Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Практическая реализация власти происходит в процессе руководства, таким образом, управление поведением людей, их совместным трудом для достижения целей организации и является реализацией этой власти. Таким образом, данная глава освещает основные разновидности стиля руководства, подходы к руководству персоналом и основные взгляды современных западных специалистов на эту проблему.

Умелый руководитель - это человек с врождённым свойством, которое может быть развито на протяжении его жизни. Переосмысление личного опыта, приобретение необходимых знаний и навыков помогает руководителю в «оттачивании» своего мастерства.

Руководство настолько успешно - насколько оно учитывает постоянно меняющиеся условия жизни и деятельности людей, на то в какой степени эти люди осознают себя как личность, насколько эти люди образованы и информированы и ещё много других факторов. Совокупность приведённых выше обстоятельств является основой подхода к руководству. Таким образом, признанную в данный момент обществом совокупность принципов отношения к работнику и управления им - принято называть подходом к руководству.

До конца двадцатого столетия подавляющее большинство организаций практиковало технократический подход к руководству людьми. Этот подход условно делится на 3 периода.

I. Ранний технократизм:

Человек - придаток машины. Техника и её совершенствование ставилось во главу угла, работник был придатком машины. В этот период велась сильнейшая эксплуатация рабочей силы, от работников требовались только упрощённые операции и высококлассные мастера постепенно теряли квалификацию.

II. Классический технократизм:

Человек в производстве признавался равным машине. Это позволяло рациональней использовать трудовые операции, учитывались особенности организма определённого работника. В этот период начали приниматься меры по улучшению условий труда. Но личность человека в этот период, также как и в предыдущий, полностью игнорировалась.

III. Гуманистический технократизм:

К человеку «повернулись лицом», но в то же время это было обезличено. В этот период индивидуальные особенности и интересы конкретного человека не учитывались. Данный подход порождал у работника психические перегрузки, отсутствие желания качественно выполнять свои обязанности, безответственность и как следствие неэффективное использование своих возможностей.

В конце двадцатого столетия гуманистический подход к руководству стал завоёвывать всё большую популярность. При этом подходе человек являлся уникальной и неповторимой личностью, а не абстракцией как раньше. В рамках этого подхода все усилия по управлению направлялись на создание возможности для людей трудиться с максимальной отдачей, получать удовлетворение от своей деятельности, отношений в коллективе, а главное на развитие и совершенствование себя.

Все стили руководства произошли от перечисленных выше подходов. Стиль руководства - это совокупность конкретных способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных.

1. Стиль руководства и его основы. Три классических стиля управления

Стиль руководства - манера поведения руководителя по отношению к подчиненным в процессе достижения поставленных целей. Он отражает формы и методы управления, используемые отдельной личностью.

Так сложилось исторически, что первым и по сей день самым распространенным на практике является авторитарный стиль - наиболее универсальный. Основа этого стиля - отдача приказов от руководителя подчинённым, при этом руководитель не даёт никаких объяснений о связи своих приказов с общими целями и задачами деятельности организации. Отношения в коллективе между начальником и подчинёнными носят сугубо официальный характер. Руководитель поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют право нарушить. При таком стиле управления, руководитель должен обладать достаточной властью, чтобы навязывать свои решения другим.

При использовании авторитарного стиля все полномочия находятся у руководителя, контакты его с подчинёнными сводятся к минимуму, любое инакомыслие со стороны подчинённых пресекается. При этом сам руководитель зачастую не может критически оценивать свои действия, переоценивает свои возможности и ему свойственно влечением к внешним атрибутам власти, особенностями личности.

Харизматические творческие личности - вот тот тип людей, в основном, которые используют авторитарный стиль управления. Для них использование этого стиля увеличивает единоличную власть над подчинёнными, влияет на их максимальную производительность, помогает решению задач в сложных условиях. Даже неумелое использование данного стиля руководства обеспечивает работу вновь создаваемых коллективов и позволяет выполнять задания. Если компетентность руководителя значительно выше компетентности подчинённых, то авторитарный стиль при острой нехватке времени и отсутствии общего согласия у подчинённых даёт очень хорошие результаты.

