Показатели движения кадров в ООО «ТД Град»

Из данных таблицы 2.4 видно, что коэффициент приема превышает коэффициент выбытия кадров (2010 и 2011 г.г.) более чем в 2 раза, это говорит о том, что число принятых на работу человек больше числа уволенных более чем в 2 раза.

Самый большой коэффициент приема приходится на 2010 год (46,6%), это связанно с тем, что предприятие в 2010 году стало активно расширять географию сбыта своих услуг. В частности в 2010 году был открыт специализированный магазин в городе Усолье.

Коэффициент текучести кадров относительно небольшой. Опять же пик данного коэффициента приходится на 2010 год, это связанно с тем, что после открытия специализированного магазина в городе Усолье в 2010 году, руководство решило перейти на круглосуточный график работы магазина. Данные условия не устроили некоторых рабочих, что повлекло за собой увольнения данных рабочих по собственному желанию. Поэтому уволенных по собственному желанию за данный период больше чем за другие периоды.

Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что уровень организации в ООО «ТД Град» довольно высокий.

Для руководства и специалистов в ООО «ТД Град» установлены должностные оклады (Таблица 2.5).

Также должностные оклады установлены для вспомогательного персонала (Таблица 2.6).

Таблица 2.5

Должностные оклады руководства и специалистов в ООО «ТД Град» в 2011 году

Таблица 2.6

Должностные оклады вспомогательного персонала в ООО «ТД Град» в 2011 году

Также на предприятии действует повременная система оплаты труда для продавцов. При данной системе используется повременная форма оплаты труда.

Таким образом, заработная плата продавцов зависит от количества отработанного времени.

1 час работы для продавцов равен 30 рублей.

График работы всех магазинов одинаковый - с 9.00 до 23.00.

Следовательно, рабочая смена продавца длится 14 часов.

График работы продавцов - 2х2.

Исходя из этих данных, можно рассчитать заработную плату продавца, при условии, что продавец отработал в месяц 15 смен:

руб.

Для руководства и специалистов фонд заработной платы равен сумме всех должностных окладов. Данный фонд заработной платы представлен в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Месячный фонд заработной платы руководства и специалистов ООО «ТД Град» в 2011 году

Для вспомогательного персонала фонд заработной платы представлен в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Месячный фонд заработной платы вспомогательного персонала ООО «ТД Град» в 2011 году

Теперь определим фонд заработной платы для продавцов:

На предприятии работает 14 продавцов.

В один рабочий день на смену выходит 7 продавцов, таким образом, однодневный фонд заработной платы продавцов равен:

рублей

Следовательно, месячный фонд заработной платы продавцов равен:

рублей.

Итак, зная месячные фонды заработной платы руководства, специалистов и рабочих, мы можем рассчитать общий месячный фонд заработной платы в ООО «ТД Град».

Общий месячный фонд заработной платы в ООО «ТД Град» равен:

рублей

Где:

Фмес.общий - общий месячный фонд заработной платы.

Ф1 - месячный фонд заработной платы руководства и специалистов;

Ф2 - месячный фонд заработной платы рабочих.

Вывод: в исследуемом предприятии фонд заработной платы зависит прежде всего от должностных окладов работников и от количества работников.

2.3 Анализ и определение мотивационной деятельности ООО «Торговый дом Град»

Трудовые отношения в ООО «ТД Град» строятся в соответствии с Трудовым кодексом РФ. Для закрепления работника на определенном рабочем месте выпускается приказ или распоряжение. Для ознакомления работника с его должностными обязанностями и подтверждением его согласия следовать данным предписаниям, производится ознакомление работника с должностной инструкцией и ее подписание. Должностная инструкция содержит подробное описание рабочего места, функций и необходимых навыков для работника.

Отпуск сотрудникам компании предоставляется два раза в год по 14 дней, через каждые шесть месяцев. Расчет - Сумма зарплаты за 12 месяцев делится на количество отработанных дней и умножается на количество отпускных дней.

Отпуск без сохранения зарплаты дается в исключительных случаях:

- собственная свадьба - 2 дня по служебной записке,

- смерть близких - 2 дня по служебной записке,

- справка вызов на сессию - расписание занятий, служебная записка.

Существующее моральное стимулирование в организации носит отрицательный характер и проявляется через порицание, критику, изменение тона беседы, типа фраз, громкости голоса.

