Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

• Введение
• Раздел 1. Теоретические основы системы управления персоналом
• 1.1 Система управления персоналом
• 1.2 Особенности и принципы управления персоналом
• 1.3 Цели, функции и технология управления персоналом
• Выводы по первому разделу
• Раздел 2. Анализ и оценка технологии управления персоналом на примере ООО «Камнерезная компания Гарденберг»
• 2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ООО «КК Гарденберг»
• 2.2 Структура управления в ООО «КК Гарденберг»
• 2.3 Система мотивации, как важнейший элемент управления персоналом в ООО «КК Гарденберг»
• 2.4 Оценка технологии управления персоналом в организации
• 2.5 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «КК Гарденберг»
• Выводы по второму разделу
• Заключение
• Источники и литература

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что функционирование предприятия немыслимо без грамотного построения работы персонала, расстановки сил, правильного использования его положительных качеств и нивелирования действия отрицательных.

Объект исследования является система управления персоналом.

Предмет исследования - особенности управления персоналом на примере предприятия камнеобрабатывающей сферы ООО «КК Гарденберг».

Цели исследования - исследование теоретических аспектов управления персоналом и разработке практических рекомендаций по его совершенствованию.

Для достижения указанной цели в курсовой работе решаются следующие исследовательские задачи:

1. Исследование теоретических аспектов системы управления персоналом ООО «КК Гарденберг».

2. Анализ состояния управления персоналом в ООО «КК Гарденберг».

3. Разработка практических рекомендаций по совершенствованию управления персоналом на предприятии.

Методы исследования. В данной работе применены такие методы исследования, как: эмпирическая база исследования, анализ отчетных и нормативно-правовых и методических документов системы управления персоналом ООО «КК Гарденберг».

Эмпирическая база исследования. Анализ отчетных и методических документов системы управления персоналом, а также подробное изучение реальной обстановки в компании.

Структура исследования. Курсовая работа включает в себя введение, 2 раздела и 7 подразделов в них, в которых решаются поставленные исследовательские задачи, заключение, список источников и литературы.

Раздел 1. Теоретические основы системы управления персоналом

1.1 Система управления персоналом

До недавних пор управление персоналом, как таковое, отсутствовало в России, и значительную долю работы с кадрами руководители отдельных подразделений.

В условиях командно-административной системы, службы управления персоналом не являлись первостепенными и существовали, как дополнение к специализированным отделам. Зачастую их сотрудники не имели специального образования и подготовки. Соответственно, их нельзя было рассматривать, как профессиональную квалифицированную службу. Скорее, их можно было охарактеризовать, как отделы учета кадров.

На сегодняшний день ситуация в большинстве компаний, которые стремятся идти в ногу со временем и обгонять конкурентов, сильно изменилась. И служба управления персоналом становится чуть ли не основным органом, который выполняет функции поиска, приема, обучения, адаптации сотрудников, повышения их квалификации, переподготовки и увольнения¹ Авилов А. Концепция рефлексивного управления: как оценить кандидата в руководители // Кадровик, 2010. - 368 с..

На крупных предприятиях в системе управления персоналом могут быть выделены следующие подсистемы: условий труда; трудовых отношений; оформления и учета кадров; планирования, прогнозирования и маркетинга персонала; развития кадров; мотивации и стимулирования труда; юридических услуг; развития социальной инфраструктуры; разработки организационных структур управления.

Штат службы управления персоналом зависит от масштабов предприятия, отрасли и численности персонала. Так, на предприятиях обрабатывающей промышленности с численностью персонала 500 - 999 человек один сотрудник службы управления персоналом приходится в среднем на 116 работников, а общее число сотрудников этой службы колеблется в пределах 1 - 20 человек. При численности персонала до 1000 - 4999 человек этот норматив повышается. Один сотрудник службы управления персоналом приходится на 130 работников, а численность службы колеблется от 2 до 20 сотрудников.

Служба УП может быть по-разному встроена в аппарат управления предприятия. Она может существовать, как часть администрации, штабное подразделение при руководителе или автономное подразделение. Однако, в любом случае эта служба является частью аппарата управления предприятия и организация труда в службе управления персоналом строится на тех же началах, что и аппарате управления в целом Половинко В. Профессиональная карьера менеджеров по персоналу // Кадровик, 2011.- 377 с..

Современные отделы управления кадрами эволюционируют из традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности. Функции нового формата отделов по управлению кадрами состоят в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. Они расширяют круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией Десслер Г. Управление персоналом. - М.: Бином, 2010. - 451 с..

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо, чтобы сознание работников было повернуто к потребителю, а не к начальнику и прибыли.

Главная цель системы управления персоналом - обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Концепция управления персоналом основывается на представлении о месте человека в организации. Можно выделить три основных аспекта: экономический, органический и гуманистический.

Экономический аспект дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого аспекта ведущее место занимает техническая (в общем случае - инструментальная, т.е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок.

