Особенность разработки проекта

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Понятие и классификация проекта

Проект - это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с изначально четко определенными целями, достижение которых определяет завершение проекта, с установленными требованиями к срокам, результатам, риску, рамкам расходования средств и ресурсов и к организационной структуре.

Проекты могут сильно отличаться по сфере приложения, составу, предметной области, масштабам, длительности, составу участников, степени сложности, влиянию результатов и т.п. Множество разнообразных проектов может быть классифицировано по различным основаниям.

Класс проекта - по составу и структуре проекта: монопроект (отдельный проект различного типа, вида и масштаба ), мультипроект (комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения многопроектного управления), мегапроект (целевые программы развития регионов, отраслей и других образований и включающий в свой состав

Тип проекта - по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект: технический, организационный, экономический, социальный, смешанный.

Вид проекта - по характеру предметной области проекта: инвестиционный (создание или реновация основных фондов, требующих вложения инвестиций), инновационный (разработка и применение новых технологий, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие систем), научно-исследовательский, учебно-образовательный, смешанные.

Можно выделить некоторые особенности, отличающие виды проектов друг от друга.

Инвестиционные проекты.

Научно-исследовательские и инновационные проекты.

Организационные проекты.

Экономические проекты. Социальные проекты.

По длительности проекты делятся на: краткосрочные (до 2-х лет), среднесрочные (до 5-ти лет), долгосрочные (свыше 5-ти лет).

Масштаб проекта - по размерам бюджета, количеству участников и степени влияния на окружающий мир: мелкие, малые, средние, крупные (можно масштабы проектов рассматривать в более конкретной форме - межгосударственные, международные, национальные, межрегиональные и региональные, межотраслевые и отраслевые, корпоративные, ведомственные, проекты одного предприятия).

Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Примерами типичных малых проектов: небольшие промышленные предприятия, модернизация действующих производств.

Мегапроекты (крупные) - это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем.

По степени обязательности:

Обязательные. Необязательные.

По срочности:

Неотложные. Откладываемые.

По степени связанности:

АльтернативныеНезависимые. Взаимосвязанные.

2. Цель и стратегия проект

Миссия - это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях.

Кроме того, миссия - это главная задача проекта, с точки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий.

Стратегия проекта - центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией и системой целей результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на 3 последовательных процедуры:

- стратегический анализ;

- разработка и выбор стратегии;

- реализация стратегии.

Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутренней среды. Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта

К числу факторов внешней среды относят:

- технологические (уровень существующих, наличие новых технологий);

- ресурсообеспеченность (наличие, доступ);

- экономические (инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги);

- ограничения государственного сектора (лицензирование, законотворчество);

- социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст);

- политические (внешняя, внутренняя, экономическая)

- экологические (уровень загрязнения, мероприятия);

- конкуренты (количество, размеры, сила).

Внутренняя среда включает:

- целевые рынки (ниша, в которой работает фирма, круг ее потребителей);

- маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга);

- сбыт (объем продаж, скидки);

- каналы распределения (как, через кого продается);

- производство (оборудование, технология, площади);

- персонал (квалификация, численность, мотивация, корпоративная культура);

- снабжение (поставщики, условия и системы поставки);

- исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет);

- финансы (структура капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние);

- номенклатура продукции (степень диверсификации);

- исходя из миссии, целей организации, на основе результатов SWOT- анализа разрабатывается стратегия.

Таким образом, при определении стратегии проекта необходимо обратить внимание на основные аспекты:

- географическое месторасположение, в котором будет действовать проект;

- выбор позиции на рынке (доли рынка) и расчет времени, требуемого для достижения данной цели;

- установка основного соотношения «продукт-рынок» для разработки концепции маркетинга;

- функциональное назначение и область применения планируемой к выпуску продукции;

- выбор оптимальной группы клиентов;

- основные качества продукции, способствующие успеху, с учетом фактических или потенциальных конкурентов;

-использование исключительно собственных средств для обеспечения усиления положения на рынке либо объединение усилий с другими компаниями.

Структуризация, суть которой сводится к разбивке проекта на иерархические подсистемы и компоненты, необходима для того, чтобы проектом можно было управлять.

Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связывает элементы работы, которые предстоит выполнить - как между собой, так и конечной целью проекта.

Кроме того, процесс структуризации проекта - неотъемлемая часть общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей.

3. Жизненный цикл проекта

Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется жизненным циклом проекта (или проектным циклом).

В процессе жизненного цикла осуществляются различные виды работ, которые можно подразделить на два крупных блока: основная деятельность по проекту; обеспечение проекта.

Основная деятельность по проекту в течение жизненного цикла может быть разбита на фазы и этапы.