Среди методов морально-психологического стимулирования следует отметить также оптимизацию рабочего места в соответствии с нормами розничной торговли (модернизация основных средств, совершенствование условий труда, улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты). Организация праздников: день рождения фирмы, Новый год, 23 февраля, 8 марта, день работника торговли, поздравление именинника с днем рождения.

В ООО «ТД Град» управления текучестью персонала, как такового, нет. Текучесть кадров здесь считается неизбежным фактом.

В ООО «ТД Град» организовано простейшее исследование мотивов выбытия работников. Увольняющимся предлагается заполнить форму ответов на вопрос «По какой причине Вы меняете место работы?». Предлагаемая форма вывода результатов опроса, как показывает время, не привносит сколь либо значительной динамики в уже сложившуюся градацию мотивов увольнения, поэтому может быть представлена в качестве типичной (рисунок 2.2).

Рис. 2.2 Причины ухода сотрудников ООО «ТД Град»

Основная причина текучести кадров - недовольство работников своим положением.

Менеджеру по работе с персоналом необходимо в обязательном порядке анализировать формы текучести кадров, которые могут быть:

- полностью управляемыми (условия труда и быта);

- частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации);

- неуправляемыми (природно-климатические условия).

При анализе текучести надо обращать внимание:

- на качество источников найма и методов отбора персонала;

- надежность процедур введения в должность;

- уровень начальной подготовки работника;

- перспективы его должностного продвижения;

- размер материального вознаграждения, формы поощрения и признания заслуг;

- содержание работы и условия труда;

- положение человека в коллективе.

Целенаправленно воздействуя на управляемые или частично управляемые факторы и нейтрализуя действие неуправляемых (например, денежными компенсациями), можно существенно снизить текучесть.

При разработке социологического инструментария в ООО «ТД Град» (анкеты, опросного листа) следует более детализировать шкалу ответов. Так при анализе полученных выше результатов выявляется, что доля ответов по «другим» мотивам (11%) соотносится с суммой долей по конкретно обозначенным причинам выбытия («неудобный график» - 6% и «неудобное расположение» - 5%).

Вывод очевиден - быть может, что в «другом» как раз и кроется часть ответов на поставленные вопросы, то есть требуется дополнительная детализация мотивов.

Поэтому в ООО «ТД Град» был проведен повторный опрос уволившихся в 2011 году и указавших в анкете «другие» причины. Респонденты были опрошены по телефону. Все опрошенные назвали причиной увольнения несоответствие системы мотивации своим ожиданиям.

Заинтересовавшись выявленной проблемой, в ООО «ТД Град» провели исследование мотивационного профиля персонала.

Цель исследования: Определение мотивационного профиля сотрудников ООО «ТД Град». Оценка текущего мотивационного профиля персонала необходима для детальной работы над повышением эффективности системы управления персоналом в целом, и управлением текучестью персонала в частности.

Была использована методика Ш. Ричи и П. Мартин «Изучение мотивационного профиля личности».

В исследовании участвовало 32 сотрудника ООО «ТД Град».

Процедура обследования заключалась в том, что участнику исследования выдавался тест для заполнения.

Тест и инструкция к тесту представлены в Приложении 1.

Обработка результатов проводится путем соотнесения ответов испытуемого с ключом. Соответствующий ключ приводится в Приложении 2. Номера колонок в таблице-ключе соответствуют двенадцати описанным выше потребностям.

Подсчитав сумму баллов в каждой колонке, получаем количественные показатели относительной значимости для индивида этих потребностей.

После этого была составлена таблица общих результатов (таблица 2.9).

Таблица 2.9

Сводный результат тестирования персонала ООО «ТД Град»

3. Основные пути повышения мотивации персонала ООО «ТОРГОВЫЙ ДОМ ГРАД»

3.1 Общие рекомендации по повышению мотивации персонала

мотивация персонал кадровый работа

Одним из недостатков процесса мотивации в ООО «ТД Град» является отсутствие действенных методик изучения мотивов персонала, соответствующей информации. Совершенствование мотивации должно основываться на данных прикладных исследований, которые проясняли бы характеристики, качества персонала, его направленность, потребности. Одним из вариантов такого исследования может быть экспертный опрос, в ходе которого дается оценка деловых и личных качеств работника.

1. Для проведения исследований направленности и потребности рабочих, нужно ввести в штат конкретного специалиста, занимающегося исключительно вопросами управления мотивацией персонала.

При введении такого специалиста, нужно разработать должностную инструкцию (порядок разработки более подробно рассмотрен в пункте 3.3 данной работы), установить оплату труда и предоставить место в кабинете отдела кадров.

Заработная плата специалиста должна соответствовать, его разряду и должностному окладу.

Рабочий кабинет должен быть светлым и уютным, рекомендуемый цвет для кабинета - бежевый, он будет успокаивающе действовать на клиентов. Отдел должен быть компьютеризован, это облегчит работу с клиентами.

2. Оценка качеств сотрудника предприятия может происходить по пятибалльной шкале. Для этого формируется экспертная группа в составе нескольких человек, как из числа непосредственных руководителей данного работника, так и его коллег, подчиненных. Естественно, что мнение членов группы расходятся, так как, например, подчиненные могут быть более субъективны в оценке своего начальника, чем вышестоящие коллеги. Тем не менее, в ходе такого экспертного опроса обычно получаются данные, которые позволяют создать обобщенную картину деловых и личных качеств сотрудника.

В качестве оценочных показателей предлагается несколько групп качеств:

- деловые и социальные (подход к делу, предприимчивость, чувство долга, чувство ответственности, качество труда, требовательность к себе, способность работать перспективно);

- профессиональные качества и знания (знания в управлении, в профессиональной сфере, культурный уровень, общее образование, отношение к повышению квалификации подчиненных);

- личные качества (чувство справедливости, работоспособности);

- авторитет.

При этом эксперты должны высказать оценку по системе:

- качества проявляются постоянно - 5;

- качества проявляются часто - 4;

- количество проявлений и непроявлений примерно равно - 3;

- качества проявляются редко - 2.

Значение данного исследования заключается в том, что оно позволяет получить результат, комплексно характеризующий того или иного сотрудника со стороны, через субъективное мнение ряда рабочих данной организации. Субъективные в отдельности, данные суждения при их обобщении способны дать в целом объективную картину деловых, профессиональных и личных качеств работника, их выраженность, явность при взаимодействии с коллегами и подчиненными. Это позволяет точно определить побуждения, скрытые импульсы работника или его мотивацию.

В целом, для развития исследований персонала необходимо совершенствовать сами методы аттестации:

- внедрение аттестационных анкет для руководителей и специалистов;

- изучение и внедрение передовых форм аттестации с использованием компьютерной техники;

- привлечение для проведения методических занятий специалистов вышестоящих служб;

- рекомендации по проведению аттестации руководителей и специалистов.

Совершенствование методов аттестации может органично входить в развитие перспективной системы мотивации персонала в организации.

3. В рамках совершенствования влияния на мотивацию персонала в ООО «ТД Град» в дальнейшей перспективе необходимо создать структурное подразделение, которое решало бы следующие задачи:

- содействие развитию организационной структуры управления;

- анализ сложившейся организационной структуры управления, проектирование такой структуры;

- обеспечение нормальных условий труда, организация соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда;

- соблюдение требований эстетики, охраны труда;

- определение и управление мотивацией персонала.

Таким образом, данному структурному подразделению будет необходимо проводить работу в направлении управления мотивацией поведения персонала, предложения прогрессивных форм оплаты труда, форм морального и материального поощрения персонала.

4. Деятельность такого структурного подразделения структурной единицы должна быть направлена, прежде всего, на достижение сбалансированности регуляторов мотивации и главных мотиваторов.

Так, к регуляторам мотивации относятся: рабочая среда (рабочее место, уровень шума, наличие системы питания, дизайн помещения), вознаграждение (оплата труда и другие выплаты, выходные дни, система медобслуживания), безопасность.

К главным мотиваторам относятся: ответственность, экспериментирование, новый опыт, возможность для обучения, чувство причастности, доступ к информации, совместное принятие решений. Для достижения удовлетворенности работой и формирования реальной преданности организации необходимо развивать управление главными мотиваторами, но во взаимодействии с результатами мотивации.

5. Для того чтобы работники получали не только внешнее вознаграждение, но и внутреннее, у них следует формировать чувство самоуважения, удовлетворенностью достигнутым результатом, содержательности и значимости своего труда, ответственности. Содействовать неформальному общению в процессе выполнения служебных обязанностей.