В то же время, при использовании этого стиля, в будущем возникает много проблем. Снижается производственная дисциплина, эффективность труда, инициатива в коллективе. Ухудшается психологический климат, увеличивается текучесть кадров. Излишние дисциплинарные меры вызывают у подчинённых страх и злость, что ведёт к отсутствию внутренней заинтересованности в результатах своей работы.

Авторитарный стиль эффективен тогда, когда подчинённые находятся в безоговорочном подчинении у своего руководителя (пример - силовые структуры). Так же этот стиль эффективен когда подчинённые безгранично верят своему руководителю (пример - танцоры и хореограф), а руководитель уверен в том, что самостоятельно подчинённые не смогут достичь намеченной цели.

Демократический стиль руководства является почти полной противоположностью авторитарному. Он взывает к высшим уровням потребностей. Демократический руководитель настолько хорош, насколько он способен сделать обязанности подчиненных более привлекательными. Он избегает навязывать свою волю подчинённым, вовлекает их в принятие решений, даёт свободу в формулировании собственных целей на основе целей организации - всё это увеличивает мотивацию к работе. При всём при этом руководитель осуществляет довольно жёсткий контроль над подчинёнными. Таким образом, демократический стиль руководства это совокупность приемов руководства, основанных на широком привлечении сотрудников предприятия к процессу подготовки принятия решения.

Руководитель в значительной мере доверяет своим подчинённым, советуется с ними, интересуется их настроениями, воплощает в жизнь их лучшие предложения. При данном типе руководства двигательной силой является мотивация, а не стимул, то есть поощрение, а не наказание. Подчинённые при этом в большей мере удовлетворены такой системой руководства, они часто стараются оказать своему начальнику поддержку и посильную помощь. Они легче соглашаются с принятием руководителем решений, в обсуждении которых они участвовали.

Демократический стиль руководства чаще всего применяется в случае, когда подчинённые знают предмет работы не хуже, а порой даже лучше, чем руководитель и могут внести много нового: ускорить процесс, улучшить качество, сократить расход материалов и так далее.

Согласно проведённых исследований, при авторитарном руководстве выполняется в 2 раза больший объём работы чем при демократическом, но качество этой работы и её оригинальность в те же 2 раза ниже. Исходя из выше перечисленного, можно сделать вывод, что авторитарный стиль руководства больше подходит там, где надо сделать большой объём работы, но качество этой работы уходит на второй план. И наоборот там, где нужна квалифицированная, творческая и технологически сложная качественная работа больше подходит демократический стиль управления.

И третий тип руководства - либеральный. При необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, он наиболее предпочтителен. При этом типе руководства руководитель отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. Группа исполнителей же наоборот имеет полную свободу принимать решения и контролировать собственную работу. При всём при этом руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила и задает границы решения.

Подчиненные избавлены от постоянного контроля, сами принимают решения на основе обсуждения, находят в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. При таком стиле управления подчинённые могут полностью реализовать свои способности что приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе. Возникает доверие между людьми, принимаются решения на основе полномочий и ответственности.

Руководитель при этом обеспечивает сотрудников информацией, обучает их, оценивает их деятельность, поощряет их. Одновременно он сохраняет за собой право окончательного решения.

Либеральный стиль управления, в современном мире, характерен для научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не терпящих давления, постоянного контроля по мелочам и так далее. Этот стиль наиболее эффективен при реальном стремлением сотрудников к самостоятельности. Четкая формулировка руководителем задач и условий деятельности сотрудников, его справедливость в отношении их оценки, достойное вознаграждение за проделанную работу так же оказывают сильное влияние на результат работы коллектива.

Принуждение перерастает в убеждение, контроль в доверие, подчинение в сотрудничество и кооперацию. Коллективное управление, открытость новым идеям, благоприятный морально-психологический климат - всё это результат либерального управления в передовых фирмах. Это «мягкое управление» способствует распространению нововведений. Оно нацелено на создание «управляемой автономии» отдельных структурных единиц и упрощает естественное применение новых методов. Но существует опасность трансформации этого стиля в попустительский. При этом руководитель совсем устраняется от дел, делегируя их в руки «выдвиженцев», которые от имени его управляют коллективом. При этом растёт авторитарная составляющая управления со стороны «выдвиженца». Руководитель при этом всё сильнее становится зависим от «добровольных помощников» и реально не имеет власти. Американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать (ЛАК) - либерально-авторитарный коэффициент (отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя). Данный метод позволяет оценить эффективность каждого из стилей управления. По мнению учёного, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Это значит, что руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения для получения эффективных результатов. Подытоживая вышесказанное, приведу сводную таблицу характеристик авторитарного, демократического и либерального стилей управления, предложенная Э. Старобинским (табл. 1).

Таблица 1

Объект сравнения	Стили управления
	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ принятия решений	Единоличный	На основе консультаций с подчиненными	На основе указаний сверху или мнения группы
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителей
Отношение к инициативе подчиненных	Допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательное	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

Руководствуясь этой таблицей необходимо учитывать, что в каждом конкретном случае между тремя стилями руководства присутствует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению доли других.

1.1 Инструментальный стиль и стиль, ориентированный на подчиненных

Дальнейшие зарубежные разработки способствовали образованию двух новых стилей. Эти стили во многом перекликаются с автократическим и демократическим (у разных авторов эти стили имеют разные названия, но по сути смысл один и тот же).

Инструментальный стиль проявляется в том, что подчиненным сообщают, что от них хотят, дают им конкретные указания, что и как нужно делать, тем самым делая роль руководителя группы, понятной всем. Кроме того, руководитель составляет графики работы, поддерживает определенные стандарты исполнения, просит подчиненных придерживаться разработанных правил и процедур.

В противоположность инструментальному стилю, первейшей заботой руководителя использующего второй стиль, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он или она активно считаются с нуждами подчиненных, помогают им решать проблемы и поощряют их профессиональный рост. По существу, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю, который привлекает трудящихся к участию в управлении.

Ориентированный на подчиненных стиль руководства, сродни демократическому. При использовании этого стиля повышается производительность труда, давая простор творчеству людей, он повышает их удовлетворенность от работы, снижает прогулы, травмы, уменьшает текучесть кадров, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководителю, создает комфортную обстановку.

Ориентированный на задачу стиль руководства, в основе своей аналогичен авторитарному. Он основан на быстроте принятия решений и действий, единстве целей и строгом контроле за работой подчиненных. Одновременно этот стиль делает исполнителей подчинёнными и порождает их пассивность. В дальнейшем это ведет к снижению эффективности работы.

Основные обязанности руководителя здесь в информировании подчиненных об их обязанностях, задачах, определении, как их нужно решать, распределении поручений, утверждении планов, установлении норм, контроле.

Обычно руководители используют либо первый, либо второй стиль, не смешивая их.

1.2 “Многомерные” стили управления

В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются «многомерные» стили управления, которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других.

Основателем ситуационной теории руководства по праву считают Фреда Фидлера. Его теория, разрабатывавшаяся в 1954-1958 годах, впервые поставила эффективность стиля руководства в зависимость от конкретных обстоятельств.

Ф. Фидлер полагал, что стиль руководства практически не меняется от ситуации к ситуации и находится в континууме от ориентированного на взаимоотношения до ориентированного на задачу. Для определения стиля руководства он использовал так называемую шкалу наименее предпочитаемого сотрудника (НПС). В соответствии с этой шкалой определялось описание гипотетической личности, с которой руководитель работал бы наименее успешно. Шкала представляет собой профиль из 16 пар характеристик личности, оцениваемых по 8-бальной шкале. Пример отдельных характеристик, используемых Ф. Фидлером, приведен в табл. 2.

Таблица 2

Открытый	8	7	6	5	4	3	2	1	Сдержанный
Придирчивый	1	2	3	4	5	6	7	8	Покладистый
Самоуверенный	1	2	3	4	5	6	7	8	Нерешительный
Эффективный	8	7	6	5	4	3	2	1	Непродуктивный
Угрюмый	1	2	3	4	5	6	7	8	Жизнерадостный
Недружественный	1	2	3	4	5	6	7	8	Дружественный
Приятный	8	7	6	5	4	3	2	1	Неприятный
Все отвергающий	1	2	3	4	5	6	7	8	Все принимающий
Напряженный	1	2	3	4	5	6	7	8	Расслабленный

Более высокие результаты оценки по шкале соответствуют ориентации на взаимоотношения, более низкие -- ориентации на задачу.