1. Прединвестиционная фаза проекта включает в себя:

- Анализ инвестиционных возможностей с целью превращения идеи проекта в сформулированное в общем виде инвестиционное предложение;

- Предварительное технико-экономическое обоснование (ТЭО) с целью оценки возможных альтернатив проекта и реальности его концепции с точки зрения целесообразности проведения более детального анализа в рамках разработки бизнес-плана;

- Технико-экономическое обоснование и расчет эффективности инвестиционных

2. Инвестиционная фаза проекта:

- Переговоры и заключение контрактов;

- Проектирование;

- Строительство;

- Маркетинг;

- Обучение кадров;

- Закупка материальных ресурсов и создание их запасов.

3. Эксплуатационная фаза проекта:

- Приемка и запуск проекта;

- Производство и реализация продукции;

- Ремонт, модернизация и замена оборудования;

- Развитие производства, совершенствование выпускаемой продукции (инновация).

4. Ликвидация проекта:

- Прекращение производственной деятельности;

- Демонтаж оборудования;

- Продажа и утилизация неиспользованных до конца средств проекта;

- Завершение и прекращение проекта.

Разработка концепции проекта направлена на установление конечных целей проекта и выбор оптимальных путей их достижения. На этом этапе в первом приближении устанавливаются количественные оценки степени достижения целей.

Планирование проекта представляет собой определение структурной последовательности этапов работ, ведущих к достижению всего комплекса целей. План проекта служит инструментов для работы и предпосылкой для составления подробного календарного графика работ и точной оценки их стоимости.

Разработка технических требований охватывает процесс установления важнейших эксплутационных характеристик объектов проекта (объем работ, производительность труда, материалоемкость производства, экологические показатели и др.).

Выбор и оформление земельного участка включает проведение геодезических и инженерно - геологических изысканий, подготовку технических условий на инженерное обеспечение участка и получение разрешительных свидетельств на ведение работ.

Контрактный этап включает отбор потенциальных исполнителей проекта и проведения торгов. На основе конкурсного отбора исполнителя оформляется контракт на выполнение проекта, в котором отражается задание на проектирование, график выполнения работ, их стоимость. Затем осуществляется выбор подрядных организаций, отношения с которыми также оформляются контрактами.

4. Состав участников проекта

Состав участников проекта, их роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от фаз жизненного цикла проекта.

Участники проекта - основной элемент его структуры, т. к. именно они обеспечивают реализацию его замысла. К ним относятся - заказчик, инвестор, проектировщик, поставщик, подрядчик, руководитель проекта, команда проекта, лицензиар и банк.

В зависимости от типа проекта, в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда сотен) организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу.

Главный участник - заказчик - будущий владелец и пользователь результатов проекта. В качестве такового может выступать и физическое, и юридическое лицо.

Заказчиками (застройщиками) могут быть инвесторы, а также иные физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов,

Не менее важная роль принадлежит инвестору - стороне, вкладывающей средства в проект. В некоторых случаях это - одно лицо с заказчиком. Если инвестор и заказчик -- не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.

Инвесторами могут быть:

- органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом;

- организации и предприятия, предпринимательские объединения, общественные организации и другие юридические лица всех форм собственности;

международные организации, иностранные юридические лица;

- физические лица - граждане РК и иностранные граждане.

Проектно-сметную документацию разрабатывают специализированные проектные организации, обобщенно называемые проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая генеральным проектировщиком (Генпроектировщиком).

Материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки) обеспечивают организации-поставщики, которые можно объединить под названием поставщик (или Генеральный Поставщик).

Подрядчик (Генеральный Подрядчик, Субподрядчик) - юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.

Следует упомянуть еще о лицензиаре - юридическом или физическом лице - обладателе лицензий и «ноу-хау», используемых в проекте. Лицензиар предоставляет (обычно на коммерческих условиях) право использования в проекте необходимых научно-технических достижений.

Под руководством менеджера проекта работает команда проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей.

Завершая рассмотрение функций основных участников проекта, отметим важнейшую роль банка - одного из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта. В обязанности банка входит непрерывное обеспечение проекта денежными средствами, а также кредитование генподрядчика для расчетов с субподрядчиками, если у заказчика нет необходимых средств.

5. План управления проектом

Управление проектом - применение знаний, навыков, инструментов и методов для планирования и реализации действий, направленных на достижение поставленной цели в рамках проектных требований.

Процесс планирования начинается до утверждения объема работ и продолжается в ходе выполнения проекта и внесения изменений. Каждая фаза жизненного цикла проекта предусматривает определенный вид планирования с присущими ему методиками и инструментами.

Планирование представляет собой циклический процесс. Он начинается с наиболее общего определения целей, движется к более детальному описанию того, когда, как и какие работы должны быть выполнены для достижения поставленных целей. По мере продвижения проекта от концепции к завершению появляется дополнительная информация об условиях, влияющих на ход работ. Применение средств планирования и управления проектом позволяет членам команды более четко описывать проблемы и контролировать изменения по проекту более эффективно

В общем виде на уровне управления проектом можно выделить следующие виды планов:

- концептуальный план

- стратегический план реализации проекта

- тактические (детальные) планы.