Таким образом, методические рекомендации по мотивации труда персонала организации включают:

1) Введение в штат конкретного специалиста, занимающегося исключительно вопросами управления мотивацией персонала.

2) Реализацию действенных методик изучения мотивов персонала (например, экспертный опрос).

3) В дальнейшей перспективе создать структурное подразделение, среди задач которого было бы управление мотивацией в организации.

4) Деятельность таких структурных единиц должна быть направлена на достижение сбалансированности регуляторов мотивации и главных мотиваторов.

5) Реализацию формы мотивации по результату.

3.2. Экономическое обоснование предлагаемого мероприятия

Приведенные цифры наглядно демонстрируют финансовую эффективность управления текучестью кадров.

Отдел кадров ООО «ТД Град» в реальности редко учитывают полную сумму расходов на замещение. Между этим затраты можно сравнить с айсбергом, где видимая часть составляет лишь одну треть от нее (таблица 3.2).

Таблица 3.2

Расходы на замещение персонала

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия. Процесс мотивации основан на функциях и свойствах (элементах) сознания и психики и включает восприятие и оценивание ситуации, целеполагание, выработку решений, ожидание результатов действий и их сознательную корректировку.

Мотивами к труду являются: мотив социальности (потребность быть в коллективе), мотив самоутверждения, мотив самостоятельности, мотив надежности (стабильности), мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д.), мотив справедливости.

Потребности человека достаточно исследованы и представлены несколькими теориями мотивации, имеются различные теории мотивации, которые основываются на удовлетворении потребностей и побуждении людей к действиям (содержательные и процессуальные теории мотивации).

К методам мотивирования эффективного трудового поведения относятся: материальное поощрение; организационные методы; морально-психологические. Обычно в практике управления, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Чтобы более эффективно управлять мотивацией нужно использовать в управлении предприятием все три группы методов.

Внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой), чаще всего материальное вознаграждение определенной формы это стимул. Стимулирование - процесс использования различных стимулов для мотивирования людей, оно выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников, оно принципиально отличается от мотивирования тем, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже применяется стимулирование в качестве средств управления людьми. Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия.

В ООО «ТД Град» для стимулирования труда работников руководство использует экономические, социальные и административные методы мотивации. Значимым экономическим методом мотивации на предприятии является зарплата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда, для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов, выплачивается премия.

Мероприятия социальной мотивации на предприятии: повышение квалификации сотрудников предприятия (обучение за счет предприятия); оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей. Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация.

Основные методы стимулирования персонала - экономические, среди которых: система оплаты труда; система условий работы; использование эффективных систем коммуникаций, по мнению работников используется. Менеджмент компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются: создание условий труда; создание системы оплаты труда; формирование благоприятных отношений в коллективе; предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

На основании проведенного анализа на предприятии достаточно хорошо развита мотивация своих работников. Опросы работников показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации, однако в целом работники удовлетворены системой оплаты труда.

Руководство ООО «ТД Град» в целом, можно сказать, ведет правильную политику управления персоналом в организации. На предприятии применяются методы организации управления персоналом, дающие ощутимый результат среди сотрудников фирмы.

В данной выпускной квалификационной работе представлены меры по разработке системы эффективной мотивации труда персонала организации, которые включают:

1) Введение в штат конкретного специалиста, занимающегося исключительно вопросами управления мотивацией персонала.

2) Реализацию действенных методик изучения мотивов персонала (например, экспертный опрос).

3) В дальнейшей перспективе создать структурное подразделение, среди задач которого было бы управление мотивацией в организации.

4) Деятельность таких структурных единиц должна быть направлена на достижение сбалансированности регуляторов мотивации и главных мотиваторов.

5) Реализацию формы мотивации по результату.

Рассчитанный экономический эффект за счет снижения текучести кадров на исследуемом предприятии наглядно демонстрируют финансовую эффективность управления текучестью кадров.

Общая экономия средств за счет уменьшения текучести кадров в ООО «ТД Град» составит 72 тыс. руб. в год.

Также в третьей части дипломной работы разработаны основные положения должностной инструкции специалиста отдела кадров по управлению мотивацией персонала, не противоречащие действующему законодательству.

Реализация предложенных мероприятий приведет к повышению удовлетворенности трудом (мотивационный эффект), поскольку работа с персоналом будет строиться на учете социальных моментов в трудовых отношениях. Эффект может проявиться также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров ...