Принятие управленческих решений при формировании сбытовой политики предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Тема курсовой работы «Принятие управленческих решений при формировании сбытовой политики предприятия» всегда актуальна, т.к. для успешного функционирования предприятия необходимо принятие серии грамотно обоснованных управленческих решений.

Предметом исследования курсовой работы является принятие управленческих решений.

Объектом исследования является сбытовая политика предприятия.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели.

Принятие управленческого решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

Руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное решение для данной организации в данное время и в данном месте.

Многообразие решений представляет собой некоторый комплекс, понимание которого облегчается на основе системного подхода, представленного в данной работе, который позволяет раскрыть и упорядочить решения в соответствии с определенной системой.

Ответственность за принятие важных организационных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям (например, учредителям), и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, то может пострадать организация, что скажется отрицательно на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

Цель данной курсовой работы - это изучение особенности принятия управленческих решений при формировании сбытовой политики предприятия.

Целями данной работы являются:

1) раскрыть понятие и природу управленческого решения;

2) выявить способы принятия управленческих решений при формировании сбытовой политике предприятия;

3) рассмотреть процесс принятия управленческих решений путем прогнозирования;

4) найти отличия в принятии управленческих решений при формировании сбытовой политики от принятия решений в сфере управления персоналом.

Курсовая работа состоит из введения, четырех глав, заключения, списка литературы и содержит 34 страницы машинопечатного текста.



1. Понятие и природа управленческих решений

1.1 Понятие, сущность и особенности управленческих решений

Принятие управленческих решений играет важную роль в управлении организацией в целом.

Существует множество определений понятия "управленческое решение", но наиболее актуальными являются такие, как: управленческое решение - это выбор альтернативы, который должен совершить руководитель организации в процессе осуществления управленческих функций и решения определенных задач, а также управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Управленческие решения можно квалифицировать как:

запрограммированные решения. Герберт Саймон (Нобелевский лауреат) использовал понятие "запрограммированные" управленческие решения, заимствованные из языка компьютерной технологии, для описания решений максимально структурированных. Запрограммированное решение является результатом реализации последовательности шагов или действий, подобных тем, которые предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией;

незапрограммированные решения. Решения данного типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных решений можно отнести решения следующего типа: как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию сотрудников.

Решение, как процесс, осуществляется в следующих этапах: подготовка, принятие и реализация. Принятие управленческого решения представляет собой выбор, осуществляемый индивидом (например, руководителем организации) или группой лиц (например, учредителями) по определенным правилам.

Особенностями управленческих решений являются:

цель - это обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели;

последствия - руководитель, принимая какое-либо решение, должен осознавать, что оно принимается не только для организации в целом, но и для ее сотрудников, так как принятое решение может существенно повлиять на деятельность персонала компании. Например, если управленческое решение принято руководителем градообразующего предприятия, то оно влияет не только на дальнейшую деятельность развития компании, но и на социально-экономическую ситуацию региона;

профессионализм - в принятии управленческих решений наиболее значимый, сложный и ответственный процесс, который требует профессиональной (специальной) подготовки;

разделение труда - руководители высшего уровня управления заняты решением, как правило, стратегических и наиболее острых возникающих проблем в организации, тогда как менеджеры среднего или первого (низшего) звеньев являются прямыми исполнителями принятых высшим руководством решений.

1.2 Содержание, факторы и методы принятия управленческих решений

Содержание управленческого решения может быть различным: организационным, правовым, социальным, технологическим и т. д. Например, социальное содержание управленческого решения проявляется в механизме управления персоналом организации. Оно может быть принято индивидуально (например, на производстве - начальником цеха), группой лиц (например, учредителями организации) или межорганизационно.

Организационное содержание управленческого решения позволяет создать руководителю организации систему прав, обязанностей, полномочий и ответственности сотрудников и отдельных подразделений для того, чтобы выполнить определенные работы, операции, этапов по разработке и принятию решений.

Правовое содержание управленческих решений состоит в том, что руководство организации должно соблюдать различные законодательные акты. В случае, если управленческое решение касается области управления персоналом, оно соответствует нормам Трудового кодекса Российской Федерации, различным международным Конвенциям в области трудовых отношений и т. д.

Технологическое содержание управленческих решений представляет собой обеспечение персонала организации необходимыми техническими, информационными ресурсами и средствами для того, чтобы разработать и реализовать управленческие решения.

Методы, направленные на принятие управленческих решений, могут быть различными такими, как:

метод, основанный на интуиции управляющего, который обусловлен наличием у данного индивида ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильные управленческие решения;

метод, основанный на суждении, когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

метод, основанный на научно-практическом (рациональном) подходе, предполагающий выбор оптимальных управленческих решений на основе переработки большого объема информации, помогающий обосновывать принимаемые решения.

Факторами, которые определяют качество, актуальность и эффективность принимаемых управленческих решений на любом организационном уровне, можно отнести:

законодательные акты - любое управленческое решение должно носить законный характер;

организационные структуры управления - необходимо определить тот вид организационной структуры, который наиболее актуален для данной организации и соответствует ее миссии;

формы и методы, которые необходимы для осуществления деятельности по управлению организацией;

определение цели (целей) - для чего нужна данная цель, какие результаты можно достичь с помощью ее осуществления;

методы для реализации поставленной цели;

время, которое требуется для разработки управленческого решения;

управленческое решение должно обладать субъективностью его оценки;

внутренняя среда организации (кадровый потенциал организации, психологический климат и т. д.).

При выборе конкретного управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность управленческого решения, оптимальность выбора, правомочность, краткость и ясность, конкретность во времени, адресность в отношении исполнителей и оперативность выполнения.

Итак, управленческие решения являются частью управленческой функции, влияющие на развитие организации в целом.

Принятие управленческого решения - сложный организационный процесс, который состоит из множества различных элементов, но в нем обязательно должны присутствовать: проблемы, цели и альтернативы.

В основе принятия управленческого решения лежит планирование деятельности любой организации, так как план представляет собой определенный набор решений по размещению, направлению и использованию внешних и внутренних ресурсов для достижения определенных целей, стоящих перед организацией.



2. Принятие решений при формировании сбытовой политики предприятия

2.1 Понятие сбытовой политики

Под сбытовой политикой организации (предприятия) в наиболее широком смысле следует понимать выбранные ее руководством совокупность сбытовых стратегий маркетинга (стратегии охвата рынка, позиционирования товара и т.д.) и комплекс мероприятий (решений и действий) по формированию ассортимента выпускаемой продукции и ценообразованию, по формированию спроса и стимулированию сбыта (реклама, обслуживание покупателей, коммерческое кредитование, скидки), заключению договоров продажи (поставки) товаров, товародвижению, транспортировке, по инкассации дебиторской задолженности, организационным, материально-техническим и прочим аспектам сбыта.

Сбытовую политику предприятия целесообразно ориентировать на:

получение предпринимательской прибыли в текущем периоде, а также обеспечение гарантий ее получения в будущем;

максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей;

долговременную рыночную устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции;

создание положительного имиджа организации на рынке и признание ее со стороны общественности.

Сбытовая политика, сформулированная на основе целей и задач сбыта, должна соответствовать бизнес-концепции организации (что собой представляет организация, чем она сильнее конкурентов, каково желаемое ею место на рынке и т.д.), а также принятому курсу действий (ориентирам). Сбытовая политика зависит от внутренних и внешних условий функционирования предприятия (организации), и для ее разработки необходим их детальный анализ, а также возможностей организации. Рынок предоставляет конкретному производителю разные возможности для сбыта и одновременно накладывает на его деятельность определенные ограничения. Производитель, заинтересованный в эффективности сбыта своей продукции, должен знать реальное положение дел на рынке и на этой основе принимать обоснованные решения по реализации товаров. Сбытовая политика строится на основе упорядоченного анализа потребностей и запросов, восприятий и предпочтений, свойственных потребителям продукции организации. Потребности и запросы покупателей постоянно меняются. Эффективная сбытовая политика тем самым должна быть направлена на постоянное обновление ассортимента и повышение разнообразия предлагаемых покупателям услуг (гарантийное обслуживание, консультации по эксплуатации, обучение пользователей и т.д.).

В рамках этих представлений организация должна перестраивать свою деятельность быстрее и эффективнее, чем конкуренты, учитывая интересы, связанные с сохранением и повышением благополучия, как самой организации, так и потребителей, общества. Сбытовая политика организации должна служить базой для разработки ее снабженческой, производственно-технологической, инновационной и финансовой политики.

Формирование сбытовой политики основано на использовании элемента комплекса маркетинга «доведение продукта до потребителя», характеризующего деятельность организации, направленную на то, чтобы сделать продукт доступным целевым потребителям.

Главным содержанием элемента комплекса маркетинга «доведение продукта до потребителя» является выбор оптимальной схемы доставки продукта от производителя к потребителю, ее физическое воплощение, называемое физическим распределением или товародвижением (организация транспортировки, хранения, обработки груза), а также послепродажное (сервисное) обслуживание потребителей. В этих направлениях формируется и определенная сбытовая политика, которая включает как стратегические, так и тактические сбытовые решения. К стратегическим решениям можно отнести следующее:

Определение, по каким каналам и в каких пропорциях следует осуществлять сбыт (продажи) продуктов.

Определение, если это целесообразно, форм интеграции участников процесса товародвижения.

Выбор методов ведения сбыта.

Образование логистической маркетинговой системы.

