Управление производительностью в процессе функционирования организации
Основные функции предприятия, которые необходимо выполнять для его успешного функционирования. Предприятие как объект управления. Внутренняя среда организации, ее миссия и цели. Функции управления производительностью. Содержание и анализ деловой среды.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 10.05.2015 |
| Размер файла | 100,0 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ
ФГБОУ Московский государственный технический университет «МАМИ»»
Кафедра «Экономика и организация производства»
Курсовая работа
По дисциплине: «Управление производительностью»
На тему: «Управление производительностью в процессе функционирования организации»
Выполнила: Коптева М.Н.
г. Старая Русса
- Оглавление
- Введение
- 1. Предприятие как объект управления
- 2. Внутренняя среда организации
- 2.1 Миссия и цели организации
- 2.2 Основные функции управления производительностью
- 3. Деловая среда организации
- 3.1 Содержание деловой среды
- 3.2 Анализ и оценка деловой среды
- Выводы
- Список использованных источников
Введение
В рыночно-ориентированной экономической системе каждая организация (фирма, компания, завод) представляет собой открытую социально-экономическую и техническую систему, связанную определенными отношениями с внешней средой. Поэтому организационные системы управления должны учитывать не только характер стратегий, тип структур, процедур планирования и контроля, но и стиль руководства, квалификацию работников, их поведение, реакцию на нововведения.
Для успешного функционирования каждое предприятие должно одновременно выполнять две основные функции: обеспечивать платежеспособность фирмы за счет эффективной текущей деятельности и повышать потенциал предприятия за счет обновления технологии, производственных мощностей, продукции, то есть развивать предприятие и поддерживать его производительность на высоком уровне.
Для одновременного выполнения указанных функций необходимо соблюдать баланс имеющихся ресурсов, поскольку чрезмерная активизация развития предприятия потребует больших инвестиционных затрат, а текущая деятельность может не обеспечить платежеспособность в краткосрочном периоде и фирма может попасть в кризисную ситуацию.
В противном случае, когда обеспечивается только текущая деятельность, теряется конкурентоспособность, поскольку в конечном итоге уменьшается объем продаж и доля рынка, снижается финансовая устойчивость фирмы.
Для успешного выполнения функций и текущей деятельности, и развития фирмы необходимо осуществлять эффективное управление всеми видами деятельности.
Цель работы: рассмотреть основные характеристики предприятия как объекта управления и систему управления производительностью в состоянии его относительной стабильности и сохранения существующих тенденций.
1. Предприятие как объект управления
Объектом управления производительностью является предприятие - главный источник удовлетворения потребностей человека и одновременно центр формирования социальных отношений в обществе процессе управления производительностью тесно переплетаются технико-экономические, организационные и социальные аспекты деятельности предприятия поэтому представляется целесообразным рассмотреть объект управления производительностью как состоящий из 5 подсистем:
? технической;
? технологической;
? организационной;
? экономической;
? социальной.
Техническая подсистема - это множество взаимосвязанных машин, оборудования, аппаратуры, сооружений, обеспечивающих функционирование предприятия. Основными элементами технологической подсистемы являются: технологическое оборудование (станки, испытательные стенды, приспособления и т.д.); система энергетических машин и механизмов; система транспортных средств; система технических средств управления производством (ЭВМ, терминальные устройства); здания, специальные сооружения.
Эффективность функционирования технической подсистемы определяется, прежде всего, состоянием технологического оборудования, то есть степенью его морального и физического износа. В соответствии с данной характеристикой корректируются трудовые нормы, производится обновление станочного парка.
Технологическая подсистема включает в себя множество операций и процессов функционирования технической подсистемы, то есть множество технологических процессов изготовления продукции, для создания результата работы предприятия.
Характеристики, оценивающие функционирование технологической подсистемы, должны быть подобраны таким образом, чтобы можно было отчетливо выявить ее влияние на технико-экономические показатели результата деятельности предприятия, на ее эффективность. Автоматизация техпроцессов, переход к более прогрессивным методам обработки (физико-химические, электрофизические, лазерные и др.), применение типовой и групповой технологий, сведение к минимуму ручных операций в трудно поддающихся механизации и автоматизации процессам, повышение оснащенности технологических операций и т.п. - вот далеко не полный перечень направлений совершенствования технологической подсистемы.
Организационная подсистема - это хозяйственный механизм предприятия, обеспечивающий внутреннюю упорядоченность, согласованность и взаимодействие всех подсистем и элементов производства. Основным элементом этой подсистемы является организация производства, труда и управления.
Эффективность организационной подсистемы зависит от стиля руководства на предприятии, качества планирования, совершенства соизмерения "результат-затраты", структуры хозяйственных органов, формы участия трудового коллектива в управлении и целого ряда других факторов.
Слово "организация" происходит от латинского organize - делать сообща, стройный вид, устраивать. Организация может рассматриваться как явление и как процесс. Как явление она представляет собой физическое объединение реальных элементов для выполнения программы или цели. В России организации как явление регулируются Гражданским Кодексом РФ. Как процесс она представляет собой совокупность действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого. Организация как процесс регулируется законами о труде, процессуальным и уголовным кодексами.
Слово "организация" имеет множество производных: организация производства, организованный человек, профсоюзная организация, дезорганизация и др. Для любой организации (предприятия, компании) характерно вертикальное (по уровням управления) и горизонтальное (по выполняемым функциям) разделение труда. На схеме 2.7 дана такая общая характеристика организации. Организацией как объектом исследования занимаются практически все общественные науки: менеджмент, экономика, социология, психология, политология и др.
Теория управления изучает следующие проблемы, касающиеся организации: производство как система, типы отношений в управлении, формирование объектов и субъектов управления, цели и функции управления, реорганизация структуры управления, линейные и функциональные связи, организационно-распорядительные методы управления, организация процесса управления, организация управленческого труда. Решение всех этих проблем направлено на повышение эффективности деятельности организации.