Процесс планирования не может быть полностью алгоритмизирован и автоматизирован, так как содержит много неопределенных параметров и часто зависит от случайных факторов. Поэтому варианты плана могут различаться, если они разрабатываются разными командами.

На концептуальном уровне определяются цели и задачи проекта, рассматриваются возможные варианты организации производства и действий по достижению поставленных целей, оцениваются положительные и отрицательные стороны каждого варианта, устанавливаются ориентировочные направления реализации проекта с укрупненной структурой работ, основные узловые моменты создания (контроля), проводится оценка стоимости необходимых ресурсов и объемов. Обычно принято называть подобный план БИЗНЕС - ПЛАНОМ. Это первый и основной план, по существу определяющий во многом судьбу проекта. К его разработке следует отнестись со всей серьезностью. Уже на этом этапе должны быть четко видны конечные результаты и дана их оценка.

Основное назначение стратегического плана состоит, в том, чтобы показать, как промежуточные этапы выполнения проекта выстраиваются в направлении к конечной цели, т.е. стратегический план обеспечивает общее видение проекта.

Текущий план уточняет потребности в ресурсах, сроки выполнения работ отдельными исполнителями, взаимодействие между ними.

Оперативный план еще больше детализирует задания исполнителям на небольшие отрезки времени: месяц, декаду (неделю), сутки.

1. Как правило, для разработки плана управления необходимо решить следующие задачи:

1) определить стратегии управления;

2) определить стандарты и процедуры;

3) подготовить предварительный вариант плана качества работ по проекту;

4) утвердить план у заказчика и исполнителя;

5) подготовить окончательный вариант плана качества работ.

Определение стандартов и процедур. Проводится анализ стандартов и процедур на совместимость со стратегиями управления, а также на согласованность и координацию. В частности, необходимо убедиться, что процедура утверждения документов позволяет избежать излишней бюрократизации.

Предварительный вариант плана качества работ. Необходимо включить в план качества работ по проекту разработанные стратегии управления, стандарты и процедуры и подготовить документ по стандартному формату.

Утверждение плана заказчиком и исполнителем. Для утверждения со стороны исполнителя плана качества работ по проекту (и других связанных с ним документов), а также рабочего плана и финансового плана необходимо использовать процедуру обзора ка-чества. Согласованию подлежат сроки, ресурсы, график работ ит.д. Для утверждения со стороны заказчика плана качества работ по проекту и рабочего плана также необходимо использовать процедуру обзора качества. Необходимо согласовать с заказчиком требования по ресурсам, график работ и обязательства, внести в планы необходимые поправки и поставить на контроль процесс управления конфигурацией.

Окончательный вариант плана качества работ. Опубликовать и разослать план качества работ по проекту и другие соответствующие документы. Провести совещания по запуску проекта. Отметим, что запуск проекта -- это итоговый результат совещаний и встреч, проводимых с целью согласования области применения проекта, его целей и используемого подхода.

6. Разработка финансового плана

Цель разработки финансового плана - определение возможных объемов финансовых ресурсов, капитала и резервов на основе прогнозирования финансовых показателей предприятия.

Финансовый план предприятия обычно разрабатывается на 5 лет, год или квартал. В соответствии с этим существует перспективный (стратегические, в том числе пятилетние), текущий и оперативный финансовый план.

Перспективный финансовый план определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства. Пятилетний финансовый план - это главная форма реализации цели и задач развития предприятий, стратегии инвестиций и предполагаемых накоплений. Данная разработка обычно является коммерческой тайной предприятия. Текущий финансовый план включает в себя годовой баланс доходов и расходов, сметы образования и расходования фондов денежных средств: фонда оплаты труда, фонда средств, направляемых на развитие и совершенствование производства (фонда накопления); фонда средств, направляемых на социальные нужды; резервных и других фондов. Он разрабатываются на основе перспективных планов путем их конкретизации и детализации. Производится конкретная увязка каждого вида вложений или фонда и источника их финансирования.

Для разработки финансовых планов используются следующие исходные данные:

- договоры (контракты), заключенные с потребителями продукции (работ, услуг) и поставщиками товарно-материальных ценностей;

- прогнозные расчеты по реализации продукции потребителем и прибыли;

- экономические нормативы, устанавливаемые государством (ставки налогообложения, тарифы отчислений во внебюджетные фонды, норма амортизационных отчислений по основным фондам, учетная ставка банковского процента, устанавливаемая законодательством РК).

Для разработки финансового плана необходимо решить следующие задачи:

1) провести оценку трудоемкости;

2) оценить расходы по проекту;

3) провести анализ прибыли;

4) составить график платежей;

5) составить график затрат.

Оценка трудоемкости. На основе документа «Область применения проекта, его цели и подход», а также информации из календарного плана работ необходимо оценить трудоемкость работ персонала исполнителя, заказчика и субподрядчика. В качестве источника информации можно использовать требования к ресурсам (из рабочего плана).