К числу тактических сбытовых решений, принимаемых достаточно часто или регулярно в зависимости от изменения внешних и (или) внутренних условий, можно отнести следующее:

Адаптация каналов сбыта под текущие условия внешней среды и возможности организации.

Оптимизация (если рынок является рынком производителя) числа покупателей (клиентов).

Осуществление оперативной сбытовой деятельности.

2.2 Структура управления сбытом

Главные задачи в разработке сбытовой политики - выбор канала распределения товара (сбытового канала) и принятие решения о стратегии сбыта.

Под каналом распределения понимается ряд организаций или отдельных лиц, включенных в процесс, делающий продукты доступными для использования или потребления индивидуальными потребителями или отдельными организациями; это путь, по которому товары движутся от производителя к потребителю. Участники канала распределения выполняют следующие функции: собирают и распространяют маркетинговую информацию; стимулируют сбыт; устанавливают контакты; подгоняют продукт под требования потребителей (сортировка, сборка, упаковка); проводят переговоры; транспортируют и хранят товары; финансируют функционирование канала; принимают на себя риск за функционирование канала.

Каналы распределения можно охарактеризовать числом уровней канала. Уровень канала - любой посредник, который выполняет определенную работу по приближению товара и права собственности на него к конечному покупателю. Число независимых уровней определяет длину канала распределения. Самым простым является канал прямой продажи, состоящий из производителя, продающего товар непосредственно потребителю.

Выбор сбытового канала сопряжен с вопросом о способе сбыта - через посредников (косвенный сбыт), без посредников (прямой сбыт). Канал распределения - это, в сущности, путь движения товара от производителя к потребителю. На протяжении этого пути торговые организации или отдельные лица берут на себя (или передают) право собственности на товар до его продажи потребителю.

Так, канал нулевого уровня состоит из производителя и потребителя, т.е. это способ прямого сбыта, без посредников. Этот канал целесообразен при малой рыночной доле, а также используется и для товаров производственного назначения (поставка по предварительным заказам). Прямые продажи осуществляются через фирменные магазины, посылкой по почте, торговлей вразнос, другими методами прямой продажи. Однако в определенных ситуациях распределение товара без посредников нецелесообразно или невозможно. Торговые посредники необходимы, когда компания предлагает широкую номенклатуру товаров, при большом охвате рынка, сбыте товаров на новых рынках, например, при внедрении нового товара на новый рынок и старого товара на новый рынок.

Торговые посредники, помимо непосредственных продаж, помогают заключать торговые сделки; выбрать ассортимент производимых продуктов, в наибольшей степени соответствующий запросам потребителей; организуют накопление, сортировку и хранение продуктов в местах наиболее выгодных для потребителей; могут предоставлять финансовые услуги, обучать потребителей эффективно использовать купленные продукты, снижая таким образом затраты производителей; предоставлять необходимую информацию, в частности, по оценке потребителями ранее купленных продуктов. Торговые посредники ближе к рынку, чем производители, и могут предоставлять им информацию об изменении запросов потребителей и условий конкуренции.

Для сбыта через посредников (косвенный сбыт) могут быть выбраны следующие каналы распределения:

одноуровневый канал, состоящий из трех участников - производителя, розничного торговца, покупателя;

двухуровневый канал, включающий производителя, оптовика, розничного торговца, покупателя;

трехуровневый канал - изготовитель, крупный оптовик, мелкий оптовик, розничный торговец, покупатель.

С точки зрения потребителя, каналы обеспечивают выгоду формы, времени, места приобретения товара и передачи права владения им. Создание удобства формы означает превращение сырья именно в те конечные товары и услуги, которые имеют спрос у покупателей. Удобство времени и места покупки товара подразумевает, что товары делаются доступными в удобное для потребителей время и продаются в удобных местах. Выгода с точки зрения передачи права собственности заключается в том, что каналы опосредуют передачу прав на владение товаром от производителей к потребителям.

Фирмы, располагающие широкой номенклатурой товаров, обычно пользуются несколькими видами сбытовых каналов.

Торговля через коммерческих посредников имеет ряд преимуществ. Прежде всего, фирме-изготовителю выгоднее сосредоточить вложение средств в свой основной бизнес, а торговый посредник:

располагает подготовленным торговым персоналом;

способствует сокращению числа контактов изготовителя с потребителем;

оказывает техническую поддержку, предлагая сервисное обслуживание;

может выполнять рекламную функцию;

закупая товар в больших количествах, снижает транспортные издержки;

предоставляет финансовую поддержку изготовителю, т.к. оплата товара происходит при поставке, а не продаже.

Но, несмотря на свои преимущества, сложность канала сбыта всегда влечет за собой увеличение конечной цены продукции, отпускаемой потребителю.

Эффективность канала сбыта во многом зависит от взаимодействия с посредниками, что можно назвать основой управления сбытом. Важным моментом философии взаимодействия участников канала можно считать понимание изготовителем товара ожиданий целевых потребителей торгового посредника.

«Оптовый или розничный посредник (в зависимости от вида сбытового канала), в сущности, являются для изготовителя конечным потребителем, т.к. он не имеет контактов с покупателем целевого рынка. Совместные усилия изготовителя и посредника для создания преимуществ над конкурентами, достижение синергического эффекта согласованных стратегий определяет наибольшую эффективность сбытового канала. Однако, в значительной степени влияние на торговых посредников затруднено тем, что право собственности на товар изготовитель утрачивает после его поставки посреднику».

Но посредников можно выбирать, мотивировать их работу, осуществлять оценки и контроль их деятельности.

Для отбора тех или иных конкретных участников канала распределения возможен дистрибьюторский аудит. Проводится сравнительная оценка работы посредников по таким критериям, как:

способность к оперативной поставке товара, быстрому выполнению задач;

коэффициент выполнения заказов (соотношение количества оперативно выполненных и отложенных заказов);

способность «проталкивать» товар;

поддержание товарных запасов;

особенности номенклатуры (ассортимента), с которым посредник имеет дело;

методы реализации товаров;

квалификация торговых агентов посредника;

кредитоспособность и др.

Оптимизация количества торговых посредников сопряжена с выбором стратегии сбыта. Существует три разновидности стратегий:

Интенсивное распределение;

Исключительное распределение;

Селективное распределение.

Выбор варианта стратегии зависит от особенностей товара, объема и целей сбыта, рыночной стратегии фирмы, позиционирования товара, практики конкурентов, желаемой степени контроля изготовителя за работой посредника и др.

Интенсивное распределение - это стратегия сбыта потребительских товаров повседневного спроса, предназначенных для широкого круга покупателей.

Исключительное распределение организуется как распределение новых товаров, которые позиционируются как эксклюзивные дорогостоящие модели. Для выполнения такой задачи изготовители ограничивают количество торговых посредников, предоставляя им исключительное право на продажу их продукта.

Селективное распределение сопряжено с оптимизацией количества торговых посредников таким образом, чтобы обеспечить требуемый охват рынка и в то же время осуществлять контроль за работой оптовика или розничного торговца.

Как правило, чем короче и исключительнее канал, тем больший контроль имеет над ним производитель. Однако очень часто управление каналом находится скорее в руках посредника, чем самого производителя.

Концепция общих затрат на распределение предполагает, что его каналы должны проектироваться с целью минимизации издержек при условии тождественности остальных показателей. То есть, если использование системы оптовых и розничных посредников при прочих равных условиях дешевле непосредственного маркетинга товара, то предпочтение должно отдаваться именно этой системе. Однако при проектировании конкретного канала также важно рассмотреть его с точки зрения объемов продаж, прибылей, уровня обслуживания потребителей, необходимого для успешного продвижения товара, и его влияние на общий комплекс маркетинга.

Одна из причин, требующих особой тщательности при выборе стратегии канала, состоит в том, что стратегии обычно предполагают долгосрочные обязательства фирмы по проведению определенной политики. Например, долгосрочная аренда помещений под розничные магазины и долгосрочные договоренности с оптовыми торговцами ограничивают гибкость организации. В общем случае, чем более неопределенна маркетинговая среда, тем менее удобны каналы, требующие долгосрочных обязательств.



2.3 Критерии выбора сбытового канала и его функции. Издержки, связанные с выбором сбытового канала

Наилучшим является тот канал распределения, который обеспечивает: исполнение всех функций процесса коммерциализации; исполнение их лучше конкурентов; более низкие относительные издержки в сравнении с другими каналами. В то же время выбор конкретного канала сбыта определяется рядом факторов и параметров самого товара, покупательского поведения, состояния рынка и т.д.

Таблица 1 - Критерии выбора сбытового канала

Учитываемые характеристики	Прямой канал	Непрямой канал	Особенности и условия реализации выбора	Описание
1	2	3	4	5
1.Характеристики покупателей:
многочисленные		**	***	принцип сокращения числа контактов играет важную роль
высокая концентрация	**	***		низкие издержки на один контакт
крупные покупки	***			издержки на установление контактов быстро амортизируются
нерегулярные покупки		**	***	повышенные издержки при частых и малых издержках
операционная поставка		**	***	наличие запасов вблизи точки продажи
2.Характеристика товаров:
расходные продукты	***			необходимость быстрой доставки
большие объемы	***	**		минимизация транспортных операций
технически несложные		**	***	низкие требования по обслуживанию
нестандартизован-ные	***			товар должен быть адаптирован к специфическим потребностям
в стадии запуска	***	**		необходимо тщательное слежение за новым товаром
высокая ценность	***			издержки на установление контактов быстро амортизируются
3. Характеристика фирмы:
ограниченные финансовые ресурсы		**	***	сбытовые издержки пропорциональные объему продаж
полный ассортимент	***	**		фирма может предложить полное обслуживание
желателен хороший контроль	***			минимизация числа экранов между фирмой и ее рынком
широкая известность		**	***	хороший прием со стороны системы сбыта
широкий охват		**	***	сбыт должен быть интенсивным

*** Наиболее предпочтительный канал

Роль сбытового канала заключается в перемещении товаров от производителя к покупателям. Благодаря каналу устраняются разрывы во времени, месте и праве собственности, отделяющие товары и услуги от тех, кто хотел бы ими воспользоваться. Участники сбытового канала выполняют несколько очень важных функций:

Информационную: сбор и распространение информации, об имеющихся и потенциальных покупателях, конкурентах и других участниках и факторах маркетинговой среды.

Продвижения: разработка и распространение информации в целях привлечения покупателей.

Ведения переговоров: достижение согласия по ценовым и другим вопросам для обеспечения передачи прав владения или распоряжения товаром.

Заказа: заключение соглашений с другими участниками канала на предмет приобретения товаров у производителя.

Финансирования: изыскание и распределение средств для покрытия издержек на различных уровнях канала.

Принятие риска: принятие на себя ответственности за функционирование канала.

Владения товаром: последовательное хранение и перемещение самих продуктов, начиная от склада производителя и заканчивая конечным потребителем.

Оплаты: перевод денег покупателя по счетам продавца через банки и другие финансовые учреждения.

Маркировки: передача права собственности от одного физического или юридического лица к другому.

Важным элементом в стратегии распределения является изучение издержек, связанных с построением сбытового канала. При этом издержки возникают на всех этапах проектирования сбытового канала в различных формах. Наиболее удобным будет классифицировать издержки на прямые, косвенные и альтернативные издержки. Это, в свою очередь, дает возможность более четкого представления об издержках, связанных с построением сбытового канала на каждом его этапе, что наиболее значимо с практической точки зрения.

При этом необходимо учесть значение совокупного уровня издержек: чем больше издержки - тем больше контроль над сбытовым каналом у создателя канала; и наоборот, чем издержки меньше, тем меньше контроль над каналом.

И косвенные, и альтернативные издержки можно привести к денежному значению. Это можно сделать, подсчитав стоимость понесенных убытков или суммы от нереализованных товаров в результате понесенных издержек.

Рассмотрим взаимосвязь всех трех видов издержек.

Для успешной реализации стратегии распределения предприятию необходимо тратить большое количество ресурсов на прямые и косвенные издержки, и в этом случае доля альтернативных издержек в совокупном объеме издержек будет сокращаться. Обратная зависимость: если выделять мало ресурсов для прямых и косвенных издержек, то доля альтернативных издержек будет очень большой.

Необходимо также учитывать содержание альтернативных издержек и последствия их увеличения. Альтернативные издержки могут содержать в себе упущенные предприятием выгоды, которые несравненно больше затрат на прямые и косвенные издержки. Например, это может быть отсутствие информации о востребованности определенного товара фирмы на рынке, а товар в этот момент снимается с производства.

В то же время снизить альтернативные издержки нельзя без увеличения прямых и косвенных издержек. Но снижение альтернативных издержек вполне может отразиться положительной динамикой на доле прямых и косвенных издержек.

Увеличение доли косвенных издержек вызывает увеличение и прямых издержек, так как косвенные издержки помимо временных затрат требуют и денежных. Наиболее простым примером может служить исследование рынка. Но если альтернативные издержки вызывают убытки в совокупности, то косвенные издержки увеличивают прямые издержки в пределах одного этапа. Если же на каком-либо этапе косвенных издержек не было вообще или они были малы, то в пределах этого этапа будут низкие прямые издержки, но будут очень высокими альтернативные издержки. В результате, при попытке нейтрализации негативных последствий придется потратить гораздо больше средств на прямые и косвенные издержки на следующем, так как каждый следующий этап подразумевает наиболее полную реализацию задач предыдущего этапа. Но это увеличение будет вызвано не отсутствием косвенных издержек на предыдущем этапе, а наличием на нем большой доли альтернативных издержек.

Рассмотрим теперь прямые издержки. Простое увеличение средств, отводимых на прямые издержки, может при определенных условиях сократить косвенные издержки, иногда даже до минимума. Но это вовсе не означает уменьшение доли альтернативных издержек. Наоборот, альтернативные издержки могут возрасти в огромном количестве. Обратимся все к тому же исследованию рынка. Предприятие может купить готовое маркетинговое исследование рынка, увеличив, таким образом, прямые издержки и сократив косвенные. Но исследование может не отвечать потребностям предприятия.

Во-первых, исследование может быть проведено год или два назад, но руководство все равно его приобрело. В этом случае деньги были потрачены впустую, так как ситуация за 2 года кардинально изменилась. В результате косвенные издержки минимальны, но альтернативные просто огромны, задачи этапа не достигнуты, на следующем этапе предприятие начнет нести еще большие убытки, связанные с недостоверностью информации. Во-вторых, исследование предназначалось для других целей, чем те, которые нужны фирме. Результат будет тот же.

Особенностью прямых издержек является то, что их предприятие начинает нести в первую очередь. Затем - косвенные издержки. Их особенностью является то, что они никогда не могут быть равны нулю, так как на реализацию любого этапа нужно время. Завершают этап альтернативные издержки, они как бы означают итог этапа построения канала. И чем больше альтернативные издержки, тем хуже результат реализации этапа в целом, и наоборот. Но выявляются они гораздо позже и сложнее поддаются учету.



3. Прогнозирование управленческих решений

3.1 Цели, задачи и принципы прогнозирования

Целью прогнозирования управленческих решений является получение научно обоснованных вариантов тенденций развития показателей качества, элементов затрат и других показателей, используемых при разработке перспективных планов и проведении научно-исследовательских (НИР) и опытно-конструкторских работ (ОКР), а также развитии всей системы менеджмента. 

К основным задачам прогнозирования относятся: 

- разработка прогноза рыночной потребности в каждом конкретном виде потребительной стоимости в соответствии с результатами маркетинговых исследований;

- выявление основных экономических, социальных и научно-технических тенденций, оказывающих влияние на потребность в тех или иных видах полезного эффекта;

- выбор показателей, оказывающих существенное влияние на величину полезного эффекта прогнозируемой продукции в условиях рынка;

- выбор метода прогнозирования и периода упреждения прогноза;

- прогнозирование показателей качества новой продукции во времени с учетом влияющих на них факторов;

- прогноз организационно-технического уровня производства по стадиям жизненного цикла продукции;

- оптимизация прогнозных показателей качества по критерию максимального полезного эффекта при минимальных совокупных затратах за жизненный цикл продукции;

- обоснование экономической целесообразности разработки новой или повышения качества и эффективности выпускаемой продукции исходя из наличных ресурсов и приоритетов.

Под полезным эффектом от эксплуатации или потребления продукции понимается выполняемая ею работа или отдача за ее срок службы. При определении полезного эффекта всю продукцию можно разделить на: 

- промышленную продукцию, полезный эффект которой характеризуется отдачей (сырье, материалы, смазочные материалы, топливо, значительное количество предметов народного потребления, пищевые продукты и т.д.);

- промышленную продукцию, полезный эффект которой выражается выполненной работой в единицу времени (станки, подъемно-транспортные средства, полиграфическое оборудование, нефтеаппаратура и т.д.).

При определении полезного эффекта следует брать только ту часть работы, которую получает потребитель, исключая при этом его потери.

К основным принципам научно-технического прогнозирования относятся системность, комплектность, непрерывность, вариантность адекватность и оптимальность. Принципы системности требуют взаимоувязанности и соподчиненности прогнозов развития объектов прогнозирования и прогностического фона.

Принцип непрерывности требует корректировки прогноза по мере поступления новых данных об объекте прогнозирования или о прогнозном фоне. Корректировка прогнозов должна носить дискретный характер, причем оптимальные сроки обновления прогнозов могут быть выявлены только по результатам практического использования (ориентировочно два раза за пять лет), т.е. результаты реализации прогнозов, уточнение потребностей, изменение тенденций развития объекта или прогнозного фона должны периодически поступать к разработчику прогноза.

Принцип адекватности прогноза объективным закономерностям характеризует не только процесс выявления, но и оценку устойчивых тенденций и взаимосвязей в развитии производства и создании теоретического аналога реальных экономических процессов с их полной и точной имитацией.

Реализация принципа адекватности предполагает учет вероятностного характера реальных процессов господствующих тенденций и оценку вероятности реализации выявленной тенденции.

В результате оптимизации прогнозных значений полезного эффекта и затрат по критерию максимизации экономического эффекта из множества альтернативных вариантов должен быть выбран наилучший.

3.2 Источники информации для прогнозирования управленческих решений

Основными источниками исходной информации для прогнозирования являются: 

- статистическая, финансово-бухгалтерская и оперативная отчетность предприятий и организаций;

- научно-техническая документация по результатам выполнения НИОКР, включая обзоры, проспекты, каталоги и другую информацию по развитию науки и техники в стране и за рубежом;

- патентно-лицензионная документация.

Учитывая значительное дублирование информации, используемой при прогнозировании и планировании повышения качества и эффективности продукции, при проведении НИР и ОКР, разработке системы норм и нормативов, целесообразно использовать для этих целей единые базы данных, формируемые по принадлежности к объектам прогнозирования и планирования.

В этом случае проблему информационного обеспечения научно-технического прогнозирования следует решать комплексно с развитием системы автоматизированного управления.

По назначению и характеру функционирования вся информация делится на научно-техническую и технико-экономическую информацию, справочно-нормативную информацию, информацию прогнозной ситуации и информацию обратной связи.

Исходная информация включает данные, используемые в процессе выбора метода прогнозирования, создания методик и справочно-нормативных материалов. От полноты и достоверности этой группы информации зависит научная обоснованность, применяемых методов прогнозирования, обоснованность и точность прогнозов.

Объем и состав справочно-нормативной информации зависит от степени дифференциации прогнозных расчетов.

Информацию прогнозной ситуации образуют данные, характеризующие цели прогноза и условия, в которых будет протекать развитие прогнозируемого объекта. Состав этой информации и ее объем также зависят от принятых методов прогнозирования, от степени дифференциации и требуемой точности прогнозных расчетов.

Информацию обратной связи составляют данные проведенных научно-технических прогнозов, данные об отклонениях фактического состояния объекта прогнозирования от прогнозных величин, а также об отклонениях фактического состояния прогнозного фонда от показателей, принятых при прогнозировании.

Информация обратной связи позволяет оценить фактическую достоверность прогноз качества справочно-нормативных материалов и выявить причины отклонений.

3.3 Методы прогнозирования управленческих решений

Существуют различные методы прогнозирования:

1. Нормативный метод применяется для прогнозирования эффективности, сроков замены оборудования, возможностей насыщения рынков сбыта для объектов массового производства. Срок упреждения до 10--15 лет.

2. Экспериментальный метод применяется для прогнозирования эффективности и сроков замены проектируемого оборудования, сроков выпуска продукции, возможности и сроков насыщения проектируемой продукцией рынков сбыта, нетрадиционных объектов массового производства, не имеющих аналогов на стадии завершения рабочего проектирования. Срок упреждения до 10--15 лет.

3. Параметрический метод применяется для составления среднесрочных прогнозов полезного эффекта, возможного изменения рынков сбыта анализируемой продукции серийного производства. Срок прогнозирования до 10 лет.

4. Метод экстраполяции применяется когда оцениваются отдельные виды ресурсов в целом по предприятию, объединению, а также полезный эффект продукции мелкосерийного производства. Срок прогнозирования до 5 лет.

5. Индексный метод применяется при прогнозировании полезного эффекта, мощностей оборудования каждого вида. Виды укрупненных затрат ресурсов в целом по предприятию. Срок прогнозирования до 5 лет.

6. Экспертный метод применяется при проведении прогнозирования возможных рынков сбыта по данному виду полезного эффекта, сроков обновления выпускаемой продукции, по прочим вопросам маркетинга и технического уровня продукции. Срок прогнозирования не ограничен.

7. Метод оценки технических стратегий применяется для формирования требований к разрабатываемому изделию в виде набора целей и определения средств, способов и путей, необходимых для достижения поставленных целей.

8. Функциональный метод применяется при прогнозировании возможности появления на данном рынке сбыта новых материальных носителей данного вида полезного эффекта. Срок прогнозирования не ограничен.

9. Комбинированный метод применяется для всех видов прогнозирования полезного эффекта. Срок прогнозирования неограничен.

Практическое применение того или иного метода прогнозирования определяется такими факторами, как объект прогноза, его точность, наличие исходной информации, квалификация прогнозиста и др.



4. Практическая часть

4.1 Отличия в принятии управленческих решений при формировании сбытовой политики от принятия решений в сфере управления персоналом

управленческий решение издержка прогнозирование

Чтобы принять обоснованное решение в области формирования сбытовой политики, так и в области управления персоналом, недостаточно обладать высокой профессиональной квалификацией. Надо уметь работать с людьми, обладать чуткой интуицией и личной инициативой.

В любой организации управленческие решения принимаются в соответствии с уровнями организационной структуры, в соответствии с которой их можно подразделить на решения высшего, среднего и низшего звена данной организации.

Но при принятии управленческих решений при формировании сбытовой политики выбирают более широкий комплекс решений и действий направленный на стимуляцию сбыта товаров производства в соответствии сбытовой стратегией маркетинга. Чтобы предприятие имело максимальные прибыли, удовлетворяло спрос потребителей, имело долговременную рыночную устойчивость.

При принятии управленческих решений в сфере управлении персоналом таких масштабных задач не ставят. В этой сфере главным объектом являются люди. Высшее руководство организации должно разработать такую систему мотивации сотрудников, чтобы рабочий процесс был продуктивным и был задействован весь кадровый потенциал компании.

При принятии решения в сфере управления персоналом в первую очередь систематизируют аспекты осуществляемой работы состоящую из таких подсистем, как:

условия труда, которой соответствует соблюдение следующих требований: эргономики и психофизиологии труда, охраны окружающей среды, технической эстетики и техники безопасности;

оформление и учета кадров состоит из следующих элементов - оформление и учет приема, перемещений (в том числе перевода) и увольнений сотрудников, обеспечение занятости, информационное обеспечение кадрового управления, профориентация работников;

планирование и маркетинг персонала состоит из таких элементов, как: разработка стратегии по управлению персоналом; анализ кадрового потенциала организации; мониторинг рынка труда, прогнозирование и планирование потребностей в персонале, организация рекламы, а также взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами (например, кадровыми агентствами), оценка претендентов на вакантную должность, текущая оценка работы персонала организации;

трудовые отношения состоят из: управления личностными, а также групповыми взаимоотношениями, отношениями руководства, внутриорганизационными конфликтами и стрессами, взаимодействие с профсоюзом организации, соблюдение этических норм взаимоотношений в коллективе и т. д.;

развитие кадров состоит из таких элементов, как: обучение персонала, его переподготовка и повышение квалификации, а также работа с кадровым резервом, планирование и контроль карьеры сотрудников, адаптация новых работников;

анализ и развитие средств стимулирования труда, которая предусматривает нормирование и тарификацию трудового процесса (если организация является предприятием или учреждением), разработку систем оплаты труда, использование различных средств морального поощрения работников, разработку форм участия сотрудников в прибылях и капитале компании, управление мотивацией труда персонала;

развитие организационных структур управления, включающая анализ существующей организационной структуры компании, проектирование более совершенной структуры в соответствии с постоянными изменениями внешней и внутренней сред организации, разработку штатного расписания организации и т.д.

Управление персоналом организации - сложный механизм, составляющими которого являются управленческие технологии, а также современные информационные возможности (различные технические средства, оказывающие влияние на развитие организации).

В сфере сбытовой политики предприятия руководитель, ориентируется прежде всего бизнес концепцией организации, т.е. знает все сильные и слабые стороны своей организации (чем они сильнее конкурентов, какое место они занимают на рынке сбыта). Сбытовая политика в отличии от сферы управления персоналом зависит не только от внутренних, но и от внешних условий функционирования организации. Для её функционирования необходим более детальный анализ возможности организации. Руководитель обязан знать реальное положение дел на рынке сбыта и на этой основе принимать обоснованные решения. Уметь строить сбытовую политику на основе упорядоченного анализа потребностей и запросов.

Из всего этого видно, что принятие управленческих решений при формировании сбытовой политики более трудоёмко. В нём задействованы множество людей не только из одной фирмы, но и посредники, а также мы - покупатели. Сбытовая политика фирмы направлена на то, чтобы сделать продукт доступным целевым потребителям.

А решения в сфере управления персоналом направлены на конкретных людей, конкретной фирмы. Руководителю необходимо задействовать весь кадровый потенциал фирмы для участия сотрудников в организационном процессе, чтобы повысить производительность труда и сделать компанию наиболее конкурентоспособной и успешной.

Итак, решение - это всегда выбор какой-либо альтернативы. Принятие управленческих решений является связующим процессом, который необходим для выполнения различных управленческий функций. "Запрограммированные" (типичные) решения принимаются поэтапно. Также решения могут приниматься интуитивно, рационально или с помощью суждения. Система ценностей руководителей любого уровня влияет на различные управленческие решения.



Заключение

В данной работе был проведен анализ природы управленческих решений и их принятия при формировании сбытовой политики предприятия. Разработка и принятие решения - это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченных.

В заключении следует отметить, что управленческие решения - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели. Принятие управленческого решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.



Список используемой литературы

1. Дейнека А. В. Управление персоналом: учеб. для вузов / Дейнека А. В. - М.: Дашков и Ко, 2010. - 292 с.

2. Ивасенко А. Г. Разработка управленческих решений: учеб. пособие / Ивасенко А. Г., Никонова Я. И., Плотникова Е. Н. - М.: КноРус, 2010. - 168 с.

3. Лукашевич В. В. Основы управления персоналом: учеб. пособие / Лукашевич В. В. Изд. 3-е перераб. и доп. - М.: КноРус, 2012. - 272 с.

4. Лукичева Л. И. Управленческие решения: учеб. для вузов / Лукичева Л. И., Егорычев Д. Н. под ред. Анискина Ю. П. - 4-е изд., стереотипное - М.: Омега-Л, 2009. - 383 с.

5. Мескон М. Основы менеджмента: учеб. пособие / Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. - изд. 3-е - М.: Вильямс, 2009. - 672 с.

6. Тебекин А. В. Управление персоналом: учебник / Тебекин А. В., Одегов Ю. Г., Сильвестров С. Н. - М.: КноРус, 2009. - 624 с.

7. Шеметов П. В. Управленческие решения. Технология, методы, инструменты: учеб. пособие / Шеметов П. В., Радионов В. В., Чередникова Л. Е., Петухова С. В. - М.: Омега-Л, 2010. - 400 с.

8. www.gks.ru

Размещено на Allbest.ru

...