на 18%, которая находилась на стадии зрелости и не считалась стратегически важной для компаний.

Одним из важных условий успеха инноваций по репозиционированию является изменение всего имиджа товара, включая упаковку, марочное название, стратегию продвижения и т. д. В таких условиях у потребителя создается полная иллюзия о новизне товара, который не ассоциируется с уже существующим на рынке.

Таким образом, все приведенные выше примеры демонстрируют высокую эффективность стратегии репозиционирования за счет профессионального манипулирования потребительским восприятием и использования современных рыночных тенденций.

Размещено на Allbest.ru