Система менеджмента качества, основная на процессном подходе

Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема: «Система менеджмента качества, основная на процессном подходе»

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы процессного подхода в системе менеджмента

1.1 Понятие о процессном подходе в системе менеджмента качества

1.2 Описание процессов в системе менеджмента качества

Введение

Понятие «процессный подход» появилось впервые после выхода в свет новой версии международных стандартов ИСО 9000:2000.Следует отметить, что разработка новой версии стандартов о качестве была весьма актуальна, так как прежняя версия стандарта ИСО 9000 - 94 имела явные недостатки по разработке и внедрению структур «систем качества», связанные с их статичностью, даже застойностью. В старой версии отсутствовали две важнейших компоненты, которые придают системе управления качеством перспективы на будущее, отражают динамику развития всей структуры системы: улучшение качества и процессный подход. И дело не в том, что элементы прежней системы качества были плохими или неудачными, просто отсутствовали элементы развития. В подавляющем большинстве эти 20 элементов можно увидеть в той или иной форме и в новой версии стандарта. Новый стандарт снял ограничения на свободу выбора такой системы менеджмента качества (СМК), структура которой создается не только для действующей технической документации на продукцию, а с учетом видения новой продукции, способной удовлетворить потребителя в будущем. Под «процессным подходом» в ИСО 9001:2000 понимается такое функционирование организации, при котором она должна «определить и управлять многочисленными взаимосвязанными видами деятельности». При этом «деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс». Этим обусловлена актуальность данного исследования.

Целью исследования является изучение процессов в системе менеджмента качества и изменений, связанных с этими процессами.

Объект исследования ООО «Тимс».

Основными методами исследования являются: анализ, синтез, индукция, дедукция, наблюдение, сравнение. Использование данных методов исследования по нашему мнению позволит в заключении сделать выводы о роли процессного подхода к системе менеджмента качества.

Структурно работа состоит из введения, двух глав и заключения.

В первой главе дипломной приводится понятие процессного подхода к системе менеджмента качества.

Вторая глава посвящена рассмотрению основных процессов, которые существуют в системе менеджмента качества на примере ООО «Тимс».

В заключении приводятся основные выводы по теме, и о том, какую роль играют процессы в системе менеджмента качества.

Глава 1. Теоретические основы процессного подхода в системе менеджмента

1.1 Понятие о процессном подходе в системе менеджмента качества

В ИСО 9004:96 определено, что всякая работа выполняется как процесс. Существуют две точки зрения на то, что представляет процесс:

1) процесс - это организация ресурсов;

2) процесс - это организационная деятельность. В литературе по качеству достаточно много различных толкований понятия «процесс». Так, многие авторы полагают, что «процесс - некоторая логическая последовательность связанных действий, которая преобразует вход в результаты или выход». В работах других ученых «процесс - последовательность исполнения функций (работ, операций), направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя». Определение по ИСО 9000:2000 звучит несколько шире: «процесс - совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы». Такая деятельность может быть любого рода: планирование, производство, торговля, исследование, администрирование и т. д. Во всех этих толкованиях процесса появляются понятия «деятельность», «работа», то есть занятие делом. В э том случае, вероятно, удобно применять уже термин «бизнес-процесс» (или деловой процесс). В работе «бизнес-процесс - цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта с целью достижения определенных результатов для удовлетворения внутренних или внешних потребителей». Это определение очень близко к определению по ИСО 9000:2000. Поэтому принимается, что в процессном подходе к управлению качеством участвуют только бизнес - процессы, как процессы деятельности, в связи с чем, далее в настоящей работе под термином «процесс» понимается «бизнес-процесс». При разработке процессов следует руководствоваться основными правилами ведения бизнеса. Процессы должны быть:

- непрерывными, последовательными, документально оформлены,

- нацеленными на создание результата, имеющего ценность для потребителя,

- контролируемы, то есть, обеспечены точками, методами и средствами контроля,

- рационально выстроены, чтобы исключить «возвраты» или лишние и неэффективные операции,- снабжены каналами передачи информации и пр. Процесс является объектом управления, для чего необходимо предусмотреть наличие следующих факторов:

- ресурсы, необходимые для функционирования процессов с заданной эффективностью и результативностью, средства и способы достижения запланированных результатов и установленных целей,

- процедуры управления изменениями процессов,- порядок действий и принятия решений в случае появления несоответствия или сбоев в процессе и т. д. Впервые схему процесса в виде модели «черного ящика», в котором есть вход и выход, предложил известный кибернетик Н. Винер еще в середине прошлого века. При этом входы в общем случае представляют собой сырье, энергию, исполнителей, документацию и информацию, инструменты и оборудование, условия окружающей среды, а выходами служат продукция, услуги, решения, информация и прочее. Понятие «процессная ориентация» впервые было описано М. Портером. Он считал, что взаимодействие между звеньями цепи, в которой создается ценность, - главный принцип деятельности организации. Э. Деминг в процессную ориентацию внес свой вклад, введя понятие поточной диаграммы, отражающей взаимосвязи внутри фирмы - от поставщика до потребителя - как процесс, который может быть измерен и улучшен подобно любому другому процессу.В дальнейшем подход ориентации на бизнес-процессы был оценен известными специалистами в области качества (Т. Девенпорт, Д. Шорт, М. Хаммер) как особо важный шаг для достижения успехов в деятельности организации. М. Хаммер ввел термин «реинжиниринг» для описания развития организации, ориентированной на потребителей и базирующейся на стратегических бизнес - процессах. Он считал, что процессная ориентация поможет организации преодолеть проблемы перехода от функциональной к перекрестно-функциональной деятельности, как ключевой деятельности организации. Хаммер также считал, что внутрифирменная культура, ориентированная на бизнес - процессы, базируется на системном мышлении и нацеливает процессы фирмы на потребителя и перекрестно-функциональную деятельность. Т. Девенпорт расширил это понятие, представив взгляд на процесс как на совокупность элементов, касающихся структуры процесса, его направленности, способов измерения, а также владельцев и потребителей процесса. Он подчеркнул особое значение обязательств по постоянному улучшению процессов и систем сбора информации о них, считая процессы основными компонентами корпоративной (внутрифирменной) культуры. М. Хаммер описал процессное мышление в виде четырех категорий, базирующихся на перекрестном функционировании и нацеленных на конечные результаты организации:

- бизнес - процессы,

- выполняемые работы и структуры,

- процессы измерения и системы измерения,

- ценности и убеждения.

Заслуживают также внимания взгляды Б. Андерсена на функциональный и процессный подходы к управлению. Отвечая на свой же вопрос: «Что же представляет собой организация (компания): совокупность отделов или совокупность процессов?», автор отмечает, что с ростом индустриализации, когда появились крупные предприятия со значительным числом работников, стало нецелесообразно содержать универсальных работников для выполнения любой работы. Сама работа стала настолько сложной, что каждый рабочий, чтобы повысить производительность труда, был вынужден специализироваться на выполнение каких-то отдельных операций. Стало логично организовывать отделы, состоящие из работников родственных специальностей. Такие отделы стали называть функциональными, а сама структура управления - функциональной (или линейно-функциональной). Такая система давала определенные преимущества:

- сотрудники получили возможность специализироваться в избранной ими профессии и, таким образом, выработать профессиональные навыки высочайшего уровня,

- вследствие централизации разных функций затраты организации снизились,

- труд стал более безопасным, так как каждый теперь знал свое рабочее место, а также ту работу, которую он должен выполнять,

- стало легче формировать организационную структуру компании и т. д.

Со временем увеличение специализации привело к обособлению функциональных подразделений и ограничению межфункциональных связей. Каждое функциональное подразделение стало оптимизировать деятельность в области своей ответственности, что, в конечном счете, сказалось в подмене стратегической цели компании целевыми функциями подразделений и стало тормозить их развитие. Недостатки функционального подхода привели, по мнению автора, к переориентации компаний с функционального управления на процессный подход к управлению организации. А вот и аргументы этого решения:

- создание ценности по отношению к конечной продукции сосредоточено в процессах,

- определение границ процесса, а также поставщиков и потребителей позволит обеспечить лучшее взаимодействие и понимание требований, которые следует удовлетворить,

- при управлении целостным процессом, который проходит сквозь множество отделов, снижается риск субоптимизации,

- при назначении владельцев процесса удастся избежать распределения ответственности по фрагментам, что часто бывает на специализированных предприятиях и т. д. В отечественной литературе также в основном критикуется функциональный подход, как не отражающий специфику современного производства. Можно выделить и обобщить основные недостатки функционального подхода:

- обособленность функциональных подразделений друг от друга, приводящая к монополизации решений,

- возрастающая конкуренция функциональных подразделений внутри организации вместо сотрудничества,

- высокая специализация работников по узкому кругу производственных вопросов, не позволяющая им видеть всю проблему в целом,

- подмена целевых ориентиров организации на функциональные целевые ориентиры, приводящая к оптимизации функциональных решений вместо оптимизации результатов деятельности предприятия, критерием результативности функционального подразделения является мнение его начальника, а не результаты делового процесса,

- увеличение информационной энтропии с усложнением иерархии руководства,

- отсутствие ориентации на внешнего потребителя,

- неэффективность информационной поддержки процессов жизненного цикла, обусловленная наличием «лоскутной» автоматизации деятельности отдельных подразделений и неудачными попытками внедрения корпоративных информационных систем. Прежде чем давать оценку неприемлемости функционального подхода, необходимо выявить, на какую экономику этот подход был нацелен изначально. Расцвет функционального управления предприятием приходится на советские времена. Централизованная государственная система планирования предусматривала годовой (и даже пятилетний) выпуск определенного вида продукции с гарантированным спросом в условиях вещевого дефицита. Система производства потребительской продукции была рассчитана на массовый выпуск однородных товаров, так как всякое увеличение ассортимента продукции приводило (в условиях фиксированных цен) к увеличению затрат. Планирование по объемам выпуска не оставляло место для борьбы за качество, экономию средств и удешевление стоимости продукции. На предприятиях действовала плановая «толкающая» система от поставщика к потребителю, в которой было четко определены объемы каждого периода. С целью страховки от риска срыва плана были предусмотрены громадные складские запасы, как товарной продукции, так и комплектующих изделий, что приводило к омертвлению капитала. Специализация производства не требовала высокой квалификации работ и способствовала низкой доли оплаты труда. Что изменилось за последние 14 лет реформ? Почти все, кроме структуры управления предприятиями. Рыночная экономика не имеет вещевого дефицита, ее главный заказчик - потребитель. А перестроились ли структуры управления на новую экономику? Нет, потому что «толкающая» система управления не перешла в «вытягивающую», при которой продукцию должен «вытягивать» потребитель. Большинство российских предприятий по-прежнему выпускает продукцию не по величине заказа, а до тех пор, пока не затоварятся склады. После длительной паузы в производстве наступает очередной период спроса. Для наверстывания упущенного предприятие начинает работать в лихорадочном режиме в условиях сверхурочной работы и пониженных требований к качеству. При этом теряются и финансовые, и материальные, и трудовые ресурсы. Исправить главные недостатки функционального «толкающего» подхода может процессный подход, при котором процесс «вытягивает» потребитель(внешний или внутренний), т. е. не тогда, когда на входе процесса есть все условия для работы, а только тогда, когда на его выходе есть спрос на результаты этого процесса. Очень трудно любому российскому автозаводу перейти на процессный подход, когда он не перешел на снабжение по системе «точно во время»; когда он выпускает изделия не для конкретных заказчиков, а на рынок (авось купят); когда его лихорадит затоваривание, омертвление оборотного капитала; когда он перепроверяет качество продукции нескольких сотен своих поставщиков; когда структура предприятия перегружена производственными подразделениями, работу которых давно уже надо было отдать специализированным предприятиям, не имеющим таких громадных накладных расходов, и т. д. На кого же тогда были рассчитаны новые стандарты качества ИСО 9000:2000, которые безапелляционно требуют процессно-ориентированного управления не только системой качества, но и всей организацией? Нет сомнения, что в основу этих стандартов положен опыт ведущих мировых фирм, компаний и корпораций. За рубежом сегодня активно осваивается концепция «Бережливого производства», зачинателем которой была японская компания «Тойота» со своей системой «Канбан» еще в середине 80-х годов. Эта концепция не только направлена на максимальное сокращение непроизводительных затрат, но и постоянную реструктуризацию компании с целью сокращения расходов на единицу продукции. Все это сопровождается увеличением качества и повышением степени удовлетворенности потребителей, так как последние получают возможность купить товар именно такой конфигурации, которая им нужна, и тогда, когда они этого хотят. Бережливое производство, используя ресурсы выделенных продуктовых команд, позволяет проектировать, заказывать и производить товары весьма малыми партиями, не тратясь попусту на увеличение масштабов производства. Учитывая, что ведущие мировые компании уже давно работают по принципам процессного подхода, то с большой долей уверенности можно ответить, что требования новых стандартов качества рассчитаны на подтягивания средних зарубежных фирм к передовым, а для российских предприятий - на перспективу. Если сегодня потребитель готов приобретать массовый автомобиль, массовый холодильник и т. д., то функциональная система управления с этим справляется достаточно хорошо (по российским меркам). Вместе с этим эффективность системы управления будет еще выше, если одновременно с функциональным подходом внедрить элементы процессного подхода, входящие в состав карты процесса: цель процесса, владелец процесса, показатели эффективности и результативности процесса и др. Надо бороться с недостатками функционального управления, которые мешают выпускать более качественную продукцию. Например, надо уходить от обособленности функциональных подразделений, которая не способствует улучшению качества процессов и конструкций, увеличивает время отработки изделий, снижает потребительскую ценность продукции. Необходимо развивать информационную поддержку процессов жизненного цикла изделия, особенно с перспективой на будущее, так как процессно-ориентированный подход требует мощного информационного обеспечения. Несмотря на бурный рост в России исследований и разработок в области информационных технологий, применение их в производстве, особенно как важный инструмент реализации процессов менеджмента, очень ограничен. Российские предприятия непрерывно сталкиваются с проблемами, связанными с внедрением IP (CALS)--технологий. Как же внедрять методологию функционального моделирования без должного информационного обеспечения? Необходимо не просто выпускать продукцию, а целиком сориентировать ее показатели на внешнего потребителя, следить за тенденция ми спроса на товарном рынке, внедрить «мгновенную переналадку» процессов, учитывать сезонность, больше вкладывать в продукцию интеллектуальной собственности. На наш взгляд, сегодня процессно-ориентированное управление может принести наибольшую пользу на предприятиях с малой серийностью производства, учитывая, что принципы процессного подхода очень близки к специфике производства по заказу. Так, например, процесс «вытягивает» потребитель; практически весь процесс выполняется на одном рабочем месте и, чаще всего, под руководством одного лица; нет проблем с взаимодействие м при управлении процессами; легко очертить границы процесса; входы и выходы процесса имеют четкую обратную связь и т. д. Необходимо найти методы убеждения руководителей этих предприятий в эффективности применения процессного подхода, разработать региональные программы обучения руководителей современным инструментам качества. Конечно, это должно сопровождаться повальным обучением персонала и беспощадной борьбой с браком и непроизводительными затратами. Вступление во Всемирную Торговую Организацию, несомненно, ускорит процесс внедрения стандартов качества с ориентацией на процессный подход. Не надо насильно внедрять прогрессивные методы на предприятиях, выпускающих массовую продукцию, структурно и психологически не готовых к быстрому изменению. Ущерб от скороспелых и неподготовленных новаций может быть чрезвычайно велик. Важную роль в ускорении применения принципов процессного похода играет сертификация СМК. Однако на предприятиях часто сертификация производится не с целью улучшения качества и управляемости процессов, а в моду или для отчета перед региональными руководителями. В то же время производители конечной продукции обращают внимание не на действительный уровень качества комплектующих изделий у поставщиков, а на наличие у них сертификата на СМК. Пора спокойно и взвешенно подходить к внедрению процессного подхода, но не как панацеи от всех бед по качеству (чудес не бывает). Целесообразно разработать методологию постепенного перехода от функционального управления к процессно-ориентированному подходу. В методике необходимо определить необходимые условия для внедрения, наличие соответствующих мощностей и квалифицированного персонала, разработать меры и принципы идеологического обеспечения.

Рассмотрев понятие процессного подхода к системе менеджмента качества, мы считаем необходимым перейти к изучению основных процессов, которые характерны для системы менеджмента качества. Этому посвящена следующая глава данного реферата.

1.2 Описание процессов в системе менеджмента качества

менеджмент качество затрата продукт

Каждая организация, как это предусмотрено ИСО 9001:2000, должна сформировать собственное мнение о степени важности своих процессов:

- какие процессы есть или нужны для организации,

- как их можно соотнести с уровнями управления и ранжирования,

- какие процессы играют главную роль для организации, а какие вспомогательную и т. д.

Для различных по назначению, структуре и уровню процессов требуются свои подходы к управлению, методикам и глубине их описания. Прежде чем начинать описывать процессы, целесообразно задаться вопросом, как они будут соответствовать той деятельности, которая будет базироваться на процессном подходе. Эти вопросы лучше сгруппировать по различным аспектам деятельности.

Первая группа - вопросы, которые помогают выявить процессы, требуемые для СМК:

- какие процессы нужны для СМК,- кто потребители каждого процесса (внутренние или внешние),

- какие требования этих потребителей,

- кто владелец данного процесса,- есть ли среди процессов такие, которые выполняются на стороне (аутсорсинг),

- какие входы и выходы данного процесса.

Вторая группа - вопросы, которые определяют последовательность и взаимодействие процессов:

- каков общий поток процессов,

- как они идентифицируются,

- каков канал связи между процессами,

- какую документацию надо сделать.

Третья группа - процессы, которые способствуют нахождению критериев и методов, требуемых для эффективной работы:

- какие характеристики надо учитывать в результатах данного процесса,

- каковы критерии мониторинга, измерений и анализа,

- как можно объединить их с планированием СМК и процессами жизненного цикла продукции, каковы экономические показатели (затраты, время, потери и пр.), какие методы годятся для сбора данных.

Четвертая группа - вопросы, связанные с ресурсами и информацией: какие ресурсы нужны для каждого процесса, каковы каналы коммуникации, как можно получить внешнюю и внутреннюю информацию о данном процессе, как обеспечить обратную связь, какие данные надо собирать, какие записи надо поддерживать.

Пятая группа - вопросы, связанные с измерением, мониторингом и анализом: как можно вести мониторинг показателей процесса (воспроизводимость процессов, удовлетворенность потребителей), какие измерения нужны, как лучше всего проанализировать собранную информацию (статистические методы), что покажут результаты такого анализа. Шестая группа - вопросы, связанные с внедрением, результативностью и совершенствованием: как можно улучшить данный процесс, какие нужны корректирующие или предупреждающие действия, внедряются ли эти корректирующие и предупреждающие действия, эффективны ли они. Вероятно, все предъявляемые выше к процессам требования можно разделить на основные и вспомогательные. Основные требования в виде характеристик процесса зафиксируем в карте процесса:

1. Наименование процесса (оно должно быть кратким и по возможности выражено отглагольным существительным).

2. Код процесса.

3. Определение процесса (формулировка, раскрывающая сущность и основное содержание процесса).

4. Цель процесса (необходимый или желательный результат процесса).

5. Владелец процесса (лицо, ответственное за перспективное планирование, ресурсное обеспечение и эффективность процесса).

6. Участники процесса (лица, принимающие участие в выполнении процесса).

7. Нормативы процесса (документация, содержащая показатели норм, в соответствии с которыми осуществляется процесс).

8. Входы процесса (материальные и информационные потоки, поступающие в процесс извне и подлежащие преобразованию).

9. Выходы процесса (результаты преобразования, добавляющие стоимость).

10. Ресурсы (финансовые, технологические, материальные, трудовые и информационные, посредством которых осуществляются преобразование входов в выходы).

11. Процессы поставщиков (внутренние или внешние поставщики - источники входов рассматриваемого процесса).

12.Процессыпотребителей.

Таким образом, можно считать, что основная задача производства - нормативное увеличение добавленной ценности продукта при минимальных отклонениях от нормативных затрат на процесс. Оценим результативность процесса. Согласно ГОСТ Р ИСО 9000:2001 результативность процесса - это степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.

Эффективность процесса, согласно тому же стандарту ИСО 9001:2001,отражает связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами. Ее можно оценить как отношение выходных ресурсов процесса к входным. Эффективность производства определяется через затраты времени и ресурсов, которые должны быть минимальными (нормативными). Поэтому эффективность иногда приравнивают к производительности процесса. С другой стороны, эффективность - это максимальное использование выделенных ресурсов. Например, неиспользованный фонд рабочего времени станочного оборудования, простои конвейеров и т. д. В общем случае для товарного изделия может быть не достигнута добавленная ценность и перерасходованы средства на изготовление изделия. Тогда при оценке эффективности необходимо дополнительно учесть стоимость потерянной доли добавленной ценности.

Рассмотрев процессный подход к системе менеджмента качества, можно сделать следующие выводы:

Процесс - последовательность исполнения функций (работ, операций), направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя.

Процессы должны быть:

- непрерывными, последовательными, документально оформлены,

- нацеленными на создание результата, имеющего ценность для потребителя,

- контролируемы, то есть, обеспечены точками, методами и средствами контроля,

- рационально выстроены, чтобы исключить «возвраты» или лишние и неэффективные операции,- снабжены каналами передачи информации и пр.

Говоря о роли процессного подхода к системе менеджмента качества необходимо отметить, что роль процессов в любой системе достаточно велика. Поскольку СМК является объектом управления - предприятие должно контролировать все процессы связанные с ней.

Таким образом, можно считать, что основная задача производства - нормативное увеличение добавленной ценности продукта при минимальных отклонениях от нормативных затрат на процесс. Оценим результативность процесса.

Размещено на Allbest.ru