Роль цикла Деминга для разработки стратегии организации

Размещено на http://www.allbest.ru

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ФГБОУ ВПО «Уральский государственный экономический университет»

Центр дистанционного образования

Контрольная работа

по дисциплине: «Стратегический менеджмент»

на тему «Роль цикла Деминга для разработки стратегии организации»

Исполнитель: студент

Группа: Уку-13НУ

Сафронова В.Т.

Екатеринбург 2015



СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Развитие концепции Демингом

2. Обучение организаций по циклу Деминга

3. Непрерывное обучение и стратегия действий организаций

4. Четырнадцать принципов Деминга

5. Цикл PDCA и организационные инновации - «Система Кайзен»

6. Цикл PDCA и культурная среда организации

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Цель: Какова роль цикла Деминга для разработки стратегии организации.

Задачи:

1) Изучение цикла Деминга;

2) Применение цикла Деминга в разработке стратегии организации;

3) Изучение результатов использования цикла Деминга в организации (в заключение).

Предисловие

Цикл Шухарта-Деминга (Цикл PDCA) - известная модель непрерывного улучшения процессов, получившая название цикла Шухарта-Деминга или цикла PDCA, применение которой в самых различных областях деятельности позволяет эффективно управлять этой деятельностью на системной основе.

Родоначальником данного цикла принято считать Уильяма Шухарта.

В 1931 году он опубликовал отчет об использовании контрольных карт и свою первую книгу "Экономическое управление качеством промышленной продукции".

В 1939 вышла его вторая книга "Статистический метод с точки зрения контроля качества". деминг качество цикл стратегия

В этих работах Шухарт изложил свои взгляды на статистический метод контроля качества производственных процессов и обеспечение на этой основе качества изготавливаемой продукции.

В управлении качеством выделяют три стадии:

1. Разработка Спецификации (техническое задание, технические условия, допуски) того, что требуется.

2. Производство Продукции, удовлетворяющей Спецификации.

3. Проверка (контроль) произведенной продукции для оценки ее соответствия спецификации.

Шухарт подчеркивает, насколько именно данная последовательность стадий необходима для использования в мире, где все процессы подвержены вариациям.

Эти три стадии трактуются как цикл из четырех шагов:

1. Разработай продукт;

2. Изготовь его, проверь на производственной линии и в лабораториях;

3. Поставь его на рынок;

4. Проверь его в работе, узнай, что о нем думает потребитель, пользователь и почему «не потребители» не нашли его.

Потом Шаг 4 ведет к новому Шагу 1: перепроектируй продукт и цикл начинается вновь.

Шухарт утверждал, что необходимо постоянно улучшать качество продукции. Для этого он предложил также процессный подход не только при контроле над качеством, но и при организации производственных связей от операции к операции, обосновал необходимость организации производства не по функциональным признакам, а следуя процессу производства.



1. Развитие концепции Демингом

Концепция Шухарта о непрерывном (процессном) улучшении качества получила развитие в работах Эдварда Деминга.

Цикл Деминга (Deming Cycle, круг качества) - это постоянный круг регулирования усовершенствования продукта и производственных процессов, оптимизации отдельных единиц и объектов.

Этот круг часто называют циклом PDCA.

PDCA цикл (Plan-Do-Check-Act): планирование - осуществление - проверка - претворение в жизнь) является широко распространенным методом непрерывного улучшения качества. Второе название метода - цикл Деминга - из-за наглядной круговой графической интерпретации стадий цикла. При помощи постоянных проверок до, во время и после процесса производства, воспитания ответственности за качество и, прежде всего, при помощи постоянного аудита процесса производства могут быть обнаружены слабые места в разных процессах на предприятии. PDCA служит именно для обнаружения причин брака и поддержки всего процесса вплоть до устранения дефектов.

Схема 1. Круг качества (цикл Деминга)

Этапы цикла Деминга

Круг качества включает следующие шаги:

· Планирование. Действия должны планироваться перед началом преобразований. Этот шаг охватывает анализ фактического состояния, сведения о потенциале улучшения, а также разработку плановой концепции.

· Осуществление. Так называется образ действий, соответствующий не распространенному понятию преобразование, а апробированию, тестированию и оптимизации принятой ранее концепции с помощью быстро реализуемых и простых инструментов. 

· Контроль. Здесь контролируется и тщательно перепроверяется реализованный в небольшом процессе результат для широкого перемещения улучшений как нового стандарта.

· Претворение в жизнь. В этом шаге новая концепция внедряется, документируется и регулярно проверяется ее соблюдение. Эти действия могут охватывать большие изменения в области структуры и хода процессов. Улучшения начинаются снова с шага планирования.

Нормы системы менеджмента качества ISO9004 (часть 1) описывают жизненный цикл продукта, как круг качества. Товар имеет свой жизненный цикл. От момента возникновения идеи продукта до появления и изъятия его из продажи, продукт проходит несколько фаз. На протяжении каждой фазы осуществляется деятельность, которая влияет на качество товара. Связь жизненного цикла продукта и круга качества показана на схеме 2.

Круг качества жизненного цикла продуктов - это также модель производственных процессов, которые будут осуществляться с целью удовлетворения нужд потребителя. В каждой фазе жизненного цикла продукта существуют определенные требования к качеству, которые определяются нормами качества.

В маркетинге и сбыте речь идет об определении требований к продуктам, услугам клиента. На основе исследований на рынках или посредством совместной разработки требуемых показателей продукта (техническое задание, описание требований к продукту, комплекс требований клиентов) возможно более широко определить пожелания клиентов.

Схема 2. Жизненный цикл продукта как круг качества.

После установления спецификаций продукта при разработке и конструировании продуктов необходимо ответить на вопрос: как можно выполнить требуемые стандарты качества? 

Чтобы достичь требуемого качество большое значение имеет влияние на качество конечного продукта то, какое исходное качество предъявят закупаемые материалы, полуфабрикаты, в какой степени они соответствуют требованиям к конечному продукту для клиента.

Основа производства состоит в том, что оно может выполнить все указанные клиентом показатели конечного продукта. Для этого проводят проверку качества до, во время и после изготовления продукта.

Для сферы хранения, складирования и отправки необходимо иметь стандарты, обеспечивающие хорошее качество продуктов. Например, во время хранения и складирования для некоторых продуктов на повреждение упаковки продукта влияют высокое давление и высокая температура. Для обеспечения качества при транспортировке продуктов также согласуются правила перевозки в пределах установленных норм.

Обеспечение качества продукта не заканчивается передачей продукта клиентам. Важнее всего - это удовлетворенность клиента и непрерывное улучшение условия у поставщиков. При этом исследуют качество продукта во время практического использования у клиентов. Хорошим показателем качества продукта во время его использования является менеджмент жалоб. Недостатки продукта дают важную информацию и данные для улучшения продукта и процессов на предприятии производителей. Тем самым совершенствуя само предприятие (организацию), рассмотрим подробнее.

2. обучение организаций по циклу деминга

Так как, в литературе концепция непрерывного обучения более широко известна под названием «цикл PDCA». Указанная английская аббревиатура соответствует первым буквам обозначения этапов процесса обучения:

Р - Plan - планируем и заранее определяем критерии успеха в реализации плана.

D - Do - делаем, пробуем реализовать план.

С - Check - проверяем, оцениваем результат, пытаемся понять, что можно извлечь из полученных результатов опыта.

А - Act - действуем в соответствии с полученными выводами.

То по своей сути указанная последовательность шагов отражает интуитивно понимаемое содержание работы руководителя. Поэтому цикл PDCA внешне очень прост и понятен. Но эта простота обманчива. Может быть, поэтому так трудно найти людей, которые в жизни следовали бы ему в полной мере!

Планирование - исходная стадия любой деятельности и управленческой в том числе. В чем же состоит основная трудность планирования?

Любой план основан на прогнозе, предсказании. Невозможно управлять тем, что уже произошло. Управленческие действия всегда направлены на достижение результатов в будущем и предполагают выработку прогноза результата предполагаемых действий. Чтобы сформировать такой прогноз, нужны знания. Здесь не следует путать понятие информации и знаний. Руководители, как правило, загружены и перегружены информацией. Отличает знания от просто информации возможность использования их для предсказания. Таким образом, качество знаний, их пригодность для корректного, адекватного предсказания последствий реализации любого плана в конечном итоге определяет степень успешности планирования и управления в целом. Отсутствие знаний нельзя компенсировать ничем.

К сожалению, руководители весьма часто действуют таким образом, как будто имеющиеся у них знания (теории, явные или неявные предпосылки) позволяют им достоверно предсказывать последствия запланированных действий. На самом деле любые знания всегда принципиально неполны и любое планирование должно исходить из возможности ошибки, получения незапланированного, неожиданного и нежелательного результата.

Основная идея цикла У. Шухарта в том и состоит, чтобы управленческие действия учитывали ограниченность наших знаний.

Поэтому суть следующих двух стадий цикла - проверка степени адекватности имеющихся знаний, т. е. их пригодности для решения конкретной управленческой проблемы. Стадия DO (делаем) предполагает осторожную, ограниченную попытку реализации первой, пробной версии плана с тем, чтобы на следующей стадии Check (проверка) оценить реалистичность предпосылок (моделей или теорий), заложенных в основу плана.

В соответствии с результатом оценки заключительная стадия цикла Act (действуй) предполагает либо начало полномасштабной реализации плана (предпосылки, гипотезы подтвердились), либо принятие решения о необходимости его пересмотра на основе новых уточненных данных.

Непрерывно «вращая» колесо цикла PDCA, организация и отдельные люди получают эффективную стратегию обучения.

Для эффективного обучения важны все стадии цикла, но одна все же заслуживает отдельного внимания. Это стадия проверки (Check). Именно она является критически важной для быстрого обучения. Большинство организаций преуспели в реализации стадии делания. Можно сказать, что традиционная социальная психология просто толкает руководителя на немедленные действия, тем не менее можно без труда найти много организаций, которые хорошо владеют и стадией планирования. Однако очень немногие из них эффективно используют стадию проверки и анализа систематически и регулярно. На практике очень часто анализ первых результатов реализации плана сводят к проверке степени достижения запланированного результата. Если результат не достигнут, тогда в план вносятся соответствующие коррективы, выделяются новые ресурсы, изменяются сроки и т. д. Но все эти действия реализуются в соответствии с прежними предпосылками о свойствах управляемого объекта, среды, в которой он действует. На самом деле основная задача данной стадии состоит именно в проверке исходных предпосылок, гипотез, теорий, т. е. знаний, заложенных в основу плана. Если непрерывно не осуществлять их корректировку, то люди и организации обречены на бессмысленную и неэффективную растрату времени и ресурсов, двигаясь по одной и той же колее, пытаясь достичь желаемого результата, затрачивая все больше и больше усилий.

Концепция непрерывного совершенствования и реализующая ее «технология» цикла PDCA может применяться ко всем без исключения аспектам деятельности организации - от разработки ее стратегии до формирования ее культурной среды.

3. непрерывное обучение и СТРАТЕГИЯ ДЕЙСТВИЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям»

«Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей»

Таким образом, организация соответствующая циклу Деминга «цикл PDCA» содержит постоянно совершенствующуюся стратегию, из которой определяются постоянно меняющиеся приоритеты стратегических задач, ресурсов и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Необъяснимые на первый взгляд деградация и угасание организаций, которые внешне продолжают оставаться активными, часто объясняются тем, что их действия направляются предпосылками, теориями, ментальными моделями, которые либо никогда не были особенно верны, либо успели заметно устареть. Проблема заключается в том, что многие из этих предпосылок часто не осознаются и поэтому не проверяются и не корректируются. Единственный путь избежать этого - осуществлять постоянное и целенаправленное выявление и критическое рассмотрение явных и скрытых предпосылок, лежащих в основе стратегии действий организации.

Пример:

«Международная нефтяная корпорация «Ройял Датч Шелл» была одной из первых организаций, которая с большим эффектом использовала идею обучающейся организации. Толчком для этого послужило осознание ее аналитиками негативного влияния неявных, но широко распространенных в среде руководителей предпосылок, которые определяли ее стратегию на протяжении многих лет. В начале 1970-х Шелл была самой слабой из мировой семерки нефтяных корпораций. К концу 1980-х годов она стала ведущей. Руководители компании однозначно связывали ее успех в годы особенно быстрых и радикальных изменений на мировом рынке с освоением методов стратегического планирования, основанных на выявлении и критическом осмыслении скрытых ментальных моделей. В частности, один из руководителей этой корпорации утверждал, что непрерывная адаптация и обучение в постоянно меняющейся деловой среде возможны только в случае, когда «организация обучается как целое, т. е. участвует в процессе, в котором управленческие команды непрерывно изменяют общие для них представления о компании, ее рынках и конкурентах.

Поэтому мы рассматриваем процесс планирования как процесс обучения, а планирование в организации как процесс корпоративного обучения».

На формирование совокупности ментальных моделей, парадигму представлений руководителей организации о факторах, определяющих выживание и успех организации, безусловно сильное влияние оказывает как господствующая культурно-историческая традиция общества, так и конкретная социально-экономическая ситуация в данный период времени. Эти представления могут способствовать усилению или преодолению барьеров к эффективному обучению организации. Нетрудно видеть, что традиционная, финансово ориентированная организация в сильной степени поддерживает и укрепляет выделенные выше синдромы - барьеры на пути к непрерывному совершенствованию. В первую очередь это относится, конечно, к синдрому «внешнего врага».

В качестве иллюстрации этого можно привести точку зрения М. Портера, одного из ведущих «гуру» традиционного западного менеджмента, сформулировавшего свое видение факторов, определяющих прибыльность в определенной сфере бизнеса в форме пяти движущих сил (рис. 2).



Рис. 2. Движущие силы рынка для отрасли по М. Портеру.

Эта концепция одна из основных, применяемых в настоящее время в практике стратегического планирования западных организаций. Как видно из рисунка, примененные автором формулировки создают зрительный образ осажденной крепости, вынужденной бороться со множеством врагов и «внешних» и «внутренних».

По всей вероятности, концепция, предлагаемая Майклом Портером, может быть безусловно полезна как определенный этап, момент в анализе ситуации и разработке стратегии бизнеса. Однако если она становится основным «оптическим прибором», посредством которого рассматривается и интерпретируется ситуация капитанами бизнеса, задаются основные «оси координат» при прокладке ими курса своих предприятий, тогда не следует удивляться отсутствию у них широты поля зрения, зацикленности на обороне и нападениях, подчиненности логике приходящих извне событий.

Преодоление новым поколением методов управления эгоцентрической позиции, принятие системной точки зрения, при которой любая организация рассматривается лишь как один из элементов в сети взаимосвязанных производств товаров и услуг, немедленно выдвигает на первый план в качестве главной движущей силы рынка изменение требований и предпочтений конечных потребителей. Соответственно, главным фактором выживания становятся знания о текущих и перспективных потребностях потребителей.

Если вернуться к модели организации как системы, которую У. Деминг представил руководителям ведущих японских корпораций в 1950 году, то можно обнаружить, что в ее основу заложена идея обучающейся организации, ориентированной на потребителя. В рамках данной модели процесс изучения потребителя - это непрерывно осуществляемая деятельность, в ходе которой мы должны постоянно выявлять и ставить под сомнение наши представления о том, в чем состоят истинные потребности потребителей нашей продукции и услуг, и, подчиняясь их изменениям и эволюции, улучшать, обновлять их, отказываться от старых, разрабатывать новые. Для эффективной реализации этого процесса критически важным является умение слушать «голос потребителя».

Традиционной концепции действий в условиях гарантированного рынка сбыта «сделал - попытался продать» должна быть противопоставлена значительно более гибкая стратегия поведения, реализующая логику непрерывно вращающегося цикла PDCA: выработай гипотезы о потребителе, его нуждах и потребностях, которые компания может удовлетворить, разработай план действий, предусматривающий проверку гипотез, заложенных в план, проверь эти гипотезы на ограниченной части рынка, избранных потребителях, модифицируй, изменяй их и действуй по плану, всегда исходя из четкого понимания тех предпосылок, на которых основан план.

Скорость, с которой организация накапливает знания о нуждах и запросах потребителей, имеет при этом решающее значение для обеспечения выживания компании и обучения организации. Потребитель обучается очень быстро. Каждый из нас постоянно выступает в этой роли и знает, как быстро меняются наши предпочтения и ожидания в результате встречи с новыми, лучшими, высококачественными и более дешевыми товарами и услугами. В рыночной экономике этот процесс происходит непрерывно: ожидания потребителей, следующих за рыночными лидерами, постоянно возрастают (рис.4).

Те производители, которые не могут обеспечить производство и поставку продукции, в соответствии с потребительскими ожиданиями (дефицит качества), быстро теряют рынок. Потребитель переходит к другим поставщикам в поисках лучшего качества. В развитой рыночной экономике на мировом рынке потребителей могут не особенно удерживать даже те поставщики, которые полностью соответствуют его уровню запросов. Всегда есть шанс получить что-то, что может быть еще лучше. Поэтому наиболее прочные позиции на рынке получают те поставщики, которые обучаются эффективнее всего, имеют более полные знания о потребителе и опережают его ожидания, создают себе конкурентные преимущества (запас качества) и тем самым обеспечивают долговременную стабильность своего дела.

Рис. 4. Динамика изменения потребительских ожиданий и конкуренции на рынке



4. Четырнадцать принципов Деминга

Признавая существование отклонений, необходимость отслеживания «неестественных» отклонений и выяснения их причин, Деминг выдвинул идею об отмене оценки заданий и результатов выполнения работы сотрудниками. Деминг полагал, что такая оценка создает атмосферу страха, способствует ориентации на краткосрочные задачи, игнорируя долгосрочные цели, и мешает коллективной работе. Им были предложены для менеджеров следующие 14 принципов совершенствования качества:

«Эти заповеди применимы как к малым предприятиям, так и к большим; как в сфере обслуживания, так и в производственной сфере. Они применимы к любому подразделению в любой компании»

1. Постоянство цели - улучшение продукции и обслуживания.

2. Новая философия для нового экономического периода путем познания менеджерами своих обязанностей и принятия на себя лидерства на пути к переменам. Далее, обращаясь к менеджерам, д-р Деминг призывает:

3. Покончите с зависимостью от массового контроля в достижении качества; исключите необходимость в массовом контроле, сделав качество неотъемлемым свойством продукции, «встроив» качество в продукцию.

4. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене; вместо этого следует минимизировать общие затраты и стремиться к выбору определенного поставщика для каждого продукта, необходимого в производстве.

5. Улучшайте каждый процесс для улучшения качества, повышения производительности и уменьшения затрат.

6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров.

7. Учредите «лидерство»; процесс руководства сотрудниками должен помогать им лучше делать свою работу; необходимо тщательно рассмотреть систему управления персоналом.

8. Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия.

9. Разрушайте барьеры между подразделениями; исследования, проектирование, производство и реализация должны быть объединены, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации.

10. Откажитесь от пустых лозунгов, призывов для производственного персонала, таких, как «ноль дефектов» или новые задания по производительности. Такие призывы бессмысленны, так как подавляющее большинство проблем возникает в системе и находится вне возможностей работников.

11. Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы.

12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом; устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом.

13. Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию.

14. Необходима приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства.

Сам Э. Деминг предлагает план действий, состоящий из семи пунктов, начиная с освоения менеджментом каждого из 14 пунктов и борьбы со «смертельными болезнями», которым, как считает Деминг, подвержено большинство компаний в западном мире:

· отсутствие постоянства целей;

· погоня за сиюминутной выгодой;

· системы аттестации и ранжирования персонала;

· бессмысленная ротация кадров управляющих;

· использование только количественных критериев для оценки деятельности компании.

Препятствия, которые он рассматривает в дополнение к этим «болезням», различны: мотивационные, образовательные, постоянство в приверженности стандартам, используемые технологии.

План действий

План действий Деминга состоит из следующих семи шагов:

1) руководство, опираясь на все 14 принципов, борется со «смертельными болезнями» и препятствиями, согласовывает понятия и направления планов;

2) руководство собирается с духом и внутренне настраивается на движение в новом направлении;

3) руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы;

4) вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий этап является как бы заказчиком предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в направлении качества;

5) как можно быстрее строится организационная структура, которая будет работать на постоянное улучшение качества. Деминг выступает за использование цикла Шухарта (PDCA) в качестве процедуры, помогающей улучшению на любом этапе;

6) каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе;

7) строится система качества (Деминг считает, что для этого требуется участие знающих статистиков).

5. ЦИКЛ PDCA И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИННОВАЦИИ - «СИСТЕМА КАЙЗЕН»

Успех японских производителей товаров во многом предопределен широким распространением так называемой «системы Кайзен», (что означает «улучшение»), в рамках которой на непрерывное выявление резервов повышения эффективности процессов нацелены все - и рабочие, и руководители предприятия. «Система Кайзен», зародившаяся на начальных этапах революции качества, идеально соответствовала экономической ситуации в послевоенной Японии, решавшей проблемы восстановления и выживания предприятий в условиях практически полного отсутствия источников инвестиций. В рамках этой стратегии основная ставка делалась не на качественное обновление технической и технологической базы, а на непрерывно осуществляемый процесс накопления мелких улучшений, рационализации и модернизации во всех звеньях и процессах, которые, однако, в совокупности могли давать эффект, сопоставимый или даже превосходящий результаты внедрения новой техники (рис. 4).

Рис.4. Динамика роста производительности и качества различных вариантов стратегии развития организации.

а) «идеализированный» вариант инновационного развития;

б) схема «фактического» развития организации, учитывающая эффект деградации производственного потенциала, требуются дополнительные усилия по удержанию производства и качества на прежнем уровне;

в) стратегия, сочетающая преимущества «системы Кайзен» и инновационного развития.

В этом эффекте нет ничего «чудесного», «сверхъестественного». Он является закономерным следствием того, что наряду с интеллектом руководителей и инженеров, занятых вопросами совершенствования, к этой работе посредством «системы Кайзен» подключается интеллектуальный и творческий потенциал всех работников организации.

Впоследствии, когда проблема инвестиций для японской промышленности перестала существовать, оказалось, что принципы Кайзен прекрасно сочетаются с методами инновационного роста. Коллективы, овладевшие этими методами работы, способны добиваться высокой скорости освоения и «выжимать» из новой техники результаты, которые кажутся немыслимыми для предприятий, придерживающихся традиционных методов управления.

6. ЦИКЛ РDСА И КУЛЬТУРНАЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

Стратегия непрерывного обучения и система управления, основанная на принципах «системы Кайзен», предполагают наличие определенной организационной, культурной и психологической среды. «Если японские рабочие, ИТР и управленцы всех уровней активно участвуют в системе непрерывного совершенствования (к примеру, в среднем один работник на фирме «Тойота» подает более 100 предложений в год по совершенствованию работы предприятия), то это означает не некое «особенное национальное устройство или психологию», а то, что это им выгодно и в высшей степени соответствует их интересам. Отметим, что при этом принципиально важно устранить психологические барьеры и препятствия на пути эффективного обучения как отдельных работников, так и организации в целом.

Очевидно, что эффективное обучение начинается с осознания «незнания», а также признания невозможности абсолютно точных, безошибочных действий и решений. К сожалению, распространенные на уровне обыденного сознания представления, социальные ожидания в традиционной западной культуре, да и российской таковы, что от лидера, руководителя, как правило, ожидают безошибочных действий. Идя на поводу существующих социальных норм или надевая добровольно маску «опытного», «знающего дело», «непогрешимого» руководителя, он скоро оказывается в психологическом тупике, ловушке. Жизненные обстоятельства весьма скоро показывают, что ошибки неизбежны. Но принятые на себя вместе с маской обязательства не позволяют открыто признать и провести коллективный анализ ошибок, извлечь необходимые для их предотвращения знания. Взамен этого в организации воцаряется двуличие, расцветает игра в «голого короля», а в результате консервируются хронические проблемы, блокируется способность к эффективному обучению.

Поэтому принципиальное значение для начала преобразования организации, формирования в ней климата, обеспечивающего возможность эффективного обучения, имеет отказ от позиции «непогрешимого лидера», открытое признание необходимости обучения для всех, включая первых лиц. Важнейшее значение имеет также признание права на ошибку для всех. Единственно неприемлемым должно стать не извлечение опыта из ошибок прежних. Естественно, что для многих это будет означать преодоление существенного психологического барьера, но чем раньше начать этот процесс, тем больше шансов на его успех. Не случайно в Японии ознакомление детей с идей цикла PDCA начинается еще с дошкольного возраста. Очевидно, что закладываемые при этом психологические модели оптимальным образом готовят их к роли участников и руководителей эффективно обучающихся организаций, практикующих стратегию развития «Кайзен».



Заключение

По нашему мнению, модель Шухарта-Деминга применимы как к малым предприятиям, так и к большим; как в сфере обслуживания, так и в производственной сфере. Они применимы к любому подразделению в любой компании, так как каждое предприятие может внести свои изменения исходя из своей культуры, традиций, процессов, ситуации. Неизменными должны быть лишь такие моменты, как постоянство (цикличность) работ по совершенствованию процессов, принятие решений на основе фактов (научный подход).

Данная модель Шухарта - Деминга зарекомендовала себя как наилучший способ для постоянного прогресса и модернизации всех уровней организаций. Использование данной модели ведет к увеличению прибыли, улучшению качества и снижению себестоимости продукта, повышение производительности труда, совершенствуется производство.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Генри Нив. Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга = The Deming Dimension. -- М.: Альпина Паблишер, 2011.

2. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. 

3. М.: РИА «Стандарты и качество», 2008.

4. Деминг У.Э. Выход из кризиса. - Тверь: Альба.

5. Барвинок В.А., Т.С. Яницкая, Т.Н. Родина, Клочков Ю.С. Методика формализованного описания процессов разработки системы качества - 2005.

6. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2005.

7. Майрон Трайбус. Вирусная теория менеджмента. Бюллетень № 1 Российской Ассоциации Деминга. 1993, С. 41.

8. Розова Н.К. «Управление качеством»: Учебное пособие.:2005 год-120с.

9. Барвинок В.А., Т.С. Яницкая, Т.Н. Родина, Клочков Ю.С. Методика формализованного описания процессов разработки системы качества // Проблемы машиностроения и автоматизации. - 2005.

10. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2005.

11. http://quality.eup.ru

12. http://deming.ru

13. http://www.wikipro.ru

14. http://quality.eup.ru/MATERIALY/deming.htm

15. http://bibliofond.ru

Размещено на Allbest.ru

...