Экономическая подсистема - это экономический механизм предприятия, входами которого являются материально-вещественные и денежные потоки ресурсов, а выходом - результат, продукт производства. Данная подсистема объединяет экономических связи и все стороны производства. Ее функционирование выражается в непрерывном движении производственной, денежной, товарной форм фондов (капитала) предприятия. Эффективность подсистемы обычно отождествляется с эффективностью (производительностью) всего предприятия.
Социальная подсистема представляет собой совокупность служб и мероприятий, нацеленных на всестороннее удовлетворение личных и общественных потребностей работников предприятия. Социальные мероприятия должны планироваться как целостная программа социального развития предприятия, основными элементами которой являются: улучшение условий труда, осуществление жилищного строительства, улучшение условий для отдыха и лечения, расширение моральных стимулов, улучшение психологического климата, развитие демократических начал управления, повышение образовательного и культурно-технического уровня работников, усиление охраны окружающей среды, совершенствование системы подбора и расстановки кадров и др.
Каждая подсистема, очевидно, должна вносить свой вклад в развитие производительности. Однако это не означает, что в каждый период времени должны совершенствоваться все подсистемы. Комплексная программа должна развиваться во времени с постепенным расширением охватываемых подсистем. На рис.1 представлена возможная программа повышения производительности на данном этапе.
В отечественной литературе по вопросам повышения производительности основными темами являются:
? автоматизация, роботизация, системы автоматизированного проектирования и производства;
? вопросы эффективности капиталовложений;
? подходы в области развития человеческих ресурсов: системы стимулирования, качество трудовой жизни, проектирование методов работы, кружки качества и др.
По американским данным, например, повышение производительности в аэрокосмической промышленности достигается на 60% за счет технологии, на 25% - за счет капиталовложений, на 15% - за счет рабочей силы. Однако без способностей, сотрудничества, желания и других качеств людей невозможно реализовать повышение производительности за счет технологии и капвложений. Американские и японские менеджеры уделяют большое внимание проблемам мотивации труда, децентрализации власти, ответственности и отчетности на предприятиях. И чем больше степень механизации и автоматизации процессов труда, тем большее значение приобретают кружки качества, бригады результативности, которые представляют собой хорошо продуманный и развитой механизм партисипативного планирования и решения проблем.
2. Внутренняя среда организации
Внутреннюю среду определяют цели и задачи, технологии, структура управления, люди. В менеджменте под внутренней средой понимают совокупность средств производства, персонал с его культурными традициями, ценностями, производственные и информационные процессы, взаимоотношения в коллективе.
2.1 Миссия и цели организации
Предназначение любой организации определяется ее миссией. Миссия выражает философию и смысл ее существования. Философия может включать в себя такие элементы как:
· основной замысел, генеральная цель, направленность деятельности;
· описание организации (история, параметры, возможности и преимущества, мотивы деятельности, девиз);
· сбытовая политика (целевые группы, их интересы);
· внутриорганизационная политика - основы управления, информационно-коммуникационная система, система оплаты труда, инновационная и социальная политика;
связи с партнерами.
Рисунок 1 - Некоторые направления развития производительности отечественного производства
Структуру миссии составляют:
· правовой статус предприятия;
· статус на четко очерченном сегменте рынка (среди ему подобных);
· принципы его работы;
· важнейшие характеристики организации.
Миссия не зависит непосредственно от текущего состояния организации, она направлена в будущее, формирует приоритеты и определяет точки приложения усилий. Получение прибыли не принято называть миссией, хотя прибыль - главный фактор в функционировании коммерческой организации.
Определение генеральной цели или миссии предприятия важно не только потому, что от этого зависит будущее организации, но и потому, что для ее членов цель - символ, сплачивающий коллектив.
Определение миссии должно осуществляться тем же органом или лицом, которое вправе формировать все цели предприятия, формы и методы их достижения, и поэтому несет ответственность за реальное воплощение миссии. Г. Эмерсон писал по этому поводу: "Если бы каждый ответственный работник промышленности отчетливо формулировал свои идеалы, настойчиво проводил их у себя на предприятии, проповедовал их повсюду, внушал их всем своим подчиненным сверху донизу иерархической лестницы, то наши производственные предприятия достигли бы такой же высокой индивидуальной и коллективной производительности, какой достигает хорошая бейсбольная команда".
В качестве примера приведем формулировку миссии одной из компаний Японии, которая названа ее философией. Центральным моментом в ней является качество - понятие, которое раскрывается с самых разных сторон, давая представление о ценностях компании, о ее продукции, стиле руководства и управления, характере работы и отношений между людьми.
Философия компании:
? Достижение высокого мастерства во всех сферах - в наших целях, продукции, услугах, людях и нашем стиле жизни
? Цель - стать высокотехнологичной компанией, обеспечивающей 20% прибыли на вложенные активы
? Качество - неотъемлемая часть нашей продукции, нашего рабочего окружения и людей
? Профессиональный менеджмент, полное доверие людям, поддержка творчества и обоснованного риска
? Принятие управленческих решений менеджерами всех уровней при четко определенных полномочиях и ответственности
? Честность и открытость, работа в единой команде, свободный обмен информацией.
Мы хотим, чтобы люди имели возможность сказать, что наша компания - это превосходное место для работы и что она поддерживает и признает индивидуальные достижения.
Примером другого подхода является формулировка миссии (философии) ОАО "Старорусприбор". В ней руководство завода выделило пять основных направлений деятельности, обеспечивающих его эффективность, функционирование и развитие. В их числе не только производство, ориентированное на потребителя, но и интересы акционеров, деловых партнеров и сотрудников, а также забота о формировании стабильной, экологически безопасной среды.
Философия ОАО "Старорусприбор"
|
Важнейшие направления деятельности |
Принципы работы |
|
|
Производство Капитал Сотрудничество Персонал Внешняя обстановка |
Путем целенаправленного совершенствования продукции, расширения ее номенклатуры, поддержания необходимого уровня выпуска в максимально возможной мере отвечать потребностям рынка Постоянно и гибко перестраиваясь, повышать эффективность использования акционерного капитала, увеличивать доходность акций С уважением относиться к деловым партнерам и активно работать с ними, расширять сферы деловых взаимоотношений Быть внимательным и чутким к его запросам и нуждам, способствовать росту отдачи труда Всемерно содействовать формированию стабильной в экономическом и социальном плане экологически безопасной внешней среды |
Понятие "цель" является основополагающим в системном анализе, 90% ошибок в управлении проистекает из-за отсутствия или ошибок в формировании целей. Изменение цели приводит к новому видению ситуации и новым требованиям в деятельности организации.
Существуют различные определения цели в системе управления.
Представляется интересным определение цели как варианта удовлетворения исходной потребности, выбранного из некоторого множества альтернатив, сформулированных на основе специальных знаний. Возникает причинно-следственная связь
Для этой схемы справедливо еще одно определение: цель - это совокупное представление о некоторой модели будущего результата, способного удовлетворить исходную потребность при имеющихся реальных возможностях.
Потребность возникает как следствие изменений во внешней и внутренней среде. Это может относиться к целям, задачам, структуре, технологии, человеческому фактору. В процессе функционирования и относительно стабильного состояния предприятия это могут быть изменения в технологии, оборудовании (нормативы, характер работы), изменения в персонале (техническая и экономическая подготовка, повышение квалификации, повышение качества трудовой жизни). Эти изменения касаются изменений на индивидуальном уровне и на уровне группы, отдела, цеха.
Требования, которые следует соблюдать при определении целей:
? конкретность, измеримость и адресность;
? ориентация на определенный интервал времени;
? достижимость;
? взаимосвязь, отсутствие противоречия в нескольких целях.
К числу требований можно также отнести способность целей к преобразованию в задачи, рабочие задания.
Цели устанавливают во многих областях деятельности: конкуренция, рост прибыли, маркетинг и сбыт, производство и труд, распределение доходов, исследования и разработки, финансы и контроль. Результатом целеполагания является повышение производительности в организации.
Конец ХХ - начало ХХI века характеризуется острой конкурентной борьбой, перенасыщенностью рынков (мировых, национальных) современными товарами, технологиями, услугами. В этих условиях основной целью становится повышение производительности и выживание фирмы (рис. 2).
Цели классифицируются по следующим признакам:
? период установления: стратегические (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные), тактические, оперативные;
? содержание: экономические, социальные, организационные, политические, научные;
? сфера действия: маркетинговые, производственные, инновационные, финансовые, кадровые, административные;
? среда: внутренние, внешние;
? приоритетность: особо приоритетные, приоритетные, прочие;
? измеримость: количественные, качественные;
? повторяемость: постоянные, разовые;
? иерархия: цели организации, структурных подразделений;
? стадия жизненного цикла: проектирование и создание организации либо товара, рост, зрелость, завершение.
Рисунок 2 - Структура целей предприятия
2.2 Основные функции управления производительностью
Работа по достижению целей организации - это непрерывная серия взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое их которых само по себе является процессом, называются функциями управления. Процесс управления в целом является общей суммой всех функций управления.
Процесс управления состоит их взаимосвязанных функций планирования, организации деятельности, мотивации и контроля (рисунок 3). Все эти действия сопровождаются принятием конкретных решений. Принятие решения представляет собой деятельность, направленную на оценку всех возможных альтернатив и выбор одной из них. Следовательно, принятие решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Все это в полной мере относится к управлению производительностью, если основной целью организации является ее повышение.
Планирование - это процесс проектирования желаемого будущего и эффективных путей его достижения.
Внутрифирменное планирование производительности оказывает влияние на все аспекты деятельности предприятия.
Рисунок 3 - Классификация функций управления
Целью планирования является создание условий для достижения более простым образом целей и задач, стоящих перед организацией. Это достигается путем:
· снижения негативного влияния неопределенности внешней и внутренней среды;
· сосредоточения внимания руководителей на главных задачах организации;
· эффективного функционирования предприятия за счет оптимального распределения ресурсов;
· облегчения организационной, мотивационной и контролирующей деятельности менеджеров предприятия.
Конечным результатом такого процесса являются плановые решения, которые становятся основой для последующей целенаправленной деятельности фирмы в области управления производительностью.
План повышения эффективности работы организации включается в общую систему планов. В отечественной науке и практике принято деление на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные планы.
Долгосрочные планы составляются на 10-15 лет (в отечественной промышленности до 3-5 лет), имеют стратегический характер, отражают глобальные цели и основные этапы их достижения. В этих планах определяется общая политика деятельности организации, устанавливаются приоритеты, распределяются ресурсы, рассчитывается ожидаемая эффективность. В основе разработки стратегического плана лежит анализ внутренней и внешней среды.
Краткосрочные планы имеют тактический характер, разрабатываются на различные календарные сроки до одного года включительно. Показатели планов повышения производительности в этом случае предельно конкретны.
Для увязки стратегии и тактики используют среднесрочные планы (до 3 лет), они также охватывают все аспекты деятельности фирмы (рисунок 4).
Рисунок 4 - Виды планов, разрабатываемых на предприятии
На рисунке 5 представлены виды планирования и ответственные менеджеры по уровням управления. С точки зрения ответственности за формирование и реализацию планов, каждому уровню в иерархии управления соответствует свой вид планирования. Основная идея этой схемы заключается в необходимости показать, как отделить в максимальной степени генеральное руководство от решения текущих задач. Это соотношение между стратегической и текущей деятельностью может быть как 85:15, так и 90:10 (для холдинга, концерна).
Функция внутрифирменного планирования отвечает на три следующих вопроса.
1. Где мы находимся в настоящее время? Это оценка сильных и слабых сторон своей организации, определение реальных целей организации.
2. Куда мы хотим двигаться? Это поиск решения проблем, стоящих перед организацией, оценка альтернатив, выбор одной из них, согласование решений в организации.
3. Как мы собираемся сделать это? На этом этапе принимают конкретные решения - что, когда и кем должны выполняться намеченные планом задания.
В локальной системе планирования производительности решающая роль принадлежит программно-целевому подходу, который определяет логику и технологию планирования, сначала в стратегическом плане, затем в тактическом и оперативном. Оперативный план, реализуя стратегию, непрерывно одновременно отслеживает внутренние и внешние изменения, а именно: управление производительность деловой среда
? потребности общества в продукции (услугах) предприятия;
? состояние предприятия к началу планового периода и его положение на рынке;
? осуществляет анализ внутренних и внешних параметров деятельности в том числе производительность;
? контролирует, корректирует планы мероприятий;
? корректирует объемы работ и структуру ресурсов, необходимых для достижения поставленных в стратегии целей.
Рисунок 5 - Виды планирования по уровням управления
Оперативный план должен быть оптимальным по основным параметрам и должен обеспечивать повышение производительности.
На рис. 6 системно изображен процесс оперативного управления, который в машиностроительном предприятии осуществляет либо плановое управление (крупное предприятие), либо плановые отделы. На входе в систему - информация о тактике повышения производительности и требуемый уровень показателей производительности. На выходе - план конкретных мероприятий по подразделениям предприятия и плановые показатели производительности.
Рисунок 6 - Оперативное планирование производительности как подсистема управления
Организация деятельности как функция управления предназначена для создания и объединения людских, технических, материальных, финансовых ресурсов для реализации плана повышения производительности.
На входе в систему "организация" - результат оперативного планирования, на выходе результат проведения организационных мероприятий (рис. 7).
Рисунок 7 - Организация как подсистема управления
Исходя из цели деятельности, нужно определить круг задач, который необходимо решить подразделениям: КБ, техотделу, отделу главного механика, энергетика, отделу технического контроля, производственным службам, МТС и сбыту, отделу кадров, ОТиЗ, отделу АСУ, др.). Для этого:
? оценить возможности реализации поставленных задач;
? разработать план организаторской деятельности;
? уяснить состав и требования ко всем видам ресурсов и поставщиков ресурсов;
? подобрать исполнителей (специалистов);
? организовать процесс выполнения плана.
В случае если уровень подготовки исполнителей и планируемое ресурсное обеспечение удовлетворяет требованиям, то процесс организации на этом заканчивается, и начинается реализация плана повышения производительности подразделений организации.
Качественно составленные планы и совершенная структура организации не имеют смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу в организации. Необходимо внутреннее побуждение к действиям, внутренняя потребность хорошо сделать свою работу. В управлении появляется функция мотивации. "Пружины" человеческой деятельности нужно искать в потребностях, так как мотив - это форма их субъективного отражения. В мотивах отражаются не только индивидуальные потребности, но и потребности организации, общества (рисунок 8).
Рисунок 8 - Упрощенная модель мотивации поведения
Повышение каждого критерия производительности, особенно производительности труда, или результативности, требует инициативы, усилий каждого человека, всего коллектива. Что нужно сделать, чтобы этот процесс стал потребностью? Решение этой задачи неоднозначно. Например, капиталоемкие мероприятия, повышающие фондовооруженность, энерговооруженность труда рабочих, или мероприятия, повышающие качество документооборота, для менеджеров - не вызовут возражений в коллективе. А такие мероприятия как повышение качества продукции, дисциплины, производительности личного труда или реструктуризации производства могут вызвать сопротивление и потребуют мотивации. Сотрудники могут сопротивляться переменам при недостаточной информации о последствиях изменений, при ощущении каких-то потерь (полномочий, власти, информации), убеждении, что перемены не принесут желаемых результатов. В менеджменте разработаны методы, с помощью которых можно уменьшить или устранить сопротивление, например, повышение образования и передача информации, привлечение сотрудников к принятию решения, поэтапность преобразований, стимулирование, др.
Незаменим опыт Японии в решении этих вопросов. Приступая к выполнению глобальной задачи повышения производительности в 50 гг. ХХ столетия (послевоенный период) в масштабе страны были определены принципы, обеспечивающие мотивацию, которая стала потребностью японского общества. Это: увеличение занятости, распределение дивидендов от повышения производительности между всеми членами общества (покупателями и поставщиками), работа во имя лучшей жизни, лучшего мира для всех.
Практически это вылилось в движение за производительность, а затем и за качество. По всей стране и в каждом коллективе были организованы кружки производительности, целью которых было обобщение личной инициативы каждого работника на предприятии.
Особое положение среди функций управления занимает контроль. По результатам контроля должна производиться коррекция и плана, и организации его выполнения, и самой системы контроля.
Технология осуществления контроля включает:
· выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);
· определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность, эффективность контроля);
· установление норм контроля (этические, производственные, правовые);
· выбор методов контроля (диагностический, предварительный, текущий, заключительный);
· определение области и объема контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции, эффективности деятельности).
Критериями оценки могут быть:
· соответствие установленным стандартам;
· соотношение фактических результатов с плановыми.
В результате несоответствия фактических и нормативных параметров плана принимаются необходимые корректирующие действия (рисунок 9 "Модель процесса управления производительностью").
Каждый месяц, квартал, год на предприятиях промышленности проводится анализ хозяйственной и финансовой деятельности. По результатам анализа корректируется оперативный план действий.
Анализ внутренней среды включает характеристику производства, персонала, маркетинга, сбыта, организации, финансов, системы управления и др. В качестве примера можно перечислить следующие направления анализа.
Производственную систему характеризует большое количество показателей:
? объем, структура, номенклатура продукции предприятия;
? обеспеченность сырьем и материалами, уровень и система контроля запасов;
? наличный парк оборудования и степень его использования;
? наличие инфраструктуры;
? экология производства;
? контроль качества;
? контроль технологий;
? патенты;
? торговые марки и др.
Анализ персонала осуществляют, используя следующие характеристики:
? структура кадров и количественный состав;
? потенциал;
? квалификация;
? производительность труда;
? текучесть кадров;
? стоимость рабочей силы;
? интересы и потребности работников;
Организацию управления характеризуют:
? организационная структура;
? система управления;
? уровень менеджмента;
? квалификация, способности и интересы высшего руководства;
? организация системы коммуникаций;
? фирменная культура;
? престиж и имидж фирмы, другие показатели.
В направлении маркетинга анализируют:
? товары, их долю на рынке;
? каналы распределения и сбыта;
? маркетинговые планы и программы;
? рекламу;
? ценообразование;
? качество товаров, другие показатели.
Финансы и учет завершают характеристику внутренней среды предприятия:
? финансовая устойчивость и платежеспособность;
? прибыльность и рентабельность;
? соотношение собственных и заемных средств;
? эффективность системы учета;
? планирование прибыли, другие.
Заканчивается анализ расчетом показателей оценки производительности использования ресурсов и показателей результативности.
Подробный анализ хозяйственной и финансовой деятельности предваряет расчеты измерителей производительности и результативности в курсовой и дипломной работах. Для проведения такого анализа целесообразно привлечь соответствующие профессиональные учебники.
В процессе анализа, разработки и реализации плана повышения производительности используются различные методы (рисунок 9).
Рисунок 9 - Методы планирования
Аналитический метод используется при разработке систем управления производительностью, расчете и выборе основных измерителей производительности.
Экономико-математические методы применяются при построении моделей измерения статических и динамических показателей, выборе оптимального варианта развития. Экономико-математические модели (ЭММ) целесообразно использовать и в целях экономического анализа, и последующего планирования уровня производительности. Использование ЭММ позволяет вместо вектора критериев результативности анализировать и планировать интегральный показатель и его динамику.
Нормативный метод используется в процессе принятия решений по результатам контрольных операций для обеспечение наиболее рационального использования ресурсов в планировании. При этом сами понятия "норма" и "норматив" неидентичны по экономическому содержанию. Норма - это обычно предельная, максимально допустимая величина расхода ресурсов, например, норма времени на изготовление детали, узла. Норматив - относительная величина, характеризующая количественную меру связи между показателями. Например, ставки налога на прибыль, уровень рентабельности и т.п. На отечественных предприятиях пока нет норм, нормативов, позволяющих управлять производительностью, поэтому сравнивают отклонение фактических данных от плановых.
Балансовый метод - это метод координации и увязки плановых показателей, позволяющий обеспечить пропорциональность между потребностями и ресурсами. Обычно это экономическая таблица - матрица, в которой четко определены 2 раздела - ресурсы и их распределение. Метод позволяет упорядочить расход и экономит ресурсы.
Обобщая вышесказанное, представим структуру системы функций управления. На рисунке 10 показано, что все функции управления связаны между собой с помощью информации. Процесс обмена информацией является связующей функцией управления.
Рисунок 10 - Структура системы функций управления
Измерение и анализ эффективности должны осуществляться на всех уровнях управления производительностью от топ-менеджера до линейного менеджера. В идеале это система контроля должна работать постоянно и оперативно, а не периодически после выполнения заданий, как это принято в отечественной практике. Как же реально одновременно контролировать текущую деятельность, ее эффективность и результаты внедрения стратегических мероприятий. Задача невыполнимая даже для предприятия с хорошо развитой информационной системой.
Для обеспечения "следящего контроля, интегрированного со встроенным механизмом регулирования можно воспользоваться идеей создания пульта управления производительностью аналогичного приборной панели самолета.
Теоретически типичная система контроля промышленного предприятия может выглядеть примерно так, как показано на рисунке 11.
Подобная система контроля должна сигнализировать: когда, где, на сколько показатели производительности откланяются от заданной величины. Для реализации такой системы нужно создать агрегированную, интегрированную систему показателей и автоматизированную систему управления производительностью.
Рисунок 11 - Аналог приборной панели,ь рекомендуемой для менеджера
3. Деловая среда организации
3.1 Содержание деловой среды
Все организации находятся в окружающей их деловой среде. Деловая среда, оказывая сильное влияние на организацию, является для многих из них источником серьезных угроз или, наоборот, предоставляет им хорошие возможности для получения прибыли, роста и развития.
Деловая среда формируется в процессе деятельности организации и меняется со временем. В некоторых случаях факторы внешней макросреды начинают оказывать сильное влияние на конкретную организацию и становятся частью ее делового окружения. Деловая среда изменяется, если организация меняет стратегию, сферу деятельности, производимые продукты, рынки и т.п.
Вообще границы деловой среды определить довольно трудно. Для того чтобы понять, что следует относить к деловой среде, организации, нужно проанализировать, в какой сфере деятельности или отрасли она работает, и определить, с какими элементами внешней среды (организациями, подразделениями, людьми) она связана, подвержена их влиянию, взаимодействует в процессе достижения поставленных целей (рисунок 12).
Факторы прямого воздействия внешней среды
Поставщики сырья, материалов, полуфабрикатов, электроэнергии, воды, газа, тепла могут непосредственно воздействовать на организацию, создавая ресурсную зависимость. Зависимость одних организаций от распределения ресурсов дает власть другим и позволяет им оказывать влияние на себестоимость, качество продукции, сроки ее изготовления и в целом на эффективность деятельности организации.
Потребители - организации или другие предприятия, потребляющие и выкупающие результат деятельности предприятия. Потребители формируют рынок сбыта. Конкретный состав потребителей зависит от сферы деятельности, особенностей продукции и услуг, масштабов производства, рынков сбыта и многих других факторов.
Конкуренты - организации или другие предприятия, которые ведут конкурентную борьбу за идентичные виды продукции, материальные и трудовые ресурсы, капитал и право исполльзовать определенные технические нововведения. При изучении конкурентной среды, с одной стороны, необходимо оценить, насколько сильна конкуренция, как она влияет на деятельность организации, определить главных конкурентов, реальные и потенциальные угрозы с их стороны; с другой стороны, им нужно знать, насколько сильны позиции их организации и каковы ее конкурентные преимущества в противоборстве сторон, для того чтобы выработать определенную конкурентную стратегию.
Рисунок 12 - Содержание деловой среды (факторы прямого воздействия)
Контактные аудитории - это внешние силы, которые оказывают непосредственное воздействие на принятие решений предприятия из-за различного рода интересов к ее деятельности.
Факторы косвенного воздействия внешней среды.
Среда косвенного воздействия включает в себя факторы, которые могут не оказывать немедленного воздействия на функционирование предприятия, но сказываются на ее результатах. Эти факторы можно подразделить на:
· государственно-политические;
· экономические;
· социально-демографические;
· международные;
· научно-технические;
· правовые.
Государственно-политические факторы - факторы государственного регулирования предпринимательской деятельности. С одной стороны, государственная поддержка положительно влияет на:
? субсидии;
? налоговые льготы;
? виды кредитов;
? виды юридических услуг и др.
? С другой стороны, может быть отрицательное влияние для конкретной организации:
? меры, ограничивающие безопасность;
? запреты на товары, несоответствующего качества и т.п.
Правовые факторы: законы и нормативные акты, регулирующие экономическое поведение самих предприятий и их взаимодействия с контрагентами (поставщиками, потребителями и персоналом).
Международные факторы, например:
? всплеск общественных настроений против атомной энергии;
? международное движение "зеленых" и т.п.
Основные экономические факторы:
? инфляция, которая сокращает покупательскую способность потребителей и реальный спрос на товары и услуги;
? новые налоги, которые изменяют распределение доходов, приводят к переменам в покупательной способности предприятия и населения;
? уровень процентных ставок на капитал, которые делают инвестиции выгодными и невыгодными;
? уровень занятости, который определяет наличие свободных мест и избыток или недостаток рабочей силы, что влияет на уровень заработной платы.
Социально-демографические факторы:
а) Социальные:
? стиль жизни;
? привычки;
? нравственные и этические нормы;
? религиозные основы общества и т.п.
б) Демографические:
? изменение численности населения (рост, снижение рождаемости, смертность);
? изменение в возрастном и половом структурном составе населения и т.п.
Научно-технологические факторы способствуют повышению производительности, изменению численности и качественного состава рабочей силы и т.п. Из них можно выделить:
? достижения в области компьютеризации, информационных технологий;
? технологические нововведения, влияющие на процесс производства, его развитие, обновление и совершенствование.
Экономическая устойчивость предприятия определяется комплексным воздействием факторов внешней и внутренней среды предприятия. Объединив все факторы прямого и косвенного воздействия внешней среды с функциональными сферами деятельности предприятия, получим полную модель предприятия рыночного типа (рисунок 13).
Данная модель обощает взаимодействие различных факторов, определяющих деятельность предприятия в условиях рыночной среды.
Рисунок 13 - Полная модель предприятия рыночного типа
3.2 Анализ и оценка деловой среды
Решение серьезных проблем, связанных с отсутствием нужной информации о внешней среде, связано с ее оценкой по таким параметрам, как сложность, стабильность и неопределенность.
Сложность определяется количеством и разнообразием элементов. Сложная деловая среда состоит из множества разнородных элементов, взаимодействующих друг с другом и влияющих на организацию, простая деловая среда - из трех-четырех групп однородных элементов.
Стабильность и нестабильность связаны с тем, насколько динамичны элементы деловой среды. Нестабильная среда характеризуется частыми изменениями. Они могут быть связаны с действиями конкурентов, колебаниями спроса, появлением новых продуктов и технологий, могут носить непредсказуемый характер.
Деловая среда является стабильной, если ее элементы не изменяются в течение довольно длительного времени. Фактором стабильной среды является устойчивый спрос и предложение на продукты и услуги.
Неопределенность означает отсутствие необходимой информации о деловой среде и непредсказуемость происходящих в ней изменений. Неопределенность значительно увеличивает степень риска.
Перед менеджерами возникает сложная задача - предсказать, насколько это возможно, внешние изменения, способные повлиять на принимаемые ими решения.
Как видно на рисунке 14, различные сочетания сложности и изменчивости деловой среды образуют четыре уровня неопределенности.
Если организация работает в простой и стабильной деловой среде (квадрант I), и если внешние условия достаточно определенны, то их можно заранее предвидеть, контролировать и учитывать при принятии решения.
Сложная и стабильная деловая среда представляет для организации умеренную степень неопределенности (квадрант II). Элементы такого окружения не изменяются очень быстро и неожиданно, эффективность ее деятельности во многом будет зависеть от того, сколько элементов деловой среды она выявит, проанализирует и с кем найдет соответствующие способы взаимодействия. Примером такой среды может быть университет.
Умеренно высокая степень неопределенности характерна для простой и нестабильной среды (квадрант III), например, домов высокой моды, так как круг потребителей ограничен, но среда подвержена быстрым, часто сезонным изменениям вкусов покупателей.
Высокая степень неопределенности встречается в сложной и нестабильной деловой среде (квадрант IV). Организация в таком окружении сталкивается с большим разнообразием элементов, которые изменяются чрезвычайно быстро и непредсказуемо. Такая деловая среда типична для организаций, использующих высокие технологии: производство электроники, средств связи, телекоммуникации, аэрокосмическое производство и др.
Неопределенность деловой среды можно уменьшить. Этот процесс связан с приспособлением организации к изменяющимся условиям внешней среды. В зависимости от степени неопределенности адаптацию могут обеспечить различные подходы: улучшение взаимодействия и информативности, изменение организационной структуры, использование методов стратегического планирования, другие.
В различной деловой среде будут эффективны различные типы организационных структур. Стабильной среде лучше соответствует структура с четким разделением полномочий и централизацией решений (рисунок 15).
В нестабильной окружающей среде структура должна быть гибкой, чтобы приспосабливаться к внешним изменениям. Процесс принятия решений необходимо децентрализовать, привлекая к участию в нем сотрудников организации через формирование групп и команд, использование различных типов органических структур.
Рисунок 14 - Матрица для оценки уровня неопределенности деловой среды
Рисунок 15 -. Влияние сложности и изменчивости деловой среды на выбор типа организационной структуры
Взаимодействие организации с деловой средой - процесс двусторонний, поэтому при анализе взаимодействия организации с деловой средой можно условно разделить все факторы на две группы:
· обусловленные состоянием внешней среды;
· обусловленные состоянием внутренней среды организации (таблица 1).
Таблица 1 - Факторы, препятствующие эффективному взаимодействию организации с деловой средой
|
Внешние |
Внутренние |
|
|
1. Общая экономическая нестабильность в стране (инфляция, колебание курса доллара по отношению к рублю и т.п.) 2. Существующая система налогообложения 3. Неэффективная финансово-кредитная система 4. Разорванность экономических связей в результате распада СССР 5. Правовой беспредел естественных монополий 6. Наличие мощного противодействия со стороны теневой экономики |
1. В результате приватизации в большинстве хозяйственных организаций в России так и не сформировался "эффективный собственник", хозяин организации 2. Невысокое качество и низкая диверсификация производимой продукции 3. Неэффективная система управления организации (отсутствие стратегии развития, громоздкие, негибкие организационные структуры и т.п.) 4. Слабые маркетинг и связи с общественностью 5. Невысокая квалификация персонала (прежде всего в сфере управления) 6. Старение основного фонда значительного большинства промышленных организаций 7. Повсеместный дефицит оборотных средств |
Перечень факторов относится к периоду 2002-2009 гг. в России, но не потерял актуальности и по настоящее время.
Более того, один и тот же фактор на различные организации может влиять по-разному. Например, для одной организации колебание курса доллара по отношению к рублю создают дополнительные возможности для получения прибыли, а для другой - являются серьезным препятствием для устойчивого развития.
Выводы
1. Предприятие как оргсистему можно классифицировать по различным признакам. В целях управления производительностью целесообразно следующая классификация: техническая, технологическая, организационная, экономическая, социальная подсистемы, что позволяет:
· анализировать причины снижения эффективности;
· определять направление развития организации;
· разрабатывать планы внедрения соответствующих мероприятий и контролировать их выполнение.
2. Общественно-значимые намерения предприятия отражает его миссия. Миссия не зависит от текущего состояния организации, направлена в будущее, формирует приоритеты в деятельности. Это генеральная цель - символ, сплачивающая коллектив. Отечественные конкурентоспособные и перспективные предприятия успешно формулируют свою миссию.
3. Понятие "цель" является основополагающим в системном анализе. Основной целью для большинства предприятий пока остается - "выживание". Создание системы управления производительностью, как цель организации, позволит управлять затратами, инновациями, объемами производства, финансами, т.е. стать конкурентоспособным на внутреннем и внешнем рынках.
4. Управление производительностью - это кольцевая система, которая включает: измерение, анализ, планирование, организацию, мотивацию, контроль и снова анализ. Управление производительностью является подсистемой автоматизированного управления предприятием.
5. Каждый элемент деловой среды оказывает влияние на функционирование организации и ее производительность, поэтому он должен быть постоянно в центре внимания менеджеров организации.
6. Организация существует в деловой среде с различной степенью неопределенности, которая зависит от ее сложности и изменчивости.
7. Организация должна адаптироваться, чтобы соответствовать своей деловой среде. Это достигается различными способами. Прежде всего, она должна иметь организационную структуру адекватно реагирующую на внешние условия.
Список использованных источников
1 Адамов Н.А., Рогуленко Т.М., Амучиева Г.А. Основы управленческого учета (Под. общ. ред. Н.А. Адамова. - СПб.: Питер, 2005.: ил. - (Серия "Бухгалтеру и аудитору").
2 Арефьева Е.А., Маркова Т.Н. Общая теория статистики: учебное пособие. - Тула: издательство "Тулгу", 2004.
3 Биктимиров Р.Л., Гречишников В.А., Дырин С.П., Гумеров А.Ф. и др. Управление качеством, персоналом и логистика в машиностроении: Учебное пособие, 2-е издание - СПб.: Питер, 2005.
4 Гинзбург А.Н. Экономический анализ. - СПб.: Питер, 2004. Ил. - Серия "Краткий курс".
5 Гончарова Н.Е. Технологический менеджмент: Конспект лекций. - М.: "Приор-издат", 2005.
6 Давыдова Л.А. Теория статистики: Учебное пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005.
7 Друкер П. Эффективное управление. Пер. с англ. М. Котельниковой. - М.: ООО "Издательство Астрель": ООО "Издательство АСТ": ЗАО НПП "Ермак", 2004.
8 Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие. - 3-е изд. - М.: Омега-Л, 2006.
9 Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие. 3-е издание. - М.: ИНФРА-М, 2005.
10 Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2004. - (Серия "Вопрос - ответ").
11 Чаринцева В.А., Смирнова И.И. Показатели хозяйственно-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие. - М.: Граф-пресс, 2005.
12 Чаринцева В.А., Смирнова И.И. Разработка программы управления производительностью предприятий и организаций: Учебное пособие. - М.: Граф-пресс, 2004.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Предприятие как объект управления. Факторы влияния на систему управления. Система управления предприятием. Внутренняя корпоративная среда организации технологии. Краткая характеристика предприятия. Внутренняя среда организации. Анализ структуры.
курсовая работа [2,1 M], добавлен 19.02.2009Содержание теории организации: сущность, функции, предмет, основополагающая задача, объекты. Экономические и социальные цели функционирования предприятия. Основные функции и характеристики процесса управления. Особенности формальной и неформальной групп.
контрольная работа [77,1 K], добавлен 26.01.2013Общая характеристика крупнейшей мясоперерабатывающей компании ЗАО "Апрель". Анализ внутренней среды организации: цели и миссия, материальные, информационные, финансовые и трудовые ресурсы. Особенности организационной структуры. Оценка внешней среды фирмы.
контрольная работа [39,7 K], добавлен 26.09.2012Виды и принципы деятельности, миссия и цели, структура управления, внешняя и внутренняя среда организации. Функции менеджмента: планирование и контроль. Анализ количественного и качественного состава персонала. Мотивация его трудовой деятельности.
отчет по практике [86,4 K], добавлен 03.10.2014Понятие и структура организации. Сущность управленческой деятельности. Принципы построения организационных структур. Механизмы и типы менеджмента. Миссия и цели внутренней среды предприятия. Влияние внешней среды на успешное развитие предприятия.
презентация [266,4 K], добавлен 28.08.2016Миссия, ценности и цели организации. Организационная структура управления. Функции и методы управления. Анализ внешней и внутренней среды организации. Стили руководства, применяемые в организации, характер взаимоотношений с сотрудниками и подчиненными.
курсовая работа [222,5 K], добавлен 29.11.2010Изучение процесса управления на строительном предприятии ЗАО "МСУ-75", история создания и основные положения его деятельности. Миссия и цели организации, ее внешняя и внутренняя среда. Организационная структура управления, анализ сильных и слабых сторон.
отчет по практике [52,9 K], добавлен 22.07.2010Теоретические основы деловой среды организации. Общая характеристика, организационная структура и внутренняя среда ООО "Фабрик", анализ и рекомендации по совершенствованию его деловой среды. Экологическая оценка производимой продукции на ООО "Фабрик".
презентация [2,5 M], добавлен 25.06.2010Сущность стратегического управления и его составляющие. Миссия и цели организации. Анализ среды: макроокружение, непосредственное окружение, внутренняя среда, SWOT-анализ. Анализ, выбор и выполнение стратегии. Проблемы стратегического управления.
курсовая работа [77,2 K], добавлен 15.06.2009Определение понятий "организация", "предприятие". Организационно-правовые формы предприятий. Внешняя и внутренняя среда организации. Принципы управления. Механистическая и органическая организационные структуры. Характеристика компании ООО "Рельеф-Центр".
курсовая работа [731,0 K], добавлен 03.06.2014Организация как объект управления. Понятие управленческой структуры. Ее взаимосвязь с организационной структурой. Миссия и основные цели ООО "Газпром". Анализ факторов внутренней и внешней среды. Рекомендации по совершенствованию системы управления.
курсовая работа [71,7 K], добавлен 28.08.2012Сущность и функции управления реализацией принятой стратегии. Стратегическая характеристика химического завода. Анализ его конкурентоспособности, внешней и внутренней среды. Основные рекомендации по совершенствованию среды функционирования предприятия.
курсовая работа [837,1 K], добавлен 27.05.2015Система управления организацией, её функции, субъекты и объекты. Иерархия управления в организации. Направления совершенствования системы управления: децентрализация, специализация и диверсификация производства. Цели функционирования коммерческого банка.
курсовая работа [305,1 K], добавлен 20.12.2010Описание организации ОАО "Сургутнефтегаз" как объекта управления. Внешняя и внутренняя среда организационной системы. Категории работников относящиеся, к управленческому персоналу. Функции менеджеров. Методы управления, применяемые на предприятии.
контрольная работа [65,6 K], добавлен 05.03.2013Система управления персоналом: понятие, цели, функции, организационное построение. Изучение проблем создания и функционирования системы кадрового менеджмента организации и разработка рекомендаций по их решению на примере конкретного предприятия.
курсовая работа [512,1 K], добавлен 26.09.2011Общая характеристика предприятия "Weatherford". Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Оценка показателей и практики управления производительностью труда в компании. Мероприятия по повышению эффективности управления трудовыми ресурсами.
дипломная работа [713,6 K], добавлен 27.04.2014Общая характеристика и направления деятельности исследуемого предприятия, особенности его внутренней структуры и организационная система управления. Внешняя среда, зарубежные партнеры. Внутренняя среда, миссия и политика. Профсоюзная деятельность в вузе.
отчет по практике [29,6 K], добавлен 31.10.2014Теоретические основы управления. Характеристика основных этапов создания организации, ее миссия, цели, задачи, функции и организационная структура на примере предприятия по производству и доставке пиццы, а также анализ ее внешней и внутренней среды.
контрольная работа [224,7 K], добавлен 24.03.2010Раскрытие процесса развития внешней среды и ее влияния на практику управления персоналом современных организаций. Содержание теории распределения сфер функционирования на предприятии. Свойства системы управления персоналом, проведение кадровой политики.
курсовая работа [585,0 K], добавлен 16.12.2014Методология менеджмента: характеристика организации, концепции, цели и критерии, закономерности, принципы, функции управления, миссия и философия. Анализ системы менеджмента в организации и разработка мероприятий по повышению эффективности управления.
курсовая работа [647,4 K], добавлен 27.09.2009