Оценка расходов по проекту. Необходимо составить по месяцам смету затрат и указать сроки, когда расходы будут произведены.

Анализ прибыли. На основании данных оценки трудоемкости работ и расходов по проекту необходимо оценить доходы, расходы (прямые и накладные) и ожидаемую прибыль.

Составление графика платежей. На основании данных оценки расходов по проекту и анализа прибыли составляется график платежей.

Составление графика затрат. Финансовый бюджет проекта разрабатывается на основании анализа прибыли и графика платежей. Составляется график затрат, который используется в под процессе «контроль рабочего плана» для отслеживания финансового состояния проекта.

7. Планирование материальных ресурсов

В плане предприятия устанавливается требуемое для выполнения годового обмена работ количество основных и вспомогательных материалов, инструмента, топлива и других материальных ресурсов.

В экономическом отношении это наиболее значимая часть затрат на производство продукции (до 60-70%). Экономное расходование материалов, ресурсов является весьма существенным фактором снижения себестоимости продукции и уменьшения потребных предприятию оборотных средств. Разработке предшествует анализ выполнения плана по объему и ассортименту, анализ качества поступивших материалов.

План материально-технического обеспечения разрабатывается на основе производственных программ, нормативов и норм расхода сырья, топлива, энергии, комплектующих изделий, мероприятий по экономии, остатков материалов на начало и конец года, связей кооперации, цен на все виды ресурсов.

Отдел материально-технического обеспечения определяет потребность предприятия в ресурсах, нормы их хранения, а также принимает участие в разработке плана материально-технического обеспечения, мероприятий по экономии, организует складские операции по приему, хранению, учету и выдаче материалов, следит за соответствием их качества, обеспечивает своевременное и комплектное поступление в цехи материалов в пределах установленных лимитов, выполняет оперативный и сводный учет и анализ снабженческих и складских операций.

С планом материально-технического обеспечения тесно связан процесс сбыта продукции.

Отдел маркетинга и сбыта осуществляет наблюдение за своевременной отгрузкой, качеством и комплектацией продукции, поставляемой потребителям, ускорению и удешевлению движения продаж от поставщика к потребителю.

Для планирования предприятие разрабатывает номенклатуру потребляемых материалов, определяет планово-расчетные цены на них, устанавливает технически обоснованные нормы расходов.

Номенклатура материалов - это систематизированный перечень материалов, применяемых на предприятии с указанием их основных свойств, размеров, технических характеристик и условных обозначений. Она обеспечивает единообразие в наименовании материалов (единый классификатор промышленной продукции) и соответствует более четкой работе органов снабжения.

Планово-расчетная цена включает в оптовую цену поставщика, наценки сбытовых или снабженческих организаций, железнодорожный тариф или водный фракт, погрузочно-разгрузочные работы и расходы на затаривание. проект стратегический планирование ресурс

Норма расхода материала должна предусматривать наиболее экономное использование его в конкретных условиях производства, то есть должна быть прогрессивной.

Норма расхода материала включает полезный расход материала , дополнительные затраты, вызванные технологическим процессом , затраты, не связанные с технологическим процессом, но в минимальном размере имеющиеся в производстве (например, потери распыления, усушки).

Коэффициент использования материала определяется по формуле

Нормы расхода материала устанавливаются методами: аналитико-расчетным, экспериментально-лабораторным, опытно-статистическим. Вспомогательные материалы нормируют либо расчетным, либо экспериментальным путем.

Норма запаса материалов служит для установления объема потребного завоза их на планируемый период порядка их поступления от поставщиков, а также для определения размера складских помещений и расчета потребностей в оборотных средствах.

Использование материалов по видам в целом по предприятию находят отражения в составленном ежеквартально балансе материалов.

Оперативные отчеты об использовании всех видов материалов позволяют выявлять сверхнормативные расходы и принимать меры к предупреждению непроизводственных потерь.

8. Основные принципы управления стоимостью проекта

Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта. Для строительных проектов определяется стоимость строительства, которая представляет собой часть стоимости проекта, в которую входят денежные средства, необходимые для капитального строительства. Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке общей стоимости проекта.

Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. В контексте настоящей главы управление стоимостью и управление затратами практически являются тождественными понятиями. Целями системы управления стоимостью (затратами) является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат.

Управление стоимостью (затратами) проекта включает в себя следующие процессы: оценку стоимости проекта; бюджетирование проекта, т. е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта; контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.

Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, которую принято называть сметой проекта. Смета проекта - документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.

Одним из способов, позволяющих управлять затратами проекта, является использование структуры счетов затрат (планов счетов). Для выполнения работ требуются ресурсы, которые могут выражаться как в труде рабочих, материалах, оборудовании, так и в виде позиций денежных затрат, когда нет необходимости или возможности знать, какие конкретно ресурсы их составляют. На стадии формирования бюджета работы все ресурсы, привлекаемые для ее выполнения, списываются на различные статьи затрат.

Так как структура счетов затрат разрабатывается по принципам декомпозиции, то путем агрегирования информации со счетов нижних уровней структуры можно получить данные о затратах на требуемом уровне детализации, вплоть до верхнего, характеризующего бюджет проекта.При выполнении работ проекта фактическая информация о затратах также учитывается на соответствующих счетах затрат, что позволяет на соответствующих уровнях детализации проводить сравнение запланированных затрат (бюджетных) с фактическими.

Управление стоимостью осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта, при этом, естественно, процессы управления реализуются по-разному на различных этапах проектного цикла. Это находит отражение в современной концепции управления стоимостью проекта - управления стоимостью на протяжении проекта

Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла неравномерно и обычно имеет структуру, представленную на рисунке 8. Как видно, основная часть стоимости возникает на фазе реализации проекта. Но следует отметить, что основные решения, обусловливающие показатели стоимости проекта, принимаются на предынвестиционной фазе проекта. Таким образом, возможность управления стоимостью проекта также распределяется неравномерно на протяжении всего его жизненного цикла.

9. Оценка стоимости проекта

В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей оценки применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта. Исходя из целей оценок, разной бывает и точность таких оценок.

В таблице 3 представлены различные виды оценок стоимости проекта с указанием цели оценок и их точности. Чтобы оценить стоимость проекта, требуется знать стоимость составляющих проект ресурсов, время выполнения работ и стоимость этих работ. Таким образом, оценка стоимости начинается с определения структуры ресурсов и работ проекта. Данные задачи решаются в рамках планирования проекта, а в модуль оценки стоимости должны поступать результаты выполнения этого процесса.

Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в том числе:

- оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг);

- приспособления, устройства и производственные мощности;

- рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту);

- расходные товары (канцелярские принадлежности и т. д.);

- материалы;

- обучение, семинары, конференции;

- субконтракты;

- перевозки и т. д.

Все затраты можно классифицировать как:

- прямые и накладные расходы;

- повторяющиеся и единовременные. Например, ежемесячные платежи за использование производственных мощностей - повторяющиеся затраты, закупка комплекта оборудования - единовременные затраты;

- постоянные и переменные по признаку зависимости от объема работ;

- плату за сверхурочное рабочее время.

Структура стоимости проекта в разрезе статей затрат обычно базируется на структуре плана счетов проекта, представляющего собой декомпозицию затрат от самого верхнего уровня стоимости всего проекта до нижнего уровня стоимости одной единицы ресурсов.

Оценка стоимости проекта по сути является оценкой всех затрат, необходимых для успешной и полной реализации проекта. Эти затраты могут иметь различные представления, окрашенные различными экономическими смыслами. При этом различия между такими представлениями подчас бывают весьма тонкими.

Различают три вида затрат:

- обязательства;

- бюджетные затраты (сметная стоимость работ, распределенная во времени);

- фактические затраты (отток денежной наличности).

10. Бюджетирование проекта

Под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержавшего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного (проекта. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использованием специально разработанного плана счетов управленческого учета. Практика показывает, что в большинстве случаев бухгалтерского плана счетов бывает недостаточно. Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики К точки зрения управления стоимостью, поэтому каждый проект должен иметь свой уникальный план счетов, но который базируется на установившихся показателях управленческого учета.

Бюджетирование является планированием стоимости, т. е. определением плана затрат: когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства.

Бюджет может составляться в виде:

1) календарных план-графиков затрат,

2) матрицы распределения расходов,

3) столбчатых диаграмм затрат,

4) столбчатых диаграмм кумулятивных (нарастающим итогом) затрат,

5) линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат

6) круговых диаграмм структуры расходов и пр.

Форма представления бюджетов зависит от:

- потребителя документа;

- цели создания документа;

- сложившихся стандартов;

- интересующей информации.

В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть:

- предварительными (оценочными);

- утвержденными (официальными);

- текущими (корректируемыми);

- фактическими.

11. Содержание контроля проекта

Основной целью контроля проекта является обеспечение выполнения плановых показателей и повышение общей эффективности функций планирования и контроля проекта.

Содержание контроля проекта состоит в определении результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями.

Система контроля проекта представляет собой часть общей системы управления проектом, между элементами (подсистемами) которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей. То есть при любом нарушении хода выполнения проекта формируется ответное воздействие, направленное на уменьшение возникшего отклонения от плана с учетом изменений в окружающей среде.

С точки зрения организационной структуры проекта совокупность процессов управления представляется как иерархическая система нескольких контуров регулирования. Организационные подразделения при этом являются или регуляторами, или объектами регулирования либо и тем и другим одновременно. Без учета внешних воздействий руководитель проекта в этом случае выполняет функции регулятора, подразделения-исполнители соответствуют объектам регулирования, а находящиеся между ними промежуточные организационные подразделения, выполняющие и управленческие и исполнительские функции (например, подразделения, отвечающие за выполнение пакетов работ), являются одновременно и регуляторами, и объектами регулирования. Организационные подразделения связаны между собой информационными потоками, с которыми передается плановая и фактическая управленческая информация.

Принципы построения эффективной системы контроля применяются для эффективного управления в рамках оперативного цикла проекта, который требует проектирования, разработки и внедрения хорошо организованной системы контроля, необходимой для достижения непосредственной обратной связи. Посредством этой связи фактическое использование ресурсов может сравниваться с плановыми работами, установленными на стадии планирования. Существует несколько основных принципов построения эффективной системы контроля.

Наличие конкретных планов. Планы должны быть содержательны, четко структурированы и фиксированы, с тем, чтобы обеспечивать основу для контроля. Если планы обновляются слишком часто и без применения процедур контроля за изменениями, контроль над проектом может быть потерян.

Наличие информативной системы отчетности. Отчеты должны отображать состояние проекта относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев. Для обеспечения этого должны быть четко определены и достаточно просты процедуры подготовки и получения отчетов, а также определены для всех видов отчетов четкие временные интервалы. Результаты, представленные в отчетах, должны обсуждаться на совещаниях.

Наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций. В результате анализа собранных данных руководство проекта должно определить, соответствует ли текущая ситуация запланированной, а если нет, то рассчитать размер и серьезность последствий отклонений. Двумя основными показателями для анализа являются время и стоимость. Для анализа тенденций в стоимостных и временных оценках работ проекта необходимо использовать специальные отчеты. Прогноз, например, может показать увеличение стоимости проекта или задержки по срокам. Однако часто отклонения во временных и стоимостных показателях оказывают также влияние на содержание предстоящих работ и качество результатов.

Наличие эффективной системы реагирования. Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и направленные на преодоление.

Процессы контроля проекта тесно взаимосвязаны и могут быть представлены при необходимости как один интегрированный процесс, состоящий из выбранных процессов. Например, совместная реализация процессов ведения отчетности, контроля изменений содержания, контроля расписания и контроля затрат может быть представлена в виде трехэтапного процесса отслеживания фактического состояния работ, анализа результатов и измерения прогресса и проведения корректирующих действий для достижения целей проекта (рисунок 14):

-отслеживание: сбор и документирование фактических данных; определение в официальных и неофициальных отчетах степени соответствия фактического выполнения запланированным показателям;

-анализ: оценка текущего состояния работ и сравнение достигнутых результатов с запланированными; определение причины и путей воздействия на отклонения от выполнения плана;

-корректировка: планирование и осуществление действий, направленных на выполнение работ в соответствии с планом, минимизацию неблагоприятных отклонений или получения преимуществ от возникновения благоприятных отклонений.

12. Организация мониторинга работ по проекту

Мониторинг - контроль, слежение, учет, анализ и составление отчетов о фактическом выполнении проекта в сравнении с планом.

Первый шаг в процессе контроля заключается в сборе и обработке данных по фактическому состоянию работ. Руководство обязано непрерывно следить за ходом выполнения проекта, определять степень завершенности работ и исходя из текущего состояния делать оценки параметров выполнения будущих работ. Для этого необходимо иметь эффективные обратные связи, дающие информацию о достигнутых результатах и затратах.

Эффективным средством сбора данных являются заполненные фактическими данными и возвращенные наряды на выполнение работ или специальные отчеты, заполняемые исполнителями.

При разработке системы сбора информации менеджер проекта должен в первую очередь определить состав собираемых данных и периодичность сбора. Решения по данным вопросам зависят от задач анализа параметров проекта, периодичности проведения совещаний и выдачи заданий. Детальность анализа в каждом конкретном случае определяется исходя из целей и критериев контроля проекта. Например, если основным приоритетом является своевременность выполнения работ, то методы контроля использования ресурсов и затрат можно задействовать в ограниченном виде.

Например, использование в качестве весовых коэффициентов продолжительностей работ приводит к тому, что основной вклад в процент выполнения составной (укрупненной) работы будут вносить наиболее длительные дочерние.

Вес работы может устанавливаться в соответствии с ее плановой стоимостью. Как правило, плановая стоимость является достаточно надежным показателем значимости работы. Иногда расходы и объемы работ не связаны напрямую, например, в случае использования в процессе реализации работ дорогих материалов и оборудования. Возможно, более удачным в данном случае будет определять удельные веса работ на основе расходов, связанных только с использованием ресурсов или планового объема. Это позволяет устранить искажения, которые стоимость основных фондов вносит в анализ расходов, связанных с оплатой ресурсов.

13. Пусконаладочные работы и принятие в эксплуатацию законченных строительных объектов

К пусконаладочным работам относится комплекс мероприятий и работ, выполняемых в период подготовки и проведения индивидуальных испытаний комплексного опробования оборудования.

При этом под оборудованием подразумевается вся технологическая система объекта, т. е. комплекс всех видов оборудования, трубопроводов, сооружений и устройств, обеспечивающих выпуск первой партии продукции или обеспечения услуг, предусмотренных проектом.