Ф. Фидлер также установил взаимосвязь между эффективностью стиля руководства и характеристиками конкретной ситуации. В модели используются три ситуационные переменные, позволяющие определить степень соответствия ситуации определенному стилю руководства:

1. Качество взаимоотношений руководителя с подчиненным определяет уровень лояльности коллектива к руководителю.

2. Структура задачи отражает качество формулировки и степень структурированности поставленного перед коллективом рабочего задания.

3. Должностные полномочия отражают уровень формальной власти руководителя, определенной занимаемой должностью и определяющей его возможность мотивировать сотрудников на достижение поставленных целей.

Ф. Фидлер выделил восемь типов ситуаций, благоприятных для того или иного стиля руководства. Руководители ориентированные на задачу, демонстрируют большую эффективность в наиболее благоприятных либо в наиболее неблагоприятных ситуациях. В промежуточных ситуациях более эффективным оказывается стиль, ориентированный на взаимоотношения.

Таким образом, хотя Ф. Фидлер и утверждал, что стиль руководства является постоянным, он установил, что его эффективность зависит от конкретной ситуации. Недостатки модели, главными из которых являются упрощение оценки руководителя при помощи шкалы НПС и непризнание возможности изменения стиля руководства в зависимости от конкретной ситуации, в полной мере перекрываются признанием отсутствия идеального стиля руководства, а эффективность последнего зависит от сложившихся на предприятии обстоятельств.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. Их подход получил название «путь - цель» на основе выводов о том, что преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач. Он должен объяснить подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их достижения. В процессе выполнения производственных функций руководитель осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме того, в процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности подчиненных. Подход «путь - цель» объясняют воздействие, которое оказывает поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного.

Данная модель включает четыре стиля управления, использование которых определяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.

Стиль поддержки ориентирован на сотрудников с большой потребностью в самоуважении и принадлежности к коллективу.

Стиль, ориентированный на “достижение”, применим к подчинённым, стремящимся к высоким результатам, они уверены, что смогут достичь этих результатов. Руководитель ставит перед подчинёнными посильные задачи и ожидает их выполнения без принуждения. Подчинённые же в свою очередь стремятся по мере возможности решать эти задачи самостоятельно, а руководитель обеспечивает лишь необходимые условия.

Стиль ориентированный на участие исполнителей в принятии решений, наиболее применим тогда, когда исполнители стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель в этом случае делится с ними информацией и широко использует их идеи.

Когда руководитель лучше видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром, используется инструментальный стиль. Но здесь главное не «переборщить», иначе исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.

П. Херси и К. Бланшар разработали ситуационную теорию руководства, которую назвали теорией жизненного цикла. В соответствии с этой моделью, применение стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, желания достичь поставленных целей. Херсли и Бланшар сформулировали четыре основных стиля руководства: давать указания, «продавать», участвовать, делегировать

Рис. 1 Стиль руководителя

Первый стиль S1 требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую - на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (Ml). Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Второй стиль S2 - «продавать» - подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (М2). Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Третий стиль S3 характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (МЗ). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень - на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности.

Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Согласно данной модели, руководитель выбирает один из пяти стилей руководства, ориентируясь на помогающие ему в этом древо решений и 7 вопросов:

5 стилей принятия решений по Вруму-Йеттону:

* А1. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у Вас на данный момент информацию.

* АII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, Вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль Ваших подчиненных в принятии решений - предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.

* СI . Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем Вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние Ваших подчиненных.

* СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем Вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние Ваших подчиненных.

* GII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе Вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «Ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым. При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

· требования к качеству принятия решения;

· требования к приверженности подчиненных;

· информированность руководителя;

· структура задачи;

· вероятность поддержки подчиненных;

· согласованность целей организации, и ее членов;

· конфликт между подчиненными.

Рис. 2. Модель руководства Врума-Йеттона

В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления.

Типология поведения работников, разработанная П. Ханзейкер и Э. Алессандра, предлагает стили руководства, в основу которых положены такие черты характера людей, как контактность и стремление к самоутверждению, которые могут быть низкими и высокими.

Предполагается что люди разделены на:

1. Лица с низким уровнем самоутверждения.

2. Лица с высоким уровнем самоутверждения.

Первым лицам свойственны молчаливость, мягкость, стремление избежать риска, застенчивость, спокойствие, сдержанность, медлительность, поиск поддержки у окружающих. Вторые, характеризуются многословием, резкостью, беспокойностью, рискованностью и быстротой решений и поступков, самоуверенностью, настойчивостью, готовностью к борьбе.

Так же идёт разделение людей на:

1. Обладателей высокой готовности к взаимодействию.

2. Обладателей низкой готовности к взаимодействию.

Соответственно у вторых это проявляется в отчужденности, закрытости, стремлении к формальным официальным отношениям, ориентации на факты и задачи, жестком самоконтроле, рассудочности. А первые стремятся к близким отношениям с окружающими, дружелюбны, раскованы, открыты чужим мнениям, гибки, свободно себя ведут.

Соответственно возникают 4 стиля:

· Экспрессивный стиль - комбинация высокой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения. Этому стилю свойственны: возбудимость, неуравновешенность, спонтанность в решениях и поступках, быстрота, напористость, склонность к манипулированию другими и вмешательству в чужие дела, обобщениям и преувеличениям. Люди использующие этот стиль не любят одиночества, оптимистичны, живы, умеют воодушевлять других.

· Деловой стиль - комбинация низкой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения. Его обладатели демонстрируют твердость и рассудительность в действиях и решениях, бескомпромиссность, властолюбие, стремление реализовать себя и одновременно контролировать и подавлять окружающих. Обычно они хорошие администраторы, «болеют» за работу, не любят бездействия, ценят уважение.

· Аналитический стиль - соединение низкой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения. Он характеризуется осторожностью, уходом от контактов, уважением формальных статусов, предписаний, стремлением к детализации, склонностью к интеллектуальной деятельности с четкими целями и задачами, позволяющими реализовать себя. Обладатели его неторопливы, предпочитают работать в одиночку, усердны, упорны, систематичны, хорошо решают проблемы, но при этом мелочны, негибки, пытаются показать всем свою «праведность».

· Дружелюбный стиль - результат соединения высокой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения. Он характеризуется медлительностью действий и принятия решений, соглашательством, ориентацией на других и совместную работу, уходом от конфликтов, мягкостью, неуверенностью в себе, поиском поддержки окружающих, стремлением к безопасности. Эти люди надежны и обладают хорошими способностями к консультированию.

Согласно модели П. Ханзейкера и Э. Алессандра, носителям экспрессивного стиля поведения не стоит мешать высказывать идеи, а по возможности их надо поддерживать и совместно развивать, не убеждать, не критиковать, не разбивать аргументы. Во время постановки задания оговаривать и фиксировать детали предстоящей работы, а ее итоги и результаты тщательно контролировать.

Обладателям делового стиля надо ставить вопросы, которые позволят им раскрыться самим, поддерживать с ними по большей части деловые отношения и не пытаться установить личные, убеждать фактами, а не эмоциями, признавать, прежде всего, их идеи. По отношению к таким людям надо соблюдать точность, дисциплинированность, демонстрировать поддержку их целей.

Руководя лицами аналитического стиля поведения, стоит учитывать и поддерживать их интеллектуальные подходы, хорошо в них ориентироваться и уметь четко и аргументирование показать достоинства и недостатки, искать наилучшие решения и предоставлять возможность для проверки их идей и решений, давать гарантии того, что реализация решений не приведет к неудаче или неблагоприятным последствиям.

И наконец, в отношении с лицами, которым присущ дружелюбный стиль поведения, рекомендуется поддерживать их чувства и эмоции, находить привлекательные черты личности, разбираться в их мечтах, интересах и целях, оперировать не фактами, а их личными мнениями, чувствами, предугадывать будущие неудовлетворенность и непонимание, поощрять неофициальное сотрудничество, предлагать личную поддержку.

1.3 Факторы, влияющие на эффективность управления

К их числу относятся:

· Величина предприятия.

· Количество сотрудников предприятия.

· Особенности производственной деятельности.

Сталелитейный завод, сельскохозяйственная ферма, банк, гипермаркет, медицинский институт объективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и спецификой управленческих механизмов. На управление влияют условия реализации производственных задач, особенности их выполнения, средства и способы деятельности.

Факторы, влияющие на достижение результатов управления, в теории менеджмента изучаются недостаточно. Основаниями для выделения служат положение по отношению к субъекту управления (факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта (структурные и активизирующие). Любой субъект, любая организация имеют свои внутренние и внешние факторы влияния на эффективность управления ситуацией. Эти факторы приведены в табл. 3.

Таблица 3

Внешние факторы	Внутренние факторы
Активная политика конкурентов	Психологический климат в коллективе
Внезапные изменения в экономическом положении клиентов	Неравномерность, неритмичность поставок и перегрузки в работе
Экономические, политические кризисы, влияющие на эффективность работы предприятия	Прогулы работников, немотивированные пропуски и потери рабочего времени
Общественно значимые события	Болезни руководителей и сотрудников
Внешние факторы	Внутренние факторы
Структурные изменения в обществе	Мероприятия, проводимые профсоюзным движением (забастовки, митинги и т.д.)
Неблагоприятные погодные условия	Производственные конфликты
Положение на рынке труда: избыток специалистов, безработица, недостаточная квалификация работников	Увольнение или прием на работу новых сотрудников
Мероприятия правительства по регулированию социальных процессов за счет работодателей	Расширение или сокращение деятельности организации
Репрессивное и агрессивное к предпринимательству законодательство	Неисправности машин и оборудования, оргтехники, средств связи
Миграционные процессы, ухудшающие качество населения	Криминальное поведение клиентов или персонала: воровство, обман, хищения, технический вандализм
Резкие колебания на финансовых рынках	Действия влиятельных лиц, содействующих или мешающих деятельности организации (лобби)
Неожиданные изменения конъюнктуры на рынках энергоресурсов и сырья	Факторы охраны имущества и безопасности труда
Изменения в соотношении политических сил, влияющих на промышленную политику государства	Социальные инициативы коллектива, изобретательство и рационализаторство
Новые технологии производства товаров и услуг	Разработка стратегий управления, согласование с коллективом планов развития
Требования профсоюзов к технике безопасности и условиям труда	Административный контроль, система поощрения и взыскания
Влияние средств массовой информации на формирование имиджа предприятия и его руководства	Позитивная мотивация творческого и производительного труда сотрудников

Управление активизирующими факторами для субъекта означает, прежде всего, управление людьми, а структурными факторами - делами.

Для структурных факторов управления нужен рациональный подход, логика, объективность и систематизация. Активизирующие факторы предполагают доминанту творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и проблемы. Профессиональное владение обоими типами факторов для руководителя даёт возможность позитивной деятельности. Эта возможность обеспечивает эффективную деятельность лишь на коротком отрезке времени.

Структурные факторы характеризуют область технических навыков, активизирующие - процесс управления людьми. По мере возрастания организационного уровня, растёт относительная доля факторов собственно процесса управления, за счет сокращения технических умений. В индивидуально-ситуативном стиле большое значение имеет умение руководителя налаживать межличностные отношения и использовать свои сильные стороны личности. Всё это важно для достижения высоких результатов. Факторы, которые влияют на стиль руководства, не могут быть однопорядковыми и идентичными. Одни из них действуют временно, другие постоянно. Временные факторы влияния, это окружающая среда, социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация; временные - опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе.

Комплексные социальные связи, возникающие непосредственно в практике управления - это как раз то, что определяет результативность индивидуально-ситуативного стиля. Прежде всего, это касается реализации демократических норм социального партнерства и предполагает формальное равенство участников трудового процесса, соблюдение языкового контакта культурных норм, учет руководителем психо-эмоциональных особенностей разных профессиональных и социальных групп.

2. Характеристика предприятия «Миллениум»

Компания «Миллениум» была образована в 2009 году как промышленное подразделение ГК В-ЛАЗЕР по выпуску компьютерной техники. Производственные мощности компании располагаются в городе Уссурийск на территории завода «Океан», а офис управления - в городе Владивосток.

Сборка персональных компьютеров марки Миллениум началась на заводе Океан в ноябре 2009г. В конце октября 2011 года был выпущен первый ноутбук собственной сборки, марки V-LAZER. Начиная с этого времени, вся продукция предприятия выпускается под маркой V-LAZER. За этот период было собрано и продано в сети магазинов «В-Лазер» уже более 11000 компьютеров и 4500 ноутбуков.

На сегодняшний день в магазинах сети В-Лазер продается более 40 моделей ПК «Миллениум», «V-LAZER» и 25 моделей ноутбуков «V-LAZER». Все компьютеры и ноутбуки собираются и тестируются по ТУ 4013-001-80947506-2009, и имеют сертификат РОСТЕСТ. А ряд моделей - сертификат совместимости MICROSOFT.

Сборку продукции осуществляет квалифицированный персонал, прошедший обучение и получивший сертификаты от Microsoft и Intel. Особое внимание уделяется качеству сборки и тестированию. На каждый компьютер и ноутбук заполняется карта сборки, выдается паспорт и гарантийный талон. Каждый компьютер и ноутбук комплектуется необходимым программным обеспечением, драйверами, программой восстановления, руководством пользователя. Все компьютеры и ноутбуки упакованы в фирменную коробку.

При сборке компьютеров используются материнские платы компании GigaByte - одного из признанных лидеров в этом направлении. Все компьютеры и ноутбуки оснащаются лицензионной операционной системой Windows. Компания Миллениум является официальным партнером компаний Microsoft и Intel.

Залогом успеха компании «Миллениум» является уверенность наших партнеров и покупателей в надежном сервисе. Сеть сервисных центров, ВЛ-Сервис, по всему дальневосточному региону помогает нашим клиентам решать проблемы, связанные с сервисным обслуживанием, как в гарантийный, так и послегарантийный периоды. Вся номенклатура товаров обеспечена надежной поставкой запчастей.

Основным принципом работы компании «Миллениум» является ответственность перед клиентом. Клиент всегда можете получить профессиональный совет опытного специалиста, который поможет в решении вопросов возникших в процессе эксплуатации компьютерной техники производства компании. Так же во главу угла поставлено качество производимой техники.

У предприятия «Миллениум» линейная организационная структура.

Директор организации «Миллениум» Кухно Сергей Иванович. Зам директора Иващенко Игорь Владимирович. Начальник цеха Коркоцкий Максим Алексеевич. Старший менеджер по производству и торговле Сироткин Дмитрий Борисович.

Управление компании «Миллениум» не эффективно без стилей управления. Каждый руководитель придерживается своего стиля управления, но сначала надо узнать личность руководителей.

2.1 Личность руководителей

Личность руководителей можно представить в виде трех групп характеристик, которые составляют: биографические характеристики, способности и черты личности.

Биографические характеристики.

Кухно С.И. 63 года. Имеет высшее образование, обладает разнообразными знаниями в области управления и бизнеса, специальных наук, связанных с деятельностью компании, иностранными языками.

Теперь о способностях. Их можно разделить на общие и специфические. Кухно С.И. имеет высокий интеллект и обладает специальными умениями, знаниями, компетентностью, информированностью. Богатый жизненный опыт в руководстве различными коллективами способствует слаженному действию оных.

Черты личности. Директор обладает доминированием - способностью влиять на людей, уверен в себе. Влияние этой характеристики непосредственно отражается на подчиненных. Уверенный руководитель, это залог слаженного коллектива, который ощущает спокойствие, поддержку, защиту, надежность, уверенность в завтрашнем дне. Директор обладает эмоциональной уравновешенностью и стрессоустойчивостью. Отношения между подчиненными ровные, деловые и не зависят от личных симпатий и собственного настроения.

Кухно С.И. творческий руководитель. Он способен видеть элементы новизны и творчества в деятельности своих подчиненных, а также поддерживать их начинания.

Предприимчивость и стремление к достижению цели. Занимаясь бизнесом, он в первую очередь, занимается любимым делом. Постоянная необходимость концентрации всех умственных способностей для решения бесконечного количества разнообразных проблем, как у шахматиста или стратега, обеспечивает ему необходимый стимул и жизненно важную дозу адреналина. Деньги для него скорей показатель успеха, чем средство обогащения.

Надёжность и ответственность в исполнении заданий. Являясь примером, олицетворением идеальной личности у своих подчиненных, директор обязан быть ответственным и надежным человеком. В нашем случае это не подвергается сомнению.

Независимость. Кухно С.И. Имея богатый жизненный опыт в руководстве, он обладает своей точкой зрения на возникающие проблемы, свое человеческое и профессиональное лