Оценка эффективности управления персоналом в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство труда, занятости и социальной защиты Республики Татарстан

Государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Набережночелнинский государственный торгово-технологический институт»

(ГАОУ ВПО НГТТИ)

Факультет менеджмента

Кафедра Менеджмента и маркетинга

Курсовая работа

по дисциплине «Управление человеческими ресурсами»

Тема: «Оценка эффективности управления персоналом в организации»

Выполнил:

студент гр.511-О

Зиннатова Р. И.

Проверил:

к.с.н., доцент

Егорова Н.Д.

Набережные Челны 2012

Содержание

Введение

1. Теоретические основы анализа эффективности управления персоналом в организации

1.1 Понятие, цели и методы управления персоналом

1.2 Эффективность кадрового потенциала

1.3 Стратегический подход к процессу управления персоналом

2. Анализ эффективности управления персоналом ОАО «Синергия»

2.1 Краткая характеристика компании «Синергия»

2.2 Анализ системы управления персоналом в компании

2.3 Оценка эффективности системы управления персоналом в ОАО «Синергия»

3. Пути совершенствования стратегии управления персоналом организации

3.1 Рекомендации по повышению эффективности системы управления персоналом

3.2 Примерный план мероприятий по повышению эффективности управления персоналом

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Стержень любой организации -- работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.

Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Методы управления персоналом должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей. При разработке методов управления персоналом следует уделять внимание проблеме оценки эффективности этого процесса, имеющей большое практическое значение.

Применение ресурсного подхода к работнику на уровне организации связано с рядом методических трудностей, которые обусловлены, прежде всего, характеристикой рабочей силы. Потребление ресурсов в процессе производства формирует текущие затраты. Поскольку потребление рабочей силы это труд, выраженный в затратах времени (человеко-часы, человеко-дни), а затраты живого труда имеют денежное выражение в форме заработной платы, то их объединяют с. материальными затратами и получают общую сумму затрат на производство и реализацию продукции (себестоимость).

Таким образом, затраты на рабочую силу предстают не частью авансированных затрат (ресурса), четко выраженных в количественном измерении, а как фактические затраты организации на заработную плату (с соответствующим начислением налогов) в текущем периоде.

Цель работы - разработать рекомендации по повышению эффективности управления персоналом в ОАО «Синергия».

Задачи:

- раскрыть теоретические основы управления персоналом в современных условиях;

- проанализировать эффективность управления персоналом в организации;

- разработать мероприятия по повышению эффективности управления персоналом в ОАО «Синергия»

Объектом исследования является ОАО «Синергия.

Предмет исследования - эффективность управления персоналом в организации.

Теоретической основой исследования явились работы таких авторов, как: Т.Ю. Базаров, Н.П. Беляцкий, А. П. Егоршин, Т.О. Соломанидина и др., в работах которых рассматриваются понятия, цели и методы управления персоналом, факторы эффективности кадрового потенциала, а также стратегия управления персоналом в организации.

Методологической базой исследования явились общенаучные методы познания, анализ и синтез, наблюдение, изучение документов, опрос.



1. Теоретические основы анализа эффективности управления персоналом в организации

1.1 Понятие, цели и методы управления персоналом

Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Без квалифицированных кадров организация не сможет достичь своих целей. Не оспорим тот факт, что доходы любой фирмы в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты.

Персонал как объект управления имеет собственные свойства (организационно-структурные, психологические и др.), требующие умелого учета в практической работе. Управление персоналом (УП) направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

В.И. Гончаров выделяет систему управления трудовыми ресурсами, под которой он понимает взаимосвязанную совокупность целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующих механизмов управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы.

Данная система включает различные подсистемы, выполняющие конкретные функции, в том числе:

-подсистему подбора и расстановки кадров;

-подсистему профессионального отбора, повышения квалификации и роста профессионального мастерства;

-подсистему качества труда и методов его оценки;

-подсистему мотивации трудовой деятельности.

При этом подсистемы объединены единой целью управления, отражающей стремление к повышению производительности труда на основе максимально возможной реализации потенциальных способностей и потенциала работников. Действия всех подсистем направлены на то, чтобы эти способности и возможности полностью раскрылись в условиях конкретного предприятия [7].

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом на предприятии. Этот подход заключается в следующем:

-создание философии управления персоналом.

-создание совершенных служб управления персоналом.

-применение новых технологий в управлении персоналом.

-создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. К числу основных задач управления персоналом относят :

1) Помощь фирме в достижении цели.

2) Обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками.

3) Эффективное использование мастерства и способностей персонала.

4) Совершенствование систем мотивации.

5) Повышение уровня удовлетворенности трудом.

6) Развитие систем повышения квалификации и профессионального образования.

7) Сохранение благоприятного климата.

8) Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное.

9) Развитие творческой активности персонала.

10) Совершенствование методов оценки деятельности персонала.

11) Обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в целом[4].

Наиболее общие три задачи управления персоналом: обеспечение кадрами; эффективное использование кадров; профессиональное и социальное развитие кадров. Все службы управления персоналом формируются исходя именно из этих целей. В управлении персоналом существует две группы принципов:

1) Принципы, относящиеся к самому процессу формирования службы управления персоналом.

2) Принципы, характеризующие саму систему функционирования управления персоналом.

Основные методы управления персоналом:

- метод системного анализа;

- метод экспертных оценок;

- метод творческих совещаний и научных дискуссий;

- метод контрольных вопросов;

- морфологический метод[12].

Теперь рассмотрим основные составляющие системы управления персоналом:

1) Планирование персонала;

2) Развитие персонала;

3) Стратегия управления персоналом;

4) Обучение;

5) Оплата труда, материальное стимулирование.

Термин «планирование персонала» включает в себя все проблемы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Это целевое планирование, во-первых, потребностей в области персонала и, во-вторых, мероприятий, которые должны проводиться для его создания, развития, сохранения, оплаты, а также для высвобождения.

Задачи, решаемые отделом кадров, выходят за рамки сегодняшнего дня и требуют соблюдения следующих положений:

- такой фактор производительности, как условия труда, должен быть безопасным для сотрудников;

- использование сотрудников должно осуществляться на контрактной основе с уверенностью в завтрашнем дне;

- для сотрудников должны быть созданы оптимальные условия работы[15].

1.2 Эффективность кадрового потенциала

Планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации. Планирование персонала следует рассматривать во взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников [16].

В процессе планирования действуют принципы:

- оценки работы персонала - чем точнее сформулированы ожидаемые результаты, тем точнее можно оценить сотрудников;

- открытого соревнования - чем больше организация стремится к успеху, тем активнее она будет поощрять открытое соревнование между кандидатами на должности;

- непрерывного обучения и совершенствования кадрового потенциала - в условиях выживания, конкуренции и обязательств перед обществом организация не может работать с теми, кто не заинтересован в повышении своего профессионального мастерства;

- преемственности кадров.

Необходимость планируемой, целенаправленной политики в области персонала обусловлена тем, что не в любое время можно найти сотрудников с необходимыми знаниями и навыками, а излишний персонал невозможно использовать с полной отдачей.

Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определение его количественного и качественного состава, что обеспечивает не только развитие предприятия, но и его экономический рост. Эта цель достигается за счет оптимальной структуры персонала и наиболее полной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы. Наилучшее применение рабочей силы достигается при выполнении следующих условий:

- мотивация производительности (достигается при помощи систем поощрения - материальных, группа динамичных и исходящих из рабочего задания);

- развитие у сотрудников производственных навыков путем обучения и самообучения;

- обеспечение совместной работы при помощи оптимального структурирования групп совместно работающих сотрудников.

Основу планирования персонала составляют собранные и переработанные данные. В связи с трудностью получения этих данных на ряде предприятий могут возникнуть проблемы:

- планирование персонала производится без уверенности. Оно должно было бы исходить из различных предположений о развитии производства и его технологий. В распоряжении же имеются лишь те количественные методы планирования, которые довольствуются существующей ситуацией с персоналом;

- трудности в планировании возникают в связи с тем, что не изучены все показатели влияния на планирование персонала;

- информация о плановых переменных должна анализироваться с целью выяснения того, что мешает сбору и соединению данных. Должны быть найдены такие методы планирования персонала, благодаря которым данные, относящиеся к планированию, были бы переработаны.

В планировании персонала, независимо от его состояния, может быть выделено три направления.

Структурно определенное планирование - планирование в рамках основанного на разделении труда производственного процесса; определяются основные положения по применению рабочей силы. При этом речь идет, прежде всего, о том, как образуются отдельные рабочие места, какие поступают заявки на отдельного сотрудника и как достигается координированное сотрудничество между отдельными сотрудниками[13].

Индивидуальное планирование - принимается во внимание не общность или группа, а отдельный сотрудник. Индивидуальное планирование персонала является необходимым в связи с тем, что, во-первых, сотрудник в противоположность машине не является статичным, а развивается благодаря получению дополнительной информации и приобретению опыта; во-вторых, число возможных должностей в управленческой иерархии предприятия постоянно снижается, поэтому планирование персонала, ориентированное на перспективу, имеет целью предоставление в любое время для каждой должности необходимого сотрудника.

Коллективное планирование - на первый план выдвигается не отдельный член коллектива, а все сотрудники либо их отдельные группы. Планирование является не методом, а функцией управления персоналом, которая представляет собой деятельность по согласованию интересов работодателей и работополучателей.

Развитие персонала - центральная сфера деятельности менеджмента персонала. В отличие от маркетинга персонала, который часто неправильно ассоциируется с рекламой мест работы, развитие персонала всегда воспринимается положительно, так как оно стремится к развитию кадрового потенциала. В экономически нестабильные периоды проблема развития персонала иногда отодвигается на задний план, но именно в условиях кризиса выработка его концепций создает предпосылки экономического роста.

Развитие персонала традиционно основано на учебных процессах, которые управляются и финансируются тем предприятием, для которого эти учебные процессы предназначены. Цель обучения -развитие интеллектуального потенциала сотрудников. При этом сам процесс получения образования и повышения квалификации не менее важен, чем его формальный результат или достигнутый уровень образования.

Развитие персонала означает:

- способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;

- способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей;

- способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.

Развитие персонала для каждого предприятия является существенным элементом производственных инвестиций. Посредством поощрения обучения предприятие открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и тем самым создает костяк квалифицированного персонала и осуществляет его опережающую подготовку. Без развития сотрудников не может быть успешного развития организации. Необходимо также отметить, что объектом инвестиций в персонал становятся именно сотрудники, а не собственники фирмы. Причинами приоритетных инвестиций в развитие персонала являются:

- необходимость повышения деловой активности каждого сотрудника с целью выживания организации;

- сохранение конкурентоспособности предприятия невозможно без новых технологий, а обучение работе с новой техникой невозможно без значительных инвестиций в развитие персонала;

- мероприятия по развитию персонала обеспечивают рост производительности труда, следовательно, их финансирование соответствует принципу экономической эффективности расходов[18].

Задачи развития персонала:

1) Повышение квалификации с целью выпуска новой продукции, правильного использования, техобслуживания и ремонта средств производства; подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям.

2) Способность к коммуникации, работе в группе.

3) Осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия. Сюда же относятся критическое отношение работника к рабочим предписаниям, его предложения по оптимизации процессов труда и отношений с клиентом.

4) Формирование ответственности как системного качества сотрудника и развитие ее видов.

5) Самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков и знаний[12].



1.3 Стратегический подход к процессу управления персоналом

Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше стимулировать и оптимизировать их влияние па работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом. Как только хотя бы один элемент (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, следует ожидать неудачи и в использовании остальных инструментов. Таким образом, изолированное, несогласованное использование экономических инструментов в управления персоналом может повлечь за собой нежелательные последствия. Иными словами, принципы взаимосвязи отдельных элементов в их «системной» комбинации основывается, прежде всего, па том, что применение конкретных элементов воспринимается работниками как элемент единой системы управления персоналом организации[22].

При использовании организационных инструментов нужно исходить, прежде всего, из того, что сотрудники являются индивидуумами. Что касается мотивации и квалификации, то организационные инструменты должны «направлять» поведение работников в процессе труда в русло интересов предприятия, предопределяя тем самым желаемые результаты. Кроме самих работников, объектами стратегического управления в отношении персонала могут быть также структура персонала, условия труда и др. При среднесрочном и долгосрочном управлении структурой персонала нужно постараться выявить оптимальную с точки зрения многочисленных аспектов эффективности структуры.

Важнейшими критериями структурирования коллектива являются возраст, квалификация, пол и, возможно, национальность (например, на совместных предприятиях). На основе этих критериев можно выявлять группы (сегменты) персонала, влияющие на достижение конкретных целей политики управления персоналом. Так, например, наличие на фирме относительно большого числа сотрудников, принадлежащих к возрастной группе от 60 до 65 лет, означает, при условии стабильности заказов, необходимость привлечения новой рабочей силы и возможность введения тем самым в коллектив молодых сотрудников, обладающих иными качествами (например, иной квалификацией). Относительно большое наличие на руководящих постах сотрудников, принадлежащих к возрастной группе от 34 до 44 лет, говорит о том, что для их подрастающей смены путь к руководству будет закрыт на долгое время, и т.д.

Управление персоналом в условиях развитой рыночной экономики - явление более объемное, чем понятие «работа с кадрами». В новых условиях философия управления персоналом, сохраняя известные классические задачи администрирования кадров, должна соответствовать основной стратегической концепции по руководству организацией[11].

Кратко стратегическую роль управления персоналом можно определить так: управление персоналом должно быть представлено на высшем уровне управления организации; функцию управления персоналом необходимо учитывать при разработке стратегии бизнеса и оргструктуры компании; все линейное руководство должно участвовать в реализации управления персоналом.

Под профессиональным обучением понимается любая деятельность, сознательно проводимая для развития и поддержки ключевых компетенций персонала, требующихся для выполнения работы в настоящее время, или для развития потенциала сотрудников, необходимого для выполнения работы в будущем. Более конкретно, профессиональное обучение - это процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков и (или) знаний сотрудниками организации.

В практике профессионально-технического образования сложились две формы обучения персонала: внутрипроизводственная и непроизводственная.

Обучение на рабочем месте осуществляется в процессе работы. Эта форма подготовки является более дешевой и оперативной, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, непривыкших к обучению в аудиториях.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.

Таким образом, исходя из достоинств каждого метода организации должны выбрать наиболее для них подходящий[20].

Оплата же труда в нашей стране играет двоякую функцию: с одной стороны, является главным источником доходов работников и повышения их жизненного уровня, с другой - основным рычагом материального стимулирования роста и повышения эффективности производства.

Так, одним из основных принципов организации заработной платы в современной экономике является принцип материальной заинтересованности работника в результатах своего труда.

Материальная заинтересованность - осознанная людьми объективная связь между возможностью удовлетворять потребности и необходимостью решения тех или иных экономических задач. Проявляется эта категория в деятельности человека. Степень её проявления зависит от того, а какой мере на человека воздействуют стимулы.

Следовательно, стимулирование - средство приведения в действие интересов, форма реализации экономических отношений между людьми в процессе производства и распределения, материальных благ. Материальное стимулирование - совокупность сознательно разрабатываемых обществом (трудовым коллективом) мер и средств по увязке результатов производственной деятельности и вознаграждения работников, направленных на достижение высоких конечных результатов, на основе использование материальных интересов.

Чтобы обеспечить единонаправленность всех форм материальных интересов (личных, коллективных и общественных) систему материального стимулирования необходимо строить на определенных принципах.

Действенность материального стимулирования определяется многими факторами. Их можно разделить на три группы: во-первых, создание общих народнохозяйственных предпосылок; во-вторых, теоретическое развитие концепции материального стимулирования в условиях рынка; в-третьих, разработка механизма формирования фондов оплаты труда, социального, а также технического развития, обеспечивающего установление прямой зависимости между достигнутыми конечными результатами труда и размером полученных средств.

Для более полного удовлетворения личных и общественных потребностей, решения задачи, повышения эффективности производства предприятия нужно поставить в такие условия, которые будут побуждать их увеличивать темпы роста объема продукции (услуг), прибыли, выполнять поставки по договорам, выпускать высокоэффективную технику, улучшать использование производственных ресурсов. Для этого необходимо:

- механизм материального стимулирования строить на научно обоснованных критериях оценки деятельности предприятий, структурных подразделений. Речь идет о необходимости использования показателей, отражающих конечный народнохозяйственный результат труда коллектива;

- величина фондов оплаты труда социального и технического развития должна определяться достигнутыми конечными результатами труда коллектива.

Непременным условием эффективности материального стимулирования является достоверная оценка результатов труда каждого работника, трудового коллектива. Такая оценка должна учитывать количество вложенного труда, измеренного продолжительностью рабочего времени, а также эффективность производства. Разработать такой механизм оценки результатов труда, используемый в качестве мерила трудового вклада каждого работника и подразделений - значит найти ключ к решению глобальной задачи сознательного, включения закона экономии времени в мотивационный механизм управления.

Таким образом, управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления[10].

Кроме того, управление персоналом имеет важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

В целом управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах;

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих;

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника;

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров[17].

Таким образом, персонал предприятия становится основным объектом управления, что в первую очередь связано с происходящими в обществе процессами по защите интересов работников, а также возрастанием роли человеческого фактора в процессе производства.



2. Анализ управления персоналом ОАО «Синергия»

2.1 Краткая характеристика компании «Синергия»

История компании «Синергия» берет свое начало в 1998 г. Юридически компания оформилась в 1999 г., когда было создано ОАО «Синергия-Восток». Центральная, управляющая компания ОАО «Синергия» зарегистрирована в декабре 2004 г. ОАО «Синергия» было создано в целях оптимизации корпоративной структуры, является прямым владельцем производственных активов и выполняет функции управляющей компании.

На первоначальном этапе развития «Синергия» формировала свой бизнес в области пищевой промышленности на Дальнем Востоке в качестве управляющей компании, приобретая предприятия с одновременной реализацией мер по оптимизации бизнес-процессов и повышению эффективности производств. Так, в частности, «Синергия» тесно сотрудничала с Европейским Банком Реконструкции и Развития и совершенствовала деятельность ОАО «Мясокомбинат Находкинский» и ОАО «Молочный завод «Уссурийский».

Начиная с 2002 г., «Синергия» концентрирует усилия на бизнес-направлении «Производство крепкого алкоголя». Компания приобретает контрольный пакет акций ликероводочного завода «Уссурийский бальзам», контролирующего значительную долю рынка алкогольной продукции Приморского края.

В 2003 году, «Синергия» пополнила свои активы контрольным пакетом акций Пермского вино-водочного завода «Уралалко». Приобретение уральского завода позволило компании выйти на региональный рынок алкогольной продукции Пермской области и значительно расширить продуктовую линейку ликероводочных изделий. С данного момента производство алкоголя становится основным приоритетом развития «Синергии».

В конце 2004 г., благодаря вхождению в состав «Синергии» «Архангельского ликероводочного завода», компания заняла прочные позиции на рынке алкогольных напитков Северного и Северо-Западного регионов страны.

В 2005 году «Синергия» приобретает контрольный пакет акций ликероводочного завода «Хабаровский», что позволило ей увеличить долю рынка алкогольных напитков в Дальневосточном Федеральном округе (ДВФО) и еще более расширить своё присутствие на федеральном уровне в целом.

2006 год ознаменовался для компании приобретением ведущих ликероводочных предприятий Нижегородской области - ЗАО «РООМ» и ОАО «Спиртзавод Чугуновский». В конце 2006 года в состав «Синергии» также вошел «Мариинский ликероводочный завод», занимающий значительную долю рынка Кемеровской области и других сибирских регионов.

В начале 2007 г. корзина брендов «Синергии» пополнилась водочной маркой «Белуга», выпускающейся в двух вариантах - «Белуга - золотая линия» и «Белуга классическая», которые являются абсолютными лидерами в сегментах Ультра Премиум и Супер Премиум, соответственно, среди российских производителей.

Помимо этого, в мае 2007 года компания добавила к своим активам 100% акций подмосковного завода «Традиции качества», входящего в 10-ку крупнейших российских производителей ЛВИ по объемам отгруженной продукции (по итогам первого полугодия 2007 г.) и выпускающего одну из наиболее популярных водок федерального масштаба - «Беленькую», а также водку «Аз». С приобретением этого актива компания закрепила свои стратегические позиции в Центральном регионе России и Подмосковье, а также на общефедеральном уровне. Кроме того, за счет данной сделки, по итогам 6 месяцев 2007 года, «Синергия» вошла в тройку крупнейших российских производителей ликероводочных изделий.

Миссия компании «Синергия» заключается в содействии процессам интеграции современной бизнес-культуры в российскую деловую среду. «Синергия» развивает бизнес не только с намерением извлечения прибыли, но и с целью способствовать достижению успеха партнерами, клиентами, сотрудниками компании, а также обществом в целом.

Открытое акционерное общество «Синергия» - одна из лидирующих компаний российского алкогольного рынка, стратегическим направлением деятельности которой является выпуск ликероводочной продукции. ОАО «Синергия» структурировано как холдинг, в который, в настоящее время, входят 7 ликероводочных заводов, а также ряд предприятий в области пищевой промышленности. В ОАО «Синергия» работают более 7000 сотрудников.

Центральный управляющий офис компании «Синергия» расположен в Москве. «Синергия» обладает сбалансированным портфелем торговых марок, обеспечивающих присутствие продукции компании во всех ценовых сегментах. Основными брендами «Синергии» являются: «BELUGA», «Русский лёд», «Мягков», «Беленькая», «Белое озеро» и «Государев заказ».

ОАО «Синергия» включает 16 предприятий в 7 регионах Российской Федерации. Среди основных предприятий компании: ООО «Традиции качества» (г. Краснознаменск, Московская обл.), ОАО «Уссурийский бальзам» (г. Уссурийск), ОАО «Ликеро-водочный завод «Хабаровский» (г. Хабаровск), ОАО «Пермский вино-водочный завод УРАЛАЛКО» (г. Пермь), ОАО «АЛВИЗ» (г. Архангельск), ЗАО «РООМ» (г. Нижний Новогород), ОАО «Мариинский ЛВЗ» (г. Мариинск). Предприятия компании работают в соответствии с нормативными актами, регламентирующими деятельность ликероводочных заводов, а также внедряют международный стандарт управления ISO 9001-2000.

В общей сложности, ликероводочные заводы, входящие в компанию «Синергия», производят около 50 видов водок различных качественных и ценовых групп; два десятка видов горьких и сладких настоек на основе растений и ягод; несколько видов бальзамов. Ассортимент предприятий компании включает ром, коньяк, джин, ликер, а также вина и другие слабоалкогольные напитки. Вспомогательным направлением деятельности «Синергии» является производство продуктов питания.

ОАО «Синергия» является открытой компанией, публикуя отчетность по МСФО с 2003 г., а также крупным налогоплательщиком. Так, по итогам 2009 г., компания выплатила налогов и сборов на общую сумму более чем 9 млрд. руб.

В ноябре 2007 года компания успешно провела первое в российском секторе производства крепкого алкоголя первичное размещение акций (IPO) на российских торговых площадках - РТС и ММВБ. Доля акций в свободном обращении - 19%.

Высокий профессионализм и достижения ОАО «Синергия» признаны деловым сообществом. «Синергия» занимает 31-ю позицию в рейтинге TOP-50 самых быстрорастущих компаний России по версии делового журнала «РБК», являясь единственным представителем категории «Производство спиртных напитков», попавшим в список. По версии журнала «Эксперт» компания включена в рейтинг TOP-200 крупнейших российских компаний по размеру капитализации, где она занимает 101-е место. В рамках данного рейтинга акции «Синергии» отнесены к классу А (высокая ликвидность). Кроме того, «Синергия» входит и в список крупнейших компаний России по объему реализации продукции - «Эксперт-400».

«Синергия» считает себя ответственным игроком национального алкогольного рынка и реализует целенаправленную политику социальной ответственности. В этом направлении финансовая и организационная поддержка культурных, спортивных и социальных проектов, благотворительная помощь являются важной частью деятельности компании.



2.2 Анализ системы управления персоналом в компании

«Синергия» работает в соответствии с требованиями российского и международного законодательства, а также нормами ведения бизнеса, апробированными международным сообществом. В основе корпоративных стандартов деятельности компании лежат общепринятые ценности современного общества: право выбора, реализация личностного потенциала, честная конкуренция.

ОАО «Синергия» - это динамично развивающаяся компания, занимающая лидирующие позиции на алкогольном рынке России.

Одной их основ успеха «Синергии», на протяжении многих лет, является высококлассный коллектив профессионалов, объединенный собственным видением развития современной модели успешной, открытой и эффективной компании и работающий в рамках современных правил и принципов построения цивилизованного и ответственного алкогольного бизнеса. Сегодня коллектив ОАО «Синергия» - это более 7000 сотрудников, работающих на предприятиях группы от Москвы до Владивостока.

ОАО «Синергия» заинтересована в привлечении энергичных, профессиональных и ответственных специалистов, которые смогут разделить успех компании и расти вместе с ней.

Специфика бизнеса компании позволяет каждому члену коллектива реализовать свой потенциал, достичь амбициозных целей в профессиональном развитии, обогатить свои знания в различных областях, связанных с профильной деятельностью «Синергии». Бизнес-среда, в которой компания осуществляет свою деятельность, позволяет каждому сотруднику достичь намеченных им профессиональных высот. Залогом профессионального роста в «Синергии» является успешная командная и индивидуальная работа каждого сотрудника, его вклад в общее развитие компании. В ОАО «Синергия» внедрены и функционируют современная система управления, эффективная структура и четко отлаженные бизнес-процессы. Система управления качеством в компании соответствует требованиям стандарта ISO.

Менеджмент «Синергии» придерживается коллегиально-демократичного стиля управления, что позволяет каждому сотруднику внести свой вклад в развитие компании.

Отличительные качества сотрудников компании - высокая ответственность, профессионализм, энергичность. Коллектив «Синергии» стремится к постоянному совершенствованию в том, что делает наилучшим образом.

Основным подразделением, осуществляющим работу с кадрами является отдел кадров. Работу по определению потребности в персонале, отбор и первичную профессиональную подготовку отдел кадров проводит совместно с руководителями отделов. Для проведения тестирования привлекается психолог, так как определение психотипов и разработка мотивационных мероприятий на их основе требуют профессионального подхода. Перед проведением анализа действующей системы управления в организации, все способы и методы рассматриваются у руководителя «Синергии».

Все приведенные данные были собраны и скомпонованы отделом кадров и архивным отделом, так как именно туда «стекается» основная информация по организации.

В компании работает три категории работников (руководители, специалисты, обслуживающий персонал) к ним относятся: руководитель; заместители руководителя; начальники отделов; ведущие специалисты; специалисты 1 категории; специалисты 2 категории; специалисты.

Обслуживающий персонал (оплата труда производится по 1-му разряду Единой тарифной сетки) включает в себя: дворников; уборщиц; рабочие по обслуживанию здания (оплата труда производится по 3-му разряду Единой тарифной сетки); водителей (оплата труда производится по 5-му разряду Единой тарифной сетки).

На каждого сотрудника в отделе кадров оформляется личное дело, разрабатывается должностная инструкция. Все операции и расчеты по кадрам отражаются как документально, так и в программном комплексе «Гарант», «1С-кадры». Прием, увольнение или перевод работников отдела, установление им должностных окладов и надбавок к ним производится по приказу руководителя, согласно утвержденного штатного расписания по представлению начальника отдела, в соответствии с трудовым законодательством.

К работникам предъявляются следующие требования:

1) Все поступившие на работу должны получить вводный инструктаж от специалиста отдела кадров о конфиденциальности, по безопасности труда и пожарной безопасности.

2) После вводного инструктажа работник получает личную карточку и инструкцию по безопасности труда и пожарной безопасности, которые он приносит на рабочее место.

3) После проведения инструктажа на рабочем месте ответственное лицо (зам. руководителя, начальник отдела) заносит сведения об этом в личную карточку инструктируемого и расписывается в ней. Затем расписывается получивший инструктаж работник.

4) По истечении испытательного срока (7 дней) вновь принятый работник вместе со своим руководителем приходит к руководителю или его заместителю, который совместно с представителем комиссии по проверке знаний по охране труда, проводят проверку знаний и оформляют это протоколом и своей подписью в личной карточке. После этого новый работник допускается к самостоятельной работе приказом по ОФК.

5) Повторный инструктаж проводится не реже двух раз в год (май-июнь, ноябрь-декабрь) с обязательной прописью в личной карточке.

6) Проверка знаний по охране труда работников ОФК проводится один раз в год с оформлением протокола, прикладываемого к личной карточке работника.

7) Перевод с одной работы на другую и совмещение профессий на длительное время оформляются приказом руководителя ОФК и проведением инструктажа на новом рабочем месте с записью в личной карточке.

8) Перевод на срок до одной рабочей смены производится с записью в журнале временных переводов с указанием профессии, на которую оформлен перевод, подписями инструктирующего и инструктируемого.

9) О каждом несчастном случае в рабочее время пострадавший или очевидец немедленно извещают руководителя отделения, начальника отдела, которые принимают меры для оказания первой помощи и доставки его в медицинский пункт.

10) Руководители организуют расследование причин несчастного случая в сроки, обусловленные законодательством. Пункты из инструкции по безопасности труда

Но необходимо еще сделать анализ трудовых ресурсов по полу, возрасту, так как рекомендуется постоянно отслеживать динамику возрастной структуры по категориям сотрудников, отдельным подразделениям, специальностям. Знание этой динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе, подготовки резерва, профессионального обучения, компенсации. Так как лишь 8% коллектива мужчины, а, следовательно, основная точка зрения женская, то эту выборку можно не делать, но по возрасту следует провести. Возрастная группа характеризуется средним возрастом и рассчитывается как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых в организации.

Теперь нужно проанализировать уровень образования работников вышеуказанной организации, для этого необходимо примерно так же сгруппировать сотрудников, но уже по уровню образования (см. рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 Уровень образования работников

Проанализировав уровень образованияности, можно с уверенностью сказать, что образование в организации следует поднимать, поскольку уровень деятельности подразумевает под собой высокий уровень образования.

Анализ причин текучести определяется методом группировки на основе проведенного анкетирования в процентном отношении. Проведя анализ по предложенной методике, можно сделать вывод, что группа стабильных и удовлетворенных сотрудников составляет 44% от всех опрошенных. Удовлетворенных, но предпочитающих поиск работы в настоящее время - 12%. Группа сотрудников, неудовлетворенных и не занимающимся поиском работы, составила 18%. Группа мобильных сотрудников, испытывающих неудовлетворенность своей деятельностью в компании и предпринимающих активный поиск нового места работы, составила 26% опрошенных сотрудников (см. таблицу 2.1).

Таблица 2.1 Использование трудовых ресурсов за 2011-2012 годы

Показатель	2010год	2011год	Фактический план	Отклон. от плана	В сравн. с предыдущим годом
Среднегодовая численность рабочих	108	104	102	-2	-6
Отработано дней одним рабочим за год	190	192	191	-1	+1
Отработано часов одним рабочим за год/ ч	1463	1498	1471	-27	+8
Средняя продолжительность рабочего дня,/ч	7,7	7,8	7,7	-0,1	0
Общий фонд рабочего времени, чел / дн	20520	19968	19482	-486	-1038
Общий фонд рабочего времени, чел/ час	158004	155750	155011	-5739	-7993

эффективность управление персонал организация

На основе данных рассчитаем коэффициенты использования рабочего времени работников ОАО «Синергия».

Данные свидетельствует о том, что в 2008 году в ОАО «Синергия», уровень фактического фонда рабочего времени ниже планового на 5739 часов и на 7993 часов по уровню прошлого года.

Произведенные расчеты свидетельствуют о том, что имеющиеся трудовые ресурсы ОАО «Синергия» использует недостаточно полно, что еще раз подтверждает наличие в организации по большей части пассивных сотрудников.

В среднем одним рабочим отработан 191 день, а не 192 как было запланировано, вследствие чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 1 день, а на всех - 102 дня, или 795 часов. Внутрисменные сверхплановые потери рабочего времени: за один день они составили 0,1 ч., а за все отработанные дни всеми рабочими - 1949 часов.

В целом, по компании общие потери рабочего времени составили 2744 ч. (795+1949) или 1,8% (2744/150011).

Что касается изменения данных показателей по отношению к предыдущему году, то можно отметить положительное влияние следующего фактора - рост отработанных дней одним работником с 190 до 191 дня на человека. Данный фактор вызвал рост уровня фонда рабочего времени на 785 часов. Численность работников снизилась на 4 человека, что отрицательно повлияло на фонд рабочего времени и его уровень за счет данного фактора ниже на 8778 часов. Продолжительность рабочего дня по отношению к предыдущему году осталась без изменений (см. таблицу 2.2).

Таблица 2.2 Анализ причин использования фонда рабочего времени

Наименование показателя	На одного рабочего	Отклонение от плана	На одного рабочего	На всех рабочих
Календарное количество дней	365	365
В том числе: Праздничные и выходные дни	115	115
Номинальный фонд рабочего времени	250	250
Неявки на работу, всего	58	59	+1	+102
Ежегодные отпуска	24	21	-3	-306
Отпуска по учебе	1	1	-	-
Отпуска по беременности и родам	3	2	+1	+102
Дополнительные отпуска с разрешения администрации	22	25	+3	+306
Болезни	8	6	-2	-204
Прогулы	-	1	+1	+102
Простои	-	3	+3	+306
Явочный фонд рабочего времени	192	191	-1	-102
Продолжительность рабочего дня, ч	8	8	-	-
Бюджет рабочего времени, ч	1536	1528	-8	-816
Предпраздничные сокращенные дни, ч	11	11	-	-
Льготное время подросткам, ч	3	2	-1	-102
Внутрисменные простои, ч	24	44	+20	+2040
Полезный фонд рабочего времени, ч	1498	1471	-27	-2754

Анализ причин использования фонда рабочего времени определяет, что большая часть потерь рабочего времени ((306+102+306)* 7,8 +2040 = 7609 ч) вызвана субъективными факторами. Они включают: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои. Такие потери рабочего времени можно считать не использованными резервами увеличения фонда рабочего времени.

Для руководителей регламентируются число подчиненных и заместителей, затраты рабочего времени на закрепленные за ними виды деятельности.

Чтобы выбрать мотивационные действия нужно провести оценку мотивационной среды, которая создает необходимые стимулы для эффективной работы и достижения целей компании.

Результаты анкетирования по диагностике мотивационной среды и определению мотивационного профиля (было опрошено 20 человек) определили степень заинтересованности работников в повышении эффективности деятельности предприятия (см. таблицу 2.3).

Таблица 2.3 Оценка признаков для мотивации работников ОАО «Синергия»

Мотивационные признаки	Значимые для обслуживающего персонала Величина выбора	Значимые для управленческого персонала Средняя оценка	Величина выбора	Средняя оценка	Низкая оценка
1	Стремление к получению материального вознаграждения	83,1	9,84	32,4	3,6
2	Потребность в условиях безопасности в работе и социальный комфорт	58,7	7,42	55,1	7,0
3	Потребность в хорошем отношении со стороны коллег	47,6	6,34	15,3	5,67
4	Потребность в уважении со стороны руководителя	38,2	5,75	12,74	5,0
5	Стремление к продвижению по службе	31,9	3,98	14,8	4,22
6	Желание избегать ответственности	24,3	2,47	0,98	1,0
7	Стремление проявить себя	15,7	5,02	13,5	4,22
8	Потребность в осознании общественной значимости своего труда	6,2	4,21	55,31	8,11
9	Потребность в удовлетворении от хорошо выполненной работы	9,7	5,84	76,51	9,78
10	Желание проявить творчество в работе	7,5	4,05	43,58	5,22

Выяснилось, что материальная заинтересованность является одним из основных мотивов трудовой деятельности обслуживающего персонала (82% голосов), а для управленческих работников самым значительным мотивом является потребность в удовлетворении от хорошо выполненной работы.

Вторым значимым мотивационным признаком у персонала является потребность в условиях безопасности в работе и социальном комфорте в коллективе (60%). Потребность в хорошем отношении со стороны коллег наблюдается у 49%, а потребность в уважении со стороны руководителя выявлена у 37%.

Желание избегать ответственности наблюдается в основном у 25% работников, к которым относятся технички и подсобные рабочие.

Мотивационный признак - стремление к получению материального вознаграждения, выявлено у 33% управленческих работников, что говорит о том, что они в принципе довольны оплатой труда и на первом месте у них стоят другие мотивационные признаки: 43% управленческого персонала проявляют желание проявить творчестве в работе.

Руководитель же, со своей стороны, хотели бы видеть главным мотивом у подчиненных - удовлетворение от хорошо выполненной работы (78%), потребность в условиях безопасности и потребность в осознании общественной значимости труда работников (56% получили оба мотива).

Таким образом, обнаружилось несовпадение взглядов на мотивацию у руководителя и подчиненных ОАО «Синергия».

Для полноты обзора этого факта, можно проанализировать насколько отличаются виды поощрений персонала. Это проводится для того чтобы увидеть, как на практике будут различаться желаемые поощрения от фактических.

Проведенный анализ, показывает, как отличается мышление руководства и персонала. На основании полученных экспериментально данных, можно сделать вывод, что в целом в ОАО «Синергия» действующая система управления персоналом требует изменения и разработки рекомендаций по ее улучшению.

Выбор мотивационных мероприятий обычно определяет руководитель со специалистом по кадрам и службой психологической поддержки.

2.3 Оценка эффективности системы управления персоналом в ОАО «Синергия»

Оценка эффективности системы управления включает в себя результаты оценки экономической, социальной и организационной эффективности организации.

Экономический эффект отражает экономическую сущность процесса удовлетворения потребности организации в персонале. По приведенным выше данным потребность в персонале, хоть и невелика, но очень существенна, поскольку в организации не хватает ключевых работников, а действующий персонал не отвечает основным требованиям ОАО «Синергия», по возрасту, образованию. Немного успокаивает то, что повышенной текучести в организации не наблюдается, но от того, что руководству долгое время не удается восполнить уход наиболее работоспособных сотрудников сильно настораживает, так как спустя некоторое время этот факт может привести к плачевным результатам. Это свидетельствует о плохой работе отдела по отбору и приему персонала.

Социальный эффект выражает степень удовлетворенности потребностей персонала.

После анкетирования и тестов стало видно, что в организации снижается лояльность персонала, т.е. повышается критика сотрудников в адрес руководства. А причиной этому стало всего лишь небольшое ограничение в проведении корпоративных праздников. Их стало немного меньше, и они стали проводиться в выходные дни. Из бесед, интервью стало видно, что в организации повысился уровень конфликтности, так как из организации ушли именно ключевые сотрудники, неформальные лидеры, которые могли как-то урегулировать ситуации внутри отделов, но теперь сложилась такая ситуация когда пассивный персонал не может и не хочет выполнять работу, которую раньше выполняли (за них тоже) лидеры. Хотелось бы порекомендовать изменить должностные инструкции, распределив между сотрудниками отдела дополнительных обязанностей, которые бы они указали в анкете, с определенной долей ответственности и вознаграждения. А результаты «новой» работы выносить на общественное обсуждение, для поддержания корпоративного духа. Можно изменить какой-нибудь корпоративный праздник, для чествования наиболее успешных сотрудников, с выдачей подарков, грамот и поздравлений. После этого уровень конфликтности понизится, а эффективность работы повысится.

...