Период индивидуальных испытаний включает в себя проведение монтажных и пусконаладочных работ с целью подготовки отдельных машин, устройств, агрегатов и сооружений к их приемке рабочей комиссией для комплексного опробования.

До начала индивидуальных испытаний осуществляются пусконаладочные работы по электротехническим устройствам, автоматизированным системам управления, санитарно-техническому и силовому оборудованию.

Приемку законченных строительством объектов от исполнителя работ (генерального подрядчика) может производить как заказчик, так и любое другое уполномоченное инвестором лицо.

Заказчик вправе привлекать к приемке пользователя объекта (эксплуатирующую организацию), авторов проекта, специализированные фирмы, страховые общества и других юридических и физических лиц, создавая в необходимых случаях приемочные (рабочие) комиссии.

Приемка объектов производственного назначения, строительство которых производилось за счет средств государственного бюджета или льготного кредитования, осуществляется с учетом отраслевых особенностей, устанавливаемых министерствами, ведомствами и другими органами центральной исполнительной власти по согласованию с Министерством индустрии, включая приемку объектов в эксплуатацию государственными приемочными комиссиями.

Приемка заказчиком от исполнителя работ не дает права на ввод его в действие без согласования его с органами Госархстройнадзора и другими органами надзора, которым этот объект подконтролен, а также без разрешений на эксплуатацию объекта и оборудования тех органов, в положениях о которых предусмотрена выдача таких разрешений. Заказчик, исполнитель работ, проектная организация и другие участники инвестиционного процесса в установленном порядке несут ответственность за нарушение требований законодательства, техники безопасности, строительных, санитарных и других норм, а также за ущерб, который может нанести объект правам и интересам граждан, юридических лиц и государства.

14. Закрытие проекта и выход из проекта

В связи с отсутствием в отечественной практике нормативных документов, регулирующих процесс закрытия контракта, в основу настоящего раздела положены результаты изучения зарубежного опыта. Основными этапами закрытия контракта являются:

- проверка финансовой отчетности;

- паспортизация;

- выявление невыполненных обязательств;

- завершение невыполненных обязательств;

- гарантийное обслуживание и окончательные расчеты.

Проверка финансовой отчетности включает в себя проверку финансовой отчетности заказчика и подрядчика.

Проверка финансовой отчетности заказчика включает:

- проверку полноты выписки фактуры на весь объем завершенных работ;

- согласование полученных платежей с представленными счетами-фактурами;

- проверку наличия документации по изменениям;

- контроль суммы удержаний, произведенных заказчиком.

Проверка финансовой отчетности исполнителя включает:

- проверку платежей поставщикам и субподрядчикам;

- соответствие суммы заказов закупкам по накладным поставщиков;

- поиск просроченных платежей поставщику;

- подтверждение соответствующих удержаний.

Результаты такой проверки позволяют получить данные для подготовки окончательных финансовых отчетов по проекту. Паспортизация представляет собой один из важных элементов организации закрытия контракта и заключается в регистрации заказчиком ранее представленной ему документации. В качестве последней могут выступать: документация, характеризующая технические условия используемого сырья и материалов, сертификаты и т. д. При правильном управлении инвестиционным процессом вопросы паспортизации решаются своевременно, а не только на этапе закрытия контракта.

Невыполненные обязательства должны быть завершены полностью на этапе закрытия контракта, однако их выявление должно осуществляться постоянно в течение всего времени выполнения контракта.

В результате проверки устанавливаются:

- объемы работ, не требующие дополнительных усилий и готовых к закрытию;

- объемы работ, требующих завершения для выполнения договорных обязательств.

На этапе завершения невыполненных обязательств предпринимаются усилия для исправления брака и устранения недоделок. В случае если эти усилия дорогостоящи и длительны, руководитель проекта должен урегулировать проблемы с заказчиком путем уступок с его стороны в отношении некоторых требований или путем уплаты штрафа.

Если работа своевременно не выполнена, то должен рассматриваться вопрос об изменении контракта. Ведение переговоров с целью изменения условий контракта производится до его закрытия и окончательных платежей. Все изменения в контракте утверждаются заказчиком, и до его утверждения никакие дополнительные работы не выполняются. Информацию о выполнении всех работ по контрактам руководитель проекта передает комиссии, принимающей объект При окончательных расчетах учитывается экономия или перерасход денежных средств на проект. Если в процессе строительства подрядчик сократил издержки производства по каким-либо работам по сравнению с контрактной ценой, он получает вознаграждение.

При завершении проекта осуществляется подготовка итогового отчета, в котором описаны все проблемы строительства, пусконаладки и организации эксплуатации. Этот отчет отражает опыт реализации проекта и используется для последующих проектов.

Гарантийное обслуживание осуществляется после закрытия контракта не командой, работающей над проектом, а функциональной группой, ответственной за гарантийное обслуживание. Этой группе передается:

- техническая информация;

- оборудование;

- инструменты;

- средства обучения;

- руководство по эксплуатации;

- чертежи;

- результаты испытаний;

- различные материалы фирм-поставщиков.

Условия гарантийного обслуживания оговариваются в контракте.

Для выхода из проекта необходимо проанализировать причины снижения эффективности реализации проекта, в том числе по показателям продолжительности строительства, роста цен на основные строительные материалы, повышения стоимости выполнения строительно-монтажных работ, роста расходов на оплату труда, повышения роста конкуренции в отрасли и спада экономической активности в отрасли, в которой реализуется инвестиционный проект; возрастания объемов заемных инвестиционных ресурсов, повышения ставки процента за кредит в связи с изменением конъюнктуры рынка, недостаточно обоснованного выбора подрядчиков для реализации проекта, ужесточения системы налогообложения и пр.

Основным критерием для принятия решения по выходу из проекта должен служить ожидаемый уровень доходности в изменившихся условиях его реализации. Продолжать реализацию следует при выполнении следующего условия:

Управление инвестиционным портфелем предприятия предполагает одновременно с принятием решения о выходе из реального инвестиционного проекта (или продажи части финансовых инструментов из портфеля финансовых инвестиций) выработать решение о возможных формах реинвестирования капитала. Если у инвестора имеются новые проекты, то следует отдавать предпочтение им, в противном случае следует в портфель финансовых инвестиций подобрать эффективные финансовые инструменты, в случае недостаточной проработанности этих решений необходимо инвестировать в краткосрочные сберегательные сертификаты. В этой высоколиквидной и доходной форме высвободившийся капитал всегда готов к обеспечению финансирования новых реальных проектов или финансовых инструментов.

Вопросы выбора объектов реинвестиции должны решаться на базе оценки показателей эффективности в соответствии с методами ранжирования проектов, изложенными.

Таким образом, эксплуатационные испытания и закрытие контракта являются основными этапами завершения проекта, в процессе которых устанавливается соответствие решений, принятых заказчиком при разработке концепции проекта, результатом, полученным при его реализации, а также производятся окончательные расчеты с исполнителем (подрядчиком).

Выход из проекта является вынужденным, но необходимым решением в условиях снижения эффективности реализации проекта, в том числе по показателям продолжительности строительства, роста цен на основные строительные материалы, повышения стоимости выполнения строительно-монтажных работ, роста расходов на оплату труда, повышения роста конкуренции в отрасли и спада экономической активности в отрасли, в которой реализуется инвестиционный проект; возрастания объемов заемных инвестиционных ресурсов, повышения ставки процента за кредит в связи с изменением конъюнктуры рынка, недостаточно обоснованного выбора подрядчиков для реализации проекта, ужесточения системы налогообложения и пр. Основным критерием для принятия решения по выходу из проекта должен служить ожидаемый уровень доходности в изменившихся условиях его реализации.

15. Пусконаладочные работы и принятие в эксплуатацию законченных строительных объектов

К пусконаладочным работам относится комплекс мероприятий и работ, выполняемых в период подготовки и проведения индивидуальных испытаний комплексного опробования оборудования.

При этом под оборудованием подразумевается вся технологическая система объекта, т. е. комплекс всех видов оборудования, трубопроводов, сооружений и устройств, обеспечивающих выпуск первой партии продукции или обеспечения услуг, предусмотренных проектом.

Период индивидуальных испытаний включает в себя проведение монтажных и пусконаладочных работ с целью подготовки отдельных машин, устройств, агрегатов и сооружений к их приемке рабочей комиссией для комплексного опробования.

До начала индивидуальных испытаний осуществляются пусконаладочные работы по электротехническим устройствам, автоматизированным системам управления, санитарно-техническому и силовому оборудованию.

Приемку законченных строительством объектов от исполнителя работ (генерального подрядчика) может производить как заказчик, так и любое другое уполномоченное инвестором лицо.

Заказчик вправе привлекать к приемке пользователя объекта (эксплуатирующую организацию), авторов проекта, специализированные фирмы, страховые общества и других юридических и физических лиц, создавая в необходимых случаях приемочные (рабочие) комиссии.

Приемка объектов производственного назначения, строительство которых производилось за счет средств государственного бюджета или льготного кредитования, осуществляется с учетом отраслевых особенностей, устанавливаемых министерствами, ведомствами и другими органами центральной исполнительной власти по согласованию с Министерством индустрии, включая приемку объектов в эксплуатацию государственными приемочными комиссиями.

Приемка заказчиком от исполнителя работ не дает права на ввод его в действие без согласования его с органами Госархстройнадзора и другими органами надзора, которым этот объект подконтролен, а также без разрешений на эксплуатацию объекта и оборудования тех органов, в положениях о которых предусмотрена выдача таких разрешений. Заказчик, исполнитель работ, проектная организация и другие участники инвестиционного процесса в установленном порядке несут ответственность за нарушение требований законодательства, техники безопасности, строительных, санитарных и других норм, а также за ущерб, который может нанести объект правам и интересам граждан, юридических лиц и государства.

Размещено на Allbest.ru

...