Анализ системы мотивации на предприятии ООО "НКД-Сервис"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Анализ системы мотивации на предприятии ООО «НКД-Сервис»

В теории, мотивацией сотрудников занимается отдел по персоналу (менеджер по персоналу). На ООО «НКД-Сервис» такого отдела нет, как нет и четкой, разработанной с учетом особенностей всех групп работников, системы мотивации. Однако отдельные методы мотивации используются. Их можно разделить на три основные группы:

1) Административно-организационные методы управления, к которым относятся регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций, а так же использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия; мотивация персонал удовлетворенность работа

2) Экономические методы управления: например, премиальные по результатам года, различные доплаты и надбавки;

3) Социально-психологические методы управления: стимулирование труда работников посредством предоставления различных социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), материальная помощь при важных событиях в жизни работников и др.

В организации «НКД-Сервис» для сбора информации о существующей системе мотивации и потребностей персонала, мною было выбрано провести анкетирование среди рабочих, служащих и управляющих. (Приложение №1)

Анкету прошли 10 сотрудников «НКД-Сервис». На условиях анонимности сотрудникам было предложено заполнить следующие пункты в анкете. (таблица №1)

Молодежь охотно идет работать на предприятие, текучесть кадров среди них отсутствует. Приоритеты при приеме на работу отдается молодым специалистам. Это связано со спецификой производства в сфере внедрения новых технологий.

На предприятии преобладает мужской труд, опять же это связано с обслуживанием современного технологического оборудования. Старение кадров и то, что предприятие будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных сотрудников на ближайшую перспективу не предвидится. Только около 8,5 % работающих - люди предпенсионного и пенсионного возраста.

Для того чтобы оценить степень удовлетворенности работников предприятия различными мотивирующими факторами нами был проведен тест-опрос «Довольны ли Вы условиями работы?».

Тест «Довольны ли Вы условиями работы?» - это стандартный тест, применяемый при изучении факторов влияющих на мотивацию и позволяющий выявить параметры удовлетворяющие или не удовлетворяющие сотрудников организации условиями работы, организацией руководства и отношениями в рабочем коллективе.

Данный тест содержит 4 утверждения, каждое утверждение может быть оценено от одного до пяти баллов. При оценке удовлетворенности работой трудового коллектива, используются средние величины показателей. При этом оценка результатов производится по следующей шкале:

-20 баллов…………очень довольны

- 16-19 баллов…………..удовлетворены

- 13-15 баллов…………..не вполне удовлетворены

- 10-12 баллов…………не удовлетворенны

- 4-8 баллов…….абсолютно не довольны

Испытуемым предлагалась следующая инструкция:

- Сделайте свой выбор по каждому из этих утверждений, отметив соответствующую цифру:

5- вполне удовлетворен;

4- удовлетворен;

3 - не вполне удовлетворен;

2 - неудовлетворен;

1 - крайне неудовлетворен.

Текст самого опроса представлен в Приложении №1.

Тест предлагался рабочим, служащим и руководителям. Изначальная выборка предполагалась в количестве 20% от каждой группы сотрудников. Однако большинство работников (особенно рабочие и служащие) отказались, потому что «боятся потерять свое рабочее место». Возможно, итоговая выборка недостаточна для того, чтобы можно было обобщить полученные результаты и перенести их на всех работников, но, думаю, из поведения работников можно сделать определенные выводы (которые и подтвердились результатами опроса). Во-первых, на предприятии многие работники недовольны организацией рабочего места, во-вторых, не налажена обратная связь типа «подчиненный-руководитель».

Структура удовлетворенности работников своей работой представлена в таблице 2.

Резюмируя все вышесказанное, можно сказать, что на ОАО «Доломит»:

1) Не учитывают информацию о личностных качествах и стремлениях, не учитывает нематериальные потребности людей;

2) Не удовлетворяются даже базовые потребности работников - в нормальном рабочем месте;

3) Несмотря на наличие материальных стимулов и социальных гарантий, отсутствуют методы мотивации, направленные на реализацию высших потребностей - в самореализации и самоактуализации.

4) Не делается акцент на развитие творческого потенциала работника, его личностного роста.

5) Никак не учитывается время, отработанное человеком на одной должности, так называемое «перегорание» и, как следствие, неэффективность работы.

6) Отсутствует организационная культура. Отдельные ее элементы есть, но они не способствуют сплочению коллектива, созданию духа единства, и как следствие, формированию внутренней мотивации человека, того фундамента, который позволяет выжить организации даже в кризисные времена, когда нет средств на материальное стимулирование.

7) Работа, направленная на устранение вышеперечисленного, не поддерживается руководством. То есть работа ведется по принципу «пусть делают работу хоть как-нибудь, только чтоб делали», а не по принципу «работать нужно хорошо».

На основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что существующая в ООО «НКД-Сервис» система стимулирования труда является малоэффективной.

Предложения по повышению эффективности системы мотивации на предприятии ООО «НКД-Сервис»

На предприятии должны быть созданы такие условия, регулирующие трудовые отношения, которые должны обязательно позволять работнику удовлетворять свои интересы при качественном и результативном выполнении им любых производственных задач. Именно при создании таких условий поведение работника становится рациональным, то есть оптимальным для самого работника и полезным для организации. Не случайно в среде японских специалистов бытует характерное мнение, выраженное в следующих словах: «Необходимо, чтобы именно условия, а не управляющие заставляли персонал эффективно трудиться».

Именно при создании таких условий будут отождествлены интересы сторон, то есть обеспечено взаимно однозначное соответствие между интересами сторон: выгодное для одной стороны выгодно для другой; и наоборот, невыгодное для одной стороны невыгодно и для другой. Тогда под эффективной мотивацией мы будем понимать создание таких критериальных условий, которые позволят обеспечить взаимно однозначное соответствие между конкретными интересами работника и предпринимателя, при котором у работника появится потребность самоотверженно трудиться.

Предложение №1. Материальное стимулирование за выслугу лет.

Кадровая политика компании ООО «НКД-Сервис» направлена на формирование высококвалифицированного кадрового ресурса, на обеспечение стабильной и эффективной работы порта посредством системы найма и отбора, подготовки, адаптации и мотивации труда сотрудников компании.

Важным моментом управления персоналом предприятия является процесс стимулирования сотрудников.

К формам экономического стимулирования, применяемым в ООО «НКД-Сервис» относятся заработная плата и премия. Их функциями являются привлечение и закрепление сотрудников, повышение эффективности их работы. Но, к сожалению, по результатам опроса рабочих ООО «НКД-Сервис» этого не достаточно.

На предприятии используется тарифная система оплаты труда.

Работнику устанавливается должностной оклад (тарифная ставка) зависящий от квалификации и должности которую он занимает. Так же работнику начисляется премия согласно Положению о премирование.

Мое предложение состоит в следующем, применить вознаграждение за выслугу лет которая имеет цель закрепления работников в организации и уменьшение текучести кадров.

Таб.3

Предложение №2: Четкое распределение работы между сотрудниками и улучшение рабочего места.

При анкетировании работников ООО «НКД-Сервис» было выявлено не довольство со стороны рабочих, в плане того, что:

· Нет четкой записи на ремонт;

· У работников СТО нет закрепленного рабочего места;

· Нет четкого распределения должностных обязанностей;

· Нет четкого распределения работы между цехами;

· Нет места, где можно отдохнуть при отсутствии работы;

Для улучшения организации рабочего места и эффективности работоспособности персонала, я предлагаю провести в ООО «НКД-Сервис» оценку рабочего места.

Оценка рабочих мест производится на предприятии с целью:

· анализа содержания труда, ее проверки на степень адекватности и оптимальности для выполнения конкретной функции в организации;

· гарантии качества выполняемой работы, проверки стандартов выполнения работы;

· формирования предложений по совершенствованию организационной структуры, обеспечения выполняемой деятельности.

Для достижения данных целей используют самые распространенные методы оценки рабочего места - интервьюирование и анализ беседы с сотрудниками.

Для проведения интервью необходимо, чтобы сотрудник заполнил опросный лист в письменном виде, который включает следующие разделы:

· персональные данные сотрудника;

· рабочее место сотрудника: обстановка и организация кабинета, количество сотрудников, работающих в данном подразделении/помещении/кабинете;

· ФИО руководителя, перед которым ответственен, сотрудников и состав персонала, подчиненного работнику;

· ФИО сотрудника, который замещает опрашиваемого (и который замещает сам опрашиваемый) в случае необходимости;

· описание основных элементов работы с указанием приблизительного времени, затрачиваемого на каждый из исполнительных элементов деятельности;

· описание параметров изменчивости работы и причин;

· описание экстренных ситуаций (или если это бывает) ситуаций спада объемов работы на предприятии;

· ситуации внеурочной работы, объемы и причины;

· анализ возможности постоянного увеличения работы (примерно на 10%) без сверхурочной работы;

· замечания относительно деятельности (объема и сложности);

· предложения по улучшению деятельности на рабочем месте, ее обеспеченности.

При проведении интервьюирования следует дополнительно уточнить следующие вопросы:

· какую часть работы выполняет сотрудник, какую помощь ему оказывают руководство, подчиненные, специалисты и советники;

· что происходит до начала работы (его включения в реализацию работы) и после, как сотрудник освобождается от работы после ее реализации: дополнительно работает, обязан ли убирать за рабочим местом;

· кто влияет на работу сотрудника;

· как выполняется работа, что реально делает работник и как долго осуществляется реализация его задач;

· в какой последовательности и когда выполняется работа. Как она начинается, с чего, получает ли сотрудник непосредственное указание от начальника или сигналом к началу служит какой-либо другой сигнал;

· в каком месте, исходя из «географии» предприятия, выполняется работа, особенно если её часть выполняется в другом месте (подразделении, кабинете);

· кто оценивает качество работы и освобождает от нее сотрудника;

· накапливается ли в процессе работа, в какой степени необходима сверхурочная работа;

Заявление сотрудника о том, что он на рабочем месте сильно перегружен, следует не воспринимать буквально. Необходимо разобраться, почему и когда, так ли это, в силу каких обстоятельств накопилась работа и происходит ли это регулярно и по какой причине.

Предложение № 3: Пособия и выплаты (социальный пакет)

Социальный пакет включает гарантированные материальные выплаты в установленных размерах и в определенные сроки, а также дополнительный набор льгот и услуг для сотрудников со стороны компании. Наличие конкурентоспособного пакета создает позитивный имидж работодателя в глазах кандидатов.

Социальный пакет может быть представлен элементами в денежной и не денежной форме, распространяющимися на всех работников компании, а также дополнительными льготами для сотрудников, занимающих определенные должности.

К социальному пакету относятся:

a) дополнительные пособия (за неотработанное время):

* отпуск и каникулы

* оплата больничных листов

* выплата при увольнении

* cтраховка по безработице и дополнительные пособия по безработице (выплачивается людям, оставшимся без работы не по своей вине) и др.

б) выплата страховок:

* компенсации при несчастных случаях

* страхование жизни

* оплата расходов на госпитализацию, медицинское страхование, страхование нетрудоспособности и др.

c) льготные услуги:

* персональные услуги (кредитование работников, консультативные услуги

* программы предоставления материальной помощи, аренда квартиры за счет предприятия, оплата телефонной связи, оплата использования личного автомобиля и пр.)

* льготы (отпуск по уходу за детьми, оплата транспортных расходов, услуги, связанные с доставкой питания, оплата обучения и пр.)

д) пенсионные схемы (пенсионный фонд компании).

Размещено на Allbest.ru