Управленческое решение как процесс

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Сущность управленческого решения как процесса

2. Оценка эффективности управленческих решений в ООО «Сантушти»

Заключение

Список использованных источников

Введение

Процесс принятия управленческих решений актуален в силу того, что все больше расширяются масштабы, количество элементов и взаимосвязей подсистем в организационных системах. Усложнение связей между элементами системы вызывает неопределенность в знании реальной структуры системы, что может быть связано с так называемым человеческим фактором, умышленным или специальным искажением информации и т.д. Иногда определение управленческого решения ограничивают лишь выбором возможного варианта действий. Такой подход обедняет содержание этой категории теории менеджмента и не соответствует его сущности.

Актуальность работы объясняется тем, что существование любой организации невозможно без постоянного ежедневного принятия и реализации тех или иных решений на различных уровнях управления. Управленческие решения при этом направлены на достижение наиболее оптимального результата деятельности организационно-производственной системы. При этом большое значение приобретает информационное обеспечение процесса принятия управленческих решений.

Цель работы - исследование управленческого решения как процесса на примере ООО «Сантушти».

Поставленная цель работы обусловила решение следующих задач:

1) рассмотреть сущность управленческого решения как процесса;

2) дать оценку эффективности управленческих решений в ООО «Сантушти».

В процессе исследования были изучены научные труды как отечественных, так и зарубежных ученых, а также практический материал ООО «Сантушти».

1. Сущность управленческого решения как процесса

Управленческие решения - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителя любого уровня, включающий:

- выработку и постановку цели;

- изучение проблемы на основе полученной информации;

- выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

- обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

- выбор и формулирование оптимального решения;

- принятие решений;

- конкретизация решения для его исполнителей.

Управленческие решения на предприятии охватывает все стороны его деятельности: подготовку производства, собственно производство, сбыт, работу с персоналом, финансы и др. Основная задача управления - координация деятельности подразделений для наиболее эффективного их использования по решению стратегических, тактических и текущих задач предприятия [11, c. 117].

В зависимости от того, как процесс принятия управленческого решения воспринимается и интерпретируется на разных уровнях - индивидуальном или организационном, выделяют четыре модели принятия решений: политическую, личностно ограниченной рациональности, рациональную и организационно ограниченной рациональности.

1. Политическая модель организационных решений отражает обычно желание членов организации удовлетворить в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают чаще как средства, используемые для того, что бы склонять решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.

2. Личностно ограниченной рациональности при принятии решений преобладают индивидуальные убеждения (предубеждения) менеджера в отношении целей своего подразделения. Оценочные критерии берутся из прошлого опыта и базируются на суждениях. Проблема упрощается, анализ альтернатив тоже. Работники преследуют цели индивидуальной удовлетворенности, а не максимизации общего результата компании. Руководитель единолично решает вопросы использования прибыли компании.

3. Организационно ограниченная рациональность похожа на предыдущую. Отличие состоит в том, что выбор решений основан на организационных предубеждениях, требующих минимальных усилий от работников.

4. Рациональная модель предполагает выбор такого решения, которое принесет максимум выгоды для организации. При поиске решения проблема всесторонне исследуется, идет тщательный поиск альтернатив, отбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии устанавливаются в начале поиска. Решение принимается беспристрастно, на основе выбора лучшей альтернативы для организации. Эта модель является наиболее предпочтительной для организации [7, c. 56].

Процесс моделирования часто применяется при решении сложных проблем в управлении, так как позволяет избежать значительных трудностей и издержек при проведении экспериментов в реальной жизни. Основой моделирования является необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события, вместе с тем это упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы.

Процесс моделирования часто применяется при решении сложных проблем в управлении, так как позволяет избежать значительных трудностей и издержек при проведении экспериментов в реальной жизни. Основой моделирования является необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события, вместе с тем это упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы [2, c. 143].

Типы моделей: физическая, аналоговая (организационная схема, график), математическая (использование символов для описания действия или объектов). Процесс построения моделей состоит из нескольких этапов: постановка задачи; построение модели; проверка модели на достоверность описания данного процесса, объекта или явления; применение модели; обновление модели в процессе исследования или реализации.

Эффективность модели может быть снижена за счет ряда потенциальных погрешностей, к которым можно отнести недостоверные исходные допущения, информационные ограничения, непонимание модели самими пользователями, чрезмерная стоимость создания модели и т.п.

Рассмотренные модели дают представление о том, как принимаются решения в организации: выбор осуществляется не всегда рационально, чаще иррационально.

Типичными случаями проявления иррациональности являются стремление достичь индивидуальной и организационной максимизации, удовлетворенности индивида. Знание этого аспекта принятия решений позволяет совершенствовать процедуры обсуждения альтернатив и выбора рационального варианта.

В заключение раздела можно сделать вывод, что управленческие решения на предприятии охватывает все стороны его деятельности: подготовку производства, собственно производство, сбыт, работу с персоналом, финансы и др. Основная задача управления - координация деятельности подразделений для наиболее эффективного их использования по решению стратегических, тактических и текущих задач предприятия.

2. Оценка эффективности управленческих решений в ООО «Сантушти»

Туристическая фирма ООО «Сантушти» является многопрофильным оператором и работает как на внутреннем, так и на внешнем рынке, и занимается въездным и выездным туризмом.

ООО «Сантушти» возглавляет директор.

В ООО «Сантушти» директор является главной фигурой, которой подчиняются все отделы и подразделения. Старший менеджер является заместителем директора по туризму, у которого в подчинении находятся 3 отдела: отдел внутреннего туризма; отдел внешнего туризма; экскурсионный отдел. Все эти отделы находятся на одном уровне и свободно взаимодействуют друг с другом.

Основные показатели финансово-экономической деятельности ООО «Сантушти» представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Показатели деятельности ООО «Сантушти»

Из данных таблицы видно, что в 2013 г. по сравнению с 2011 г. выручка от реализации ООО «Сантушти» увеличилась на 5948 млн. руб. Прибыль от реализации увеличилась в 2013 г. по сравнению с 2011 г. на 99 млн. руб., или на 43,8%. Прибыль до налогообложения ООО «Сантушти» увеличилась на 67,4%. Общая рентабельность ООО «Сантушти» увеличилась в 2013 году по сравнению с 2011 годом на 0,18 п.п.

Расчет коэффициентов финансовой устойчивости ООО «Сантушти» представлен в таблице 2.

Таблица 2 - Показатели финансовой устойчивости ООО «Сантушти»

Коэффициент финансовой независимости в 2013 году по сравнению с 2011 снизился, что свидетельствует об ухудшении состояния предприятия. Положительные коэффициенты маневренности говорят о том, что долгосрочные активы предприятия (основные средства) меньше собственного капитала предприятия. В управленческой практике ООО «Сантушти» сложились два основных подхода к принятию решений: индивидуальный и групповой. В организации используется групповой подход к принятию управленческих решений, т.к. этот подход защищает главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются работникам более низких уровней управления, что увеличивает эффективность принятого решения, ибо оно напрямую затрагивает их интересы. Рассмотрим модель принятия управленческого решения в ООО «Сантушти» на примере закупки презентационного оборудования: электронные и мультимедийные доски, специализированную мебель для проведения презентаций, видео оборудование, проекционное оборудование, системы отображения.

В капитальные затраты по внедрению оборудования входят следующие статьи затрат:

- расчет затрат на приобретение оборудования;

- расчет затрат на доставку, установку и пуско-наладку оборудования.

Стоимость оборудования составляет 294 млн. руб.

Затраты на доставку, установку и пуско-наладку оборудования составляют 10% от стоимости всего оборудования:

294 * 0,1 = 29,4 млн. руб.

Итого капитальные затраты при внедрении оборудования составят:

294 + 29,4 = 323,4 млн. руб.

В эксплуатационные затраты по обслуживанию оборудования входят следующие статьи затрат:

- расчет затрат на оплату труда рабочих;

- расчет затрат на электроэнергию;

- расчет амортизационных отчислений;

- расчет затрат на обслуживание оборудования компанией разработчиком.

Затраты на оплату труда рабочих определяем исходя из данных в таблице.

Таблица 3 - Исходные данные для расчета оплаты труда рабочих

Итого затраты на оплату труда составляют:

Зот = (5,5 + 5,5 * 0,2) * 12 * 2 = 158,4 млн. руб.

Определим начисления на заработную плату:

- отчисления в фонд социальной защиты населения (34%):

Нфсзн = 158,4 * 0,34 = 53,9 млн. руб.

- отчисления страховых платежей от несчастных случаев - 0,6%:

Ндр = 158,4 * 0,6/100 = 1,0 млн. руб.

Итого сумма отчислений из заработной платы составляет:

Нзп = 53,9 + 1,0 = 54,9 млн. руб.

Итого затраты на оплату труда (включая налоги):

Зт = 158,4 + 54,9 = 213,3 млн. руб.

Рассчитаем затраты на электроэнергию оборудования:

Зэл = 0,0009 * 10 * (16 * 252) = 36,3 млн. руб.

Поскольку срок службы оборудования составляет 20 лет, норма амортизации будет составлять 5% в год. В первоначальную стоимость оборудования включается стоимость оборудования и затраты на доставку, установку и пуско-наладку (капитальные затраты):

За = 323,4 * 0,05 = 16,2 млн. руб.

Дополнительные текущие затраты составляют 20% от стоимости оборудования: 294 * 20/100 = 58,8 млн. руб.

В таблице 4 представим сводную таблицу эксплуатационных затрат.

Таблица 4 - Эксплуатационные затраты при внедрении оборудования, млн. руб.

Таким образом, эксплуатационные затраты составляют 324,6 млн. руб.

В результате внедрения презентационного оборудования планируется заключить на выставках за год 125 договоров на среднюю сумму 31,1 млн. руб.

Таким образом, общий прирост объема продаж планируется в размере:

31,1 * 125 = 3887,5 млн. руб.

Производственные затраты составят 2497,5 млн. руб.

НДС = 3887,5 * 20/120 = 647,9 млн. руб.

Получаем Пр:

Пр = 3887,5 - 647,9 - 2497,5 - 324,6 = 417,5 млн. руб.

В качестве экономического эффекта выступает лишь чистая прибыль:

Налог на прибыль = 417,5 * 0,18 = 75,2 млн. руб.

ЧП = 417,5 - 75,2 = 342,3 млн. руб.

Чистая прибыль составит 342,3 млн. руб.

Далее рассчитаем чистый финансовый поток от реализации проекта:

ЧФП = 342,3 + 16,2 = 358,5 млн. руб.

Статический срок окупаемости:

Т = 323,4 / 358,5 0,9 года.

Однако полученные при этом суммы результатов (прибыли) и затрат по годам, в нашем случае не были приведены к единому времени - расчетному году (за расчетный год в работе будет принят 2015 год).

Для приведения будущих поступлений и платежей к текущей стоимости (ценности данного года) будем использовать метод дисконтирования затрат, который использует норму дисконта i, равную приемлемой для инвестора норме дохода на капитал, то есть уровню доходности инвестиционных средств, который может быть обеспечен при помещении их в банк, а не при использовании на данный проект.

Горизонт расчета составляет 5 лет, то есть, период 2015-2019 годы. В силу нестабильности мировой экономики, примем годовую ставку дисконтирования на уровне 30%.

Расчет экономического эффекта от внедрения оборудования таким образом, произведем для Е = 0,30.

Следовательно, коэффициентам приведения по годам будут соответствовать следующие значения:

L₀ = 1 / (1 + 0,3)⁰ = 1,00 - 2015 год (расчетный).

L₁ = 1 / (1 + 0,3)¹ = 0,769 - 2016 год.

L₂ = 1 / (1 + 0,3)² = 0,592 - 2018 год.

L₃ = 1 / (1 + 0,3)³ = 0,455 - 2019 год.

L₄ = 1 / (1 + 0,3)⁴ = 0,350 - 2019 год.

Данные расчета экономического эффекта от внедрения предложенных мероприятий от внедрения оборудования приведены в таблице 5.

Таблица 5 - Расчет экономического эффекта, млн. руб.

Таким образом, ЧДД проекта составит 453,1 млн. руб., что является положительным результатам. Следовательно, предприятие примет решение в пользу покупки презентационного оборудования.

Заключение

управленческий менеджер личностный рациональность

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Управленческие решения - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Управленческие решения на предприятии охватывает все стороны его деятельности: подготовку производства, собственно производство, сбыт, работу с персоналом, финансы и др. Основная задача управления - координация деятельности подразделений для наиболее эффективного их использования по решению стратегических, тактических и текущих задач предприятия.

В управленческой практике ООО «Сантушти» сложились два основных подхода к принятию решений: индивидуальный и групповой. В организации используется групповой подход к принятию управленческих решений, т.к. этот подход защищает главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются работникам более низких уровней управления, что увеличивает эффективность принятого решения, ибо оно напрямую затрагивает их интересы.

Модель принятия управленческого решения в ООО «Сантушти» была рассмотрена на примере закупки презентационного оборудования. ЧДД проекта составил 453,1 млн. руб., что является положительным результатам. Следовательно, предприятие примет решение в пользу покупки презентационного оборудования.

Список использованных источников

Веснин В.Р. Менеджмент: учебник / Веснин В.Р. - 3-е изд., переработанное и дополненное. - М.: Проспект, 2014. - 512 с.

Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие / Вершигора Е.Е. - 2-е изд., переработанное и дополненное. - М.: Инфра-М, 2012. - 283 с.

Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для студентов вузов / Герчикова И.Н. - 4-е изд., перераб. и дополн. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 511 с.

Глухов В.В. Менеджмент: учебник для студентов экономических вузов / Глухов В.В. - СПб: Питер, 2012. - 608 с.

Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: учебное пособие / Г.Я. Гольдштейн. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2011. - 102 c.

Зельдович Б.З. Менеджмент: учебник / Зельдович Б.З. - 2-е изд., стереотипное. - М.: Экзамен, 2014. - 575 с.

Лялин А.М., Филиппов А.В. Менеджмент: учебник / Лялин А.М., Филиппов А.В., Якутин Ю.В. и др.; Государственный университет управления. - 2-е изд., стереотипное. - М.: Кнорус, 2012. - 472 с.

Максимцов М.М., Комаров М.А. Менеджмент: учебник для студентов вузов / Ред. Максимцов М.М., Комаров М.А. - 3-е изд., переработанное и дополненное. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 320 с.

Райченко А.В. Общий менеджмент: учебное пособие / Райченко А.В.; Институт экономики и финансов «Синергия». - М.: Инфра-М, 2012. - 384 с.

Тебекин А.В., Касаев Б.С. Менеджмент организации: учебник для студентов вузов / Тебекин А.В., Касаев Б.С. - 3-е изд., переработанное и дополненное. - М.: Кнорус, 2011. - 416 с.

Чоудхари С. Менеджмент XXI века: когда-нибудь мы все будем так управлять / Ред. Чоудхари Сабира; перевод с английского. - М.: Инфра-М, 2012. - 448 с.

Размещено на Allbest.ru