В сущности, организация - это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо.

Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:

· единство руководства - подчиненные получают приказы только от одного начальника;

· соблюдение строгой управленческой вертикали - цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется, как канал для коммуникации и принятия решения;

· фиксирование необходимого и достаточного объема контроля - число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;

· соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации - штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;

· достижение баланса между властью и ответственностью - бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;

· обеспечение дисциплины - подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

· достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;

· обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей;

· заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переплате или перемотивированию Виханский О.С. Менеджмент: учебник. - 5-е изд., стереотип. - М.: Магистр; ИНФРА-М, 2011. - 255 с..

Органический аспект состоит из двух концепций - концепции управления персоналом предприятия и концепции управления человеческими ресурсами. Именно органический подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

Гуманистический подход - исходит из концепции управления человеком и из представления об организации, как о гуманистическом центре, с присущей ему организационной культурой.

Организационная культура - представление о цели и ценностях, присущих данному предприятию, специфики поведения персонала и администраторов, способов реагирования на окружающую нас жизнь.

Таким образом, мы установили, что управление персоналом - это целенаправленная и совместная деятельность состава руководства организации. К нему относятся руководители предприятия, а также другие специалисты, которые ответственны за выработку действенной концепции политики кадрового дела и индивидуальных методологических основ управления работниками организации. В ходе руководства сотрудниками должна быть выработана четкая система управления персоналом, организация и последующее планирование работы кадров, проведение маркетинговой политики в области персонала, а также определение потенциала каждого сотрудника и потребность его в организации.

Под системой управления персоналом рассматривают различные подходы. Не претендуя на окончательное решение вопроса, будем понимать под этим определением совокупность подразделений организации, осуществляющих формирование, использование и развитие ее человеческих ресурсов; а также совокупность приемов, методов и технологий кадрового менеджмента, кадровую политику и стратегию управления.

1.2 Особенности и принципы управления персоналом

Принципы управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными. Таких принципов множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов:

· научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства;

· отбора, подбора и расстановки кадров;

· сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;

· линейного, функционального и целевого управления, контроля исполнения решений и др.

Принципы построения системы управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. Они представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих им общих черт, начал их действия. Принципы объективны, так же как объективны экономические законы.

Эти принципы следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться, в зависимости от изменения условий при сохранении принципов.

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом в организации.

К основным методам управления персоналом относят:

Административные методы - ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувства долга, стремление человека трудиться в определенной организацией культуре трудовой деятельности. Эти методы воздействия, отличает прямой характер воздействий: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические методы - приемы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена).

Организационно-распорядительные методы - методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, нормативно-документальном закреплении функций.

Социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование и т.п.).

Методы управления персоналом классифицируются также по признаку принадлежности к функциям управления: нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета Шутов И. Кейс-метод как одна из методик оценки персонала // Управление персоналом, 2011. - 232 с..

Более подробная классификация методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы:

· найма, отбора и приема персонала;

· деловой оценки персонала;

· социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала;

· мотивации трудовой деятельности персонала;

· организации системы обучения персонала;

· управления конфликтами и стрессами;

· управления безопасностью персонала;

· организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала;

· высвобождения персонала (увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или более работников по причинам кономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых, либо изменения их профессионально-квалификационного состава).

Таким образом, можно увидеть, что организовать полноценное функционирование любого предприятия возможно только при неуклонном соблюдении принципов управления персоналом, а также при использовании сочетания различных методов. В случае нарушения четко скоординированной системы в одном месте, разрушается четкое взаимодействие ее элементов, что приводит к разбалансированию ее в целом. Что, в конечном итоге, снижает показатели эффективности работы и прибыли.

1.3 Цели, функции и технология управления персоналом

Целью управления персоналом можно назвать определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающие из кадровой стратегии. А также достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работающих Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. - М.: 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 284 с..

Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможности реализации, выбор целей, реализация целей, контроль целей.

Совокупность целей можно разделить на четыре вида, или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом.

Экономическая цель - получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая - обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии; производственно-коммерческая - производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.); социальная - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников Маслова В.М. Управление персоналом. Толковый словарь. - Дашков и К, 2014. - 120с..

Цель - это идеальный мысленный образ результата деятельности. Цель управления персоналом отражает желаемое состояние системы управления и должна соответствовать ряду требований:

· быть нагруженной, но выполнимой, достижимой;

· не противоречить объективным законам развития природы и общества;

· быть согласованной по срокам, ресурсам и исполнителям;

· обеспечивать концентрацию сил и средств на наиболее перспективных направлениях развития;

· определяться однозначно и быть понятной исполнителям.

Современный уровень управления производством требует формирования комплексной службы управления персоналом, которая могла бы выполнять следующие функции:

· прогнозирование потребности в кадрах;

· планирование количества и качественной структуры кадров в подразделениях предприятия;

· поиск квалифицированных кадров;

· подбор сотрудников в учебных заведениях;

· проведение конкурсов на вакантные места;

· организация процесса адаптации новых сотрудников;

· организация обучения персонала, стажировок и учебной практики;

· выработка рекомендаций для повышения квалификации;

· проведение аттестации персонала;

· организация переподготовки персонала;

· организация подготовки руководящих кадров;

· тарификация рабочих мест;

· оценка уровня безопасности и комфортности труда;

· выработка правил оценки результатов труда;

· согласование правил оплаты труда;

· согласование условий социального обеспечения;

· содействие улучшению психологического климата в коллективе;

· ведение личных дел работающих;

· подготовка отчетов о состоянии и изменении кадров.

Для осуществления перечисленных выше функций в современных фирмах формируются структуры управления персоналом, объединяющие под руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. На крупных предприятиях в системе управления персоналом могут быть выделены следующие подсистемы: условия труда, трудовых отношений, оформления и учета кадров; планирования, прогнозирования и маркетинга персонала; развития кадров; мотивации и стимулирования труда; юридических услуг; развития социальной инфраструктуры; разработки организационных структур предприятия.

Технология управления персоналом - совокупность приемов, способов и методов воздействия на персонал в процессе его найма, использования, развития и высвобождения с целью получения наилучших конечных результатов трудовой деятельности. Технология управления персоналом регламентируется специально разработанными нормативно-методическими документами Миротин Л.Б. Основы менеджмента и управление персоналом. (Логистическая концепция) Учебник для вузов. - Горячая Линия-Телеком, 2010 - 240с..

Формирование системы управления персоналом можно разделить условно на 3 блока: организация штата сотрудников, их развитие и рациональное использование человеческого ресурса. Первая группа вопросов, разработкой решений которых занимается технология управления персоналом, включает в себя планирование потребностей в сотрудниках, их наем, оценку, отбор и выявление конкурентных преимуществ персонала. Развитие сотрудников происходит за счет их периодического обучения, курсов повышения квалификации, тренингов личностного и профессионального роста. К третьей группе относятся меры по организации труда. Это планирование рабочего времени персонала, отпусков, составление рабочих графиков, фиксирование времени работы каждым сотрудником, соблюдение прав и контроль над исполнением обязанностей.

Для эффективного функционирования любой организация необходима правильно построенная технология управления персоналом, которая включает в себя подбор кадров, методы их стимулирования к работе, организации их профессионального и личностного роста, а также комплекс карающих мер. Разработкой данной системы занимаются сотрудники кадровых служб или приглашенные специалисты. Цель этих мероприятий заключается в том, что бы повысить уровень заинтересованности персонала в собственной деятельности и повышение их результатов на благо компании. На крупных предприятиях технология управления персоналом осуществляется несколькими специализированными отделами, которые делятся в зависимости от того, какую группу функций исполняют. Помимо этого обязательно существует контролирующий орган, следящий за законностью действий со стороны руководства относительно своих подчиненных, так и наоборот. Обычно, этим занимаются профсоюзы, членами которых сотрудники могут стать и самостоятельно. Можно сказать, что сущность управления персоналом предприятия заключается в рациональном использовании человеческого ресурса. Если компания небольшая, то реализаций этой задачи занимается отдел кадров, который берет на себя функции контролирующего органа. Для того чтобы технология управления персоналом была эффективной, руководство должно обеспечить людям, разрабатывающим ее, хорошую материальную, информационную, техническую базы. Эта потребность связана с тем, что в мире происходят постоянные изменения, которые становятся причиной возникновения новых требований к организации труда. Информационный и технический голод может привести к выработке неэффективных решений, которые будут для предприятия убыточными Тихонова А.А. Управление персоналом. Учебник и практикум. - Юрайт, 2015. - 498с..

Таким образом, для эффективного функционирования любой организация необходима правильно построенная технология управления персоналом, которая включает в себя подбор кадров, методы их стимулирования к работе, организации их профессионального и личностного роста, а также комплекс карающих мер.

Выводы по первому разделу

1. Таким образом, в данном разделе нами установлено, что управление персоналом является на сегодняшний день одним из важнейших аспектов функционирования любого предприятия. Без грамотных и профессиональных подбора, обучения, адаптации, переподготовки и других этапов подготовки персонала к выполнению трудовых обязанностей, дальнейшее развитие организации невозможно.

2. При грамотном подходе к персоналу предприятия и уделению должного внимания его профессиональной подготовке, правильной расстановке сотрудников в отделах и коллективе, возможно формирование синергетического эффекта в качестве работы предприятия.

3. Причиной возникновения сложностей в работе предприятия могут быть: неправильный подбор сотрудников, недостаточная или непрофильная их квалификация, отсутствие должных условий труда, неуверенность сотрудников в своей защищенности в данной организации, неверно сформированная расстановка отделов, целей и/или выполняемых функций.

Раздел 2. Анализ и оценка технологии управления персоналом на примере ООО «Камнерезная компания Гарденберг»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ООО «КК Гарденберг»

Фирма «КК Гарденберг» является обществом с ограниченной ответственностью. Создана 15.07.2005 г. Общество является юридическим лицом, имеет печать со своим наименованием, самостоятельный баланс, расчетный счет в «Пробизнесбанке». Основными учредителями ООО «КК Гарденберг» являются четыре физических лица.

ООО «КК Гарденберг» - это торговая компания, имеющая офисы в Москве и Санкт-Петербурге, а также камнерезную мастерскую-выставку. Продукция компании входит в категорию LUXE. Она весьма дорогостоящая и изготавливается, в основном, на заказ для потребителей среднего и высокого уровня достатка. Торговля ведется, в большинстве случаев, в розницу и документально закрепляется в офисе организации. Розничной сети компания не имеет.

Юридический адрес организации: 109029, г. Москва, Михайловский проезд, д.3, стр.66, оф.12. Он же является фактическим для Москвы. Адрес в Санкт-Петербурге: 195279, г. Санкт-Петербург, ш. Революции, д.69, оф.303.

ООО «КК Гарденберг» действует на основании учредительных документов общества и действующего законодательства Российской Федерации.

Общество создано в целях: получения прибыли, насыщения потребительского рынка товарами, создания новых рабочих мест, совершенствования рыночной инфраструктуры. Для достижения этих целей организация осуществляет торгово-закупочную деятельность.

К основным признакам, определяющим данную организацию, относятся ассортиментный профиль и размер торговой площади. Общая площадь офиса равна 55 кв.м.: площадь выставки-склада - 260 кв.м.

Данный вид помещений обеспечивает: просторное рабочее пространство для персонала и посетителей, удобную планировку, рациональное направление покупательских потоков, применение комплексной механизации работ, создание нормальных условий обслуживающему персоналу.

Организация самостоятельно формирует учетную политику, исходя из своей организационной структуры, отраслевой принадлежности и других особенностей деятельности для осуществления постановки бухгалтерского учета. При этом она руководствуется законодательством РФ о бухгалтерском учете, нормативными актами Министерства финансов РФ и органов, которым федеральными законами предоставлено право регулирования бухгалтерского учета.

Учетная политика организации определяет и направляет дальнейшую работу всей организации.

Основной ассортимент продукции ООО «КК Гарденберг» - камины, фонтаны, скульптура, мебель, вазы, архитектурные элементы, облицовку зданий и многое другое из натурального камня (в частности, мрамора, гранита, оникса и других).

Магазинов и розничных точек ООО «КК Гарденберг» не имеет в связи со спецификой выпускаемой продукции. Это эксклюзивные изделия, изготовление которых предполагает длительную кропотливую подготовительную деятельность дизайнеров, архитекторов, сметчиков, камнерезов монтажников и других специалистов. Сырье компания закупает в России, Италии, Испании, Китае, Индии, Египте и многих других странах. В числе поставщиков более десяти российских и иностранных камнедобывающих предприятий. Благодаря этому компания имеет возможность представить широчайший ассортимент готовых изделий и изготовления на заказ для определенного класса заказчиков. Компания ориентирована на покупателя с уровнем дохода выше среднего. Однако, имея эксклюзивные контракты с поставщиками и изготовителями, имеет возможность предложить товары по ценам среднерыночным и ниже рыночных, расширяя сегмент с помощью привлечения потребителей со средним уровнем дохода.

Основными факторами успешного развития ООО «КК Гарденберг» являются:

· обеспеченность трудовыми и материальными ресурсами;

· четкая ориентация на конкретную целевую аудиторию;

· рекламные кампании, четко направленные на выбранную ЦА;

· размещение офиса в престижном бизнес-центре, что является дополнительным стимулом для выбранного сегмента покупателей;

· личные продажи (что обеспечивает максимальное внимание клиенту);

· правильный режим труда;

· рост производительности труда;

· социальные гарантии для работников;

· грамотное руководство персоналом компании;

· организация обучения и повышения квалификации сотрудников;

· многие другие аспекты.

Для рекламы своей продукции компания производит каталоги своей продукции, буклеты, проспекты, брошюры с перечислением предоставляемых товаров и услуг. Но наибольшее внимание уделяется рекламе в интернете с демографическим и поведенческим таргетированием на целевую аудиторию - мужчин и женщин (55% и 45% соответственно) от 25 до 45 лет, живущих, в основном, в городах-миллионерах.

Компания выпускает серийно и хранит на складе только продукцию, имеющую стабильный спрос, что подтверждено годами продаж и четко выверенной статистикой. Все остальные изделия выпускаются исключительно по запросу клиентов.

Процесс продажи товаров в ООО «КК Гарденберг» выглядит следующим образом:

· обращение клиента в офис;

· выделение для каждого клиента личного менеджера, который ведет проект с первой встречи и до сдачи изделия в готовом виде на объекте;

· продажа готового изделия со склада и организация доставки и монтажа его на месте;

· в случае изготовления изделия на заказ - создание эскизов, 3D-моделей, чертежей, рабочей документации, передача документации на фабрику, создание глиняных моделей будущего изделия, изготовление продукта из камня;

· отправка изделия на склад в Санкт-Петербург, где клиент имеет возможность увидеть и оценить свой заказ в готовом виде;

· при необходимости, доработка изделия;

· доставка, установка и монтаж изделия и подписание документов приема-передачи;

· дальнейшее общение с клиентом с целью выяснения удовлетворенности покупкой, формированием лояльности к компании, получением рекомендаций; а также с возможными дальнейшими продажами.

Проекты не имеют стандартных сроков выполнения. Они занимают от 1 дня до года (и более), в зависимости от сложности проекта и длительности процесса согласования. По статистике за 10 лет, средняя длительность проекта составляет 36 дней. На всем протяжении, независимо от сроков, каждому клиенту предоставляется индивидуальное обслуживание, фото- и видеоотчеты о процессе изготовления и любая необходимая информация.

Служба маркетинга в ООО «КК Гарденберг» создана с таким расчетом, чтобы наилучшим образом способствовать достижению маркетинговой стратегии - создания долговременного конкурентного преимущества. Маркетинговые посредники - организации, помогающие предприятию осуществлять маркетинговую деятельность - это СМИ, интернет, типографии и т.д.

Таким образом, за время существования организация смогла закрепить свои позиции на рынке товаров и услуг, благодаря правильно организованной работе персонала, ценовой политике, продуманной рекламной кампании, рациональному управлению товарными запасами и грамотным управленческим решениям.

персонал управление предприятие камнеобрабатывающий

2.2 Структура управления в ООО «КК Гарденберг»

Структура управления в ООО «КК Гарденберг» является дивизиональной (филиальной). Обособленные подразделения выделяются географически и расположены в двух российских городах федерального значения - в Москве и Санкт-Петербурге.

В рамках административных связей руководство организации доводит до подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение конкретных результатов, задает цели и основные стандарты их деятельности, контролирует их выполнение.

Финансовые связи реализуются через формирование внутри организации и последующее перераспределение между её подразделениями централизованного фонда денежных средств, а также посредством финансового контроля над правильностью расходования денег, своевременностью их поступления и пр.

Организационная структура ООО «КК Гарденберг» определяет задачи, возлагаемые на конкретных работников, распределение между ними обязанностей и ответственности. Например, для отдела продаж отбираются только менеджеры высочайшей квалификации по следующим основным требованиям:

· наличие высшего технического образования;

· владение графическими программами (т.к. менеджеры, в большинстве случаев, по совместительству являются и авторами индивидуальных проектов);

· наличие художественных навыков и умение рисовать руками, т.к. зачастую требуется выезд на объект и визуализация замысла заказчика, которое присутствует только в его голове и единственное средство передачи его менеджеру - словесное описание;

· опыт работы с камнем, т.к. это довольно сложная сфера для продаж, а при небольшом штате довольно редко появляется возможность провести полноценное обучение в данной конкретной области;

· высокая стрессоустойчивость, в связи со специфическим составом клиентов компании (для этого при приеме на работу используется небольшой элемент стрессового интервью);

· высокая степень ответственности, умение принимать самостоятельные решения на месте, т.к. от этого часто зависит успех организации монтажа или реставрационных работ;

· общий высокий уровень культуры и воспитания, т.к. этого требует выбранная целевая аудитория.

Поскольку штат компании предельно мал, насколько это позволяет сохранить функциональность и беспрепятственное продолжение ее деятельности, другие отделы также совмещают функции разных отделов.

Таким образом, штат работников функционален и состоит только из специалистов, которые необходимы компании.

В частности, в обязанности отдела маркетинга также входит сбор и обработка статистики входящих обращений клиентов, предоставление менеджерам данной статистики для повторной обработки и обработка отчетов по ней. Также в обязанности входит частичное выполнение логистических функций. Таких, например, как организация доставки товара клиентам по всей России, погрузки / разгрузки, ведения документации, общения с транспортными компаниями.

В обязанности бухгалтерии частично входят функции отдела кадров - прием на работу, оформление трудового договора и других документов, сопровождающих деятельность сотрудников в компании.

В обязанности руководства входит, кроме организационных обязанностей, общение с VIP-клиентами и зарубежными поставщиками и покупателями.

Организационная структура управления ООО «КК Гарденберг» представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 1. Организационная структура компании ООО «КК Гарденберг»

Генеральный директор управляет работой всех подразделений организации, контролирует их деятельность, соблюдение торгово-технологического процесса в компании.

Ответственность за организацию бухгалтерского учета, соблюдение законодательства при выполнении хозяйственных операций несут руководитель организации и главный бухгалтер.

Деятельность работников регламентируется трудовым договором и должностными инструкциями, где определены задачи, права, обязанности и полномочия конкретных работников.

Во главе каждого из отделов находится функциональный руководитель из состава работников. А именно: руководитель отдела продаж, руководитель интернет-проекта, главный бухгалтер и руководитель сервисной службы. Им подчиняются, соответственно: отдел продаж; штатные сотрудники и фрилансеры IT-сферы; бухгалтерия; кладовщики, камнерезы, гравировщики, реставраторы, монтажные бригады и т.д.

Генеральный директор осуществляет руководство, несет ответственность за общую организацию работы в компанию, предоставление отчетов о деятельности компании учредителям, ведет точный учет полного цикла товародвижения и корректного отражения его в учетной системе, используемой в компании; осуществляет контроль над своевременностью и правильностью оформления закрывающих документов, отражающих все этапы товародвижения. Кроме того, он отвечает за организацию выполнения стандартов компании, правил поведения и дресс-кода сотрудников; соблюдения графика работы, социальных гарантий работников. Также он дает распоряжения об инициировании набора персонала, организации процесса обучения персонала, повышения квалификации, перевода в другой отдел, премирования или удержания штрафов с работников и увольнения.

Главный бухгалтер осуществляет контроль над выполнением хозяйственных договоров, ведет учет и анализ движения товаров и денежных средств, расчеты с поставщиками и покупателями, рассчитывает и анализирует финансовые результаты, составляет бухгалтерские отчеты, бухгалтерский баланс, ведет счета аналитического учета, текущие счета, начисляет заработную плату, отпускные и больничные работникам организации. Главному бухгалтеру подчинен бухгалтер. Кроме того, главный бухгалтер также частично выполняет работу отдела кадров по документальному приему на работу сотрудников, увольнению и ведению кадровой документации.

Руководитель сервисной службы организует работу склада по приемке, хранению, учету товара на складе; контролирует соблюдение технологий работ выполняемых подсобными рабочими и профильными специалистами.

Руководитель отдела маркетинга (по совмещению, руководитель интернет-проекта) организует и координирует весь процесс функционирования сайтов компании, продвижения товара и бренда компании, ведет статистику обращений клиентов, конверсии их в продажи и прибыль компании; также частично выполняет работу логиста. В подчинении - IT-работники и помощник маркетолога.

Руководитель отдела продаж - осуществляет общую организацию работы отдела, контроль над соблюдением стандартов компании и работы с клиентами, дает распоряжения о премировании и наказании сотрудников отдела, ведет обучение и контролирует знания сотрудников. Также принимает, совместно с генеральным директором, решение о необходимости дополнительного обучения менеджеров, их переквалификации или увольнении; а кроме того, о необходимости дополнительного набора в отдел.

Менеджеры проектов - эффективно и качественно обслуживают покупателей; помогают покупателю в разрешении его сомнений и проблем при выборе товара; предоставляют покупателям необходимую информацию о товаре, сервисных услугах, проводимых мероприятиях и акциях, о работе магазина и компании в целом; ведут полный цикл создания индивидуальных проектов.

В коллективе магазина преобладают мужчины, они составляют 80% от общей численности персонала, это обуславливается спецификой работы и технологическими требованиями. Соответственно, 80% составляют женщины - это главный бухгалтер и бухгалтер, руководитель отдела маркетинга.

По уровню образования у сотрудников преобладает высшее образование - 85%, средне - специальное 15%. Такое преобладание высшего образования характеризуется возрастом персонала, спецификой работы и требованиями компании. В основном, это люди от 30 до 40 лет, закончившие дневное или заочное обучение в технических ВУЗах. Стаж работы сотрудников в компании у большинства сотрудников составляет более 5 лет, т.к. компания предпочитает работать с высококвалифицированными сотрудниками, имеющими конкретный опыт и соответствующими жестким требованиям. Для удержания таких сотрудников, компания ввела систему премирования и мотивации, проводит дополнительное обучение и четко соблюдает КЗОТ и трудовой кодекс РФ. Все сотрудники оформляются официально, по трудовому договору, с соблюдением всех социальных гарантий и выплат. В том числе, по отпускам и больничным.

Несмотря на то, что компания целиком и полностью зависит от курса доллара и евро и понесла существенные потери в период кризиса конца 2014 года, все обязательства перед работниками после незначительных сокращений были выполнены в полном объеме. В общей сложности, было сокращено 2 сотрудника: 2й бухгалтер и складской работник. В этот же период за несоблюдение должностных обязанностей был уволен 1 сотрудник отдела продаж.

Таким образом, мы можем видеть, что ООО «КК Гарденберг» соблюдает все принципы управления персоналом, а именно: принцип целенаправленности управления, принцип разделения труда, дисциплину, принципы компетентности и стимулирования персонала. Компания крайне серьезно подходит к обеспечению организации квалифицированными кадрами и проводит все необходимое обучение и помогает сотрудникам профессионально расти. При этом компания негативно относится к текучке кадров, предпочитая ей стабильность и все возможные вложения в действующий кадровый состав.

2.3 Система мотивации, как важнейший элемент управления персоналом в ООО «КК Гарденберг»

Система мотивации торгового персонала ООО «КК Гарденберг» включает в себя материальную и нематериальную составляющие. Материальная мотивация состоит из основной заработной платы, бонусов с продаж, премий и системы штрафов.

Размер заработной платы в компании является постоянным и практически не подвергается изменениям. Для сотрудников отдела продаж это фиксированный оклад, бонусы в процентах от суммы продаж конкретного менеджера и премии по итогам квартала. Для остальных штатных сотрудников офиса это фиксированная сумма оклада.

Для работников склада (выставки-мастерской) это оклад и оплата за дополнительная повременная оплата за переработку.

Для внештатных сотрудников и фрилансеров это сдельная и/или повременная оплата.

Также в системе материальной мотивации ООО «КК Гарденберг», предусматривается применение дисциплинарных взысканий в виде предупреждений, выговоров, штрафов.

Данный вид мотивации является одним из наиболее эффективных средств воздействия на качество работы сотрудника, т. к. непосредственно отражается на его заработной плате.

Нематериальная мотивация ООО «КК Гарденберг» включает в себя обучение и предоставление возможности выбора курсов дополнительного обучения и повышения квалификации персонала.

Обучение персонала. При приеме на работу, сотрудник проходит недельное или двухнедельное теоретическое обучение, по итогам которого сдают тест. На рабочем месте к нему прикрепляется наставник, который обучает практическим навыкам. Как правило, эту функцию выполняет руководитель отдела продаж.

Дополнительное обучение. Предполагает выбор курсов и/или мероприятий для дополнительного образования. Кроме курсов, это могут быть профессиональные встречи, семинары, форумы, конкурсы и другие мероприятия для поддержания и повышения квалификации. Поскольку организация заинтересована в улучшении знаний сотрудников, она оплачивает участие в таких мероприятиях.

Одними из важнейших мотивационных факторов для сотрудников также являются уверенность в социальной защищенности в данной компании, четко озвученные и задокументированные условия работы, наличие официального трудового договора, благоприятный психологический климат в компании, система нематериального поощрения и т.д.

Таким образом, компания сочетает различные виды оплаты труда и мотивации, в зависимости от вида работ, осуществляемых конкретными сотрудниками в различных отделах. Кроме того, работа предполагает тщательную адаптацию и обучение персонала, в целях которой производятся подготовка сотрудников силами действующих штатных работников. Чаще всего при подготовке новых сотрудников используются методы наставничества и/или кураторства.

2.4 Оценка технологии управления персоналом в организации

Формирование персонала предприятия предусматривает осуществление комплекса мероприятий по отбору необходимых работников на рынке труда, их подготовке, а также по повышению квалификации собственных работников. При этом обеспечивается замена выбывающих работников.

Функции управления персоналом представляют основные направления деятельности организации, ориентированные на эффективное использование человеческого ресурса организации.

Функции управления торговым персоналом в ООО «КК Гарденберг»:

· планирование численности персонала;

· поиск и подбор персонала;

· развитие и обучение персонала;

· адаптация персонала;

· оценка и аттестация персонала;

· вознаграждение и мотивирование;

· развитие корпоративной культуры.

Планирование численности работников отдельных должностей, профессий и уровней квалификации предусматривает установление планового количества этих работников. Планированию состава и общей численности работников ООО «КК Гарденберг» предшествует анализ динамики персонала, и эффективности использования рабочего времени в предплановом периоде.

При планировании необходимого количества работников определяют явочную и среднесписочную их численность.

Явочная численность представляет собой количество работников, которые ежедневно должны быть на работе, чтобы обеспечить выполнение всех предусмотренных функций предприятия в течение всего времени работы, с учетом затрат времени на осуществление подготовительно-заключительных операций (включение техники, проверка оборудования, подсчет выручки и т.д.).

По результатам расчета плановой потребности в работниках отдельных должностей, профессий и уровней квалификации в организации составляется штатное расписание.

При решении задач управления движением персонала особое внимание уделяется предотвращению его текучести.

Поиск кандидатов осуществляется посредством размещение объявлений на специализированных сайтах (таких как HeadHunter и SuperJob. Предъявляемые требования: мужчины и женщины от 25 до 40 лет, обязателен опыт прямых продаж, высшее техническое образование, уверенное знание графических программ, грамотные речь и письмо, опыт работы с клиентами в категории luxe. Также желательно наличие автомобиля, поскольку работа предполагает периодические выезды на сдачу объектов. Допуск на испытательный срок осуществляется после проведения анкетирования и 2х-этапного личного собеседования с кандидатом.

Обучение сотрудников проходит в 2 этапа - в офисе и в мастерской, в течение 7-14 дней. В последующем проводятся дополнительные тренинги и семинары для дальнейшего развития персонала.

Так же успешной адаптации способствуют должностные инструкции, в которых прописаны все обязанности и права по каждой должности.

Оценка персонала проводиться ежемесячно по результатам личных продаж, соблюдению корпоративных стандартов и проверке отчетности по каждому сотруднику.

Система вознаграждения и мотивирования, подробно рассмотренная в предыдущей главе, включает заработную плату, премии за перевыполнение плана магазином, конкурсы и так далее.

В компании действуют корпоративные стандарты внешнего вида сотрудников, стандарты общения с покупателями.

Несмотря на четко отлаженную работу и полное выполнение обязательств перед работниками, в компании существуют 2 значимых недостатка:

1) в связи с наличием некоторых «зависших» основополагающих функций сокращенных работников (например, логистика, ВЭД и квалифицированная резка по камню) - их в данный момент выполняют работники, не имеющие специального образования и соответствующей квалификации или внештатные сотрудники;

2) в связи с увольнением 1 менеджера проектов, который практически единолично вел отдельное направление деятельности (эксклюзивная мемориальная продукция - элитные мемориальные комплексы из мрамора и гранита), возникли 2 серьезных проблемы:

а) ведение старых проектов, которые не были закончены ушедшим сотрудником;

б) ведение новых проектов. Сложность состоит в том, что оставшийся менеджер не справляется с объемом входящих запросов, а сотрудник, взятый на замену уволенному, пока не демонстрирует нужных результатов.

Таким образом, мы видим, что в компании существует четкое понимание оптимального количественного и качественного состава предприятия. Для организации бесперебойного функционирования в случае выбывания одного или более сотрудников предусмотрены оперативные методы их замены средствами существующих отделов и отдельных работников, а также вероятной профессиональной переподготовки действующего состава. Также четко определены источники привлечения новых сотрудников. Однако, в компании в данный момент существуют объективные сложности, связанные с выбыванием ключевых сотрудников. Данное отсутствие обусловлено внешними политическими и экономическими факторами, повлиявшими на общее состояние компании. В связи с этим, ниже мы рассмотрим варианты выхода из сложившейся ситуации.

2.5 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «КК Гарденберг»

Проведя анализ системы управления персоналом в ООО «КК Гарденберг», можно сделать вывод, что она построена в целом эффективно в рамках реализации всех функций в области розничной торговли. Однако имеются и недостатки. Поэтому в целях совершенствования данной системы и устранения недостатков, предлагаются следующие мероприятия:

1. В связи с явным недостатком сотрудников конкретных специальностей, а именно: внутренняя логистика, ВЭД и профессиональные сотрудники отдела кадров, предлагаются следующие варианты:

а) заново ввести данные должности; объявить набор сотрудников на них с последующими отбором, адаптацией, проверкой квалификации и возможным дополнительным обучением, связанным со спецификой работы фирмы;

б) провести обучение существующих сотрудников по данным направлениям посредством профессионального обучения на соответствующих курсах или в профильных учебных заведениях.

2. Провести полную аттестацию нового сотрудника по всем выполняемым должностным обязанностям и владению информацией о продукции компании и корпоративных стандартах работы с клиентами:

а) в случае соответствия основным требованиям компании, провести дополнительное обучение и отправить сотрудника на обучение технике продаж;

б) в случае несоответствия, уволить сотрудника и объявить новый конкурс на данную должность.

Таким образом, мы видим, что существуют вполне конкретные и доступные методы решения существующих на предприятии проблем. Для решения проблемы нехватки знаний и квалификации при замещении сотрудниками компании сокращенных сотрудников, необходимо провести дополнительное обучение существующих работников или нанять новых. Для решения проблемы с новым персоналом, необходимо провести аттестацию на соответствие занимаемой должности. В случае, если в целом уровень компетенций и личностных качеств достаточен для дальнейшей его работы в компании, необходимо провести дополнительное обучение. Если уровень ниже требуемых компанией, данный сотрудник подлежит замене.

Выводы по второму разделу

1. Рассматриваемая компания обладает весьма жесткими требованиями к персоналу. Для обеспечения компании квалифицированными кадрами, компания еще на этапе планирования набора сотрудников четко составляет список профессиональных и личностных качеств будущих сотрудников.

2. Несмотря на нестабильную внешнюю обстановку и пошатнувшееся вследствие политических и экономических факторов финансовое положение, компания очень ответственно относится к удержанию квалифицированного штата. Для этого она четко выполняет взятые на себя обязательства по соблюдению социальных гарантий сотрудников, а также всех пунктов трудового договора с сотрудниками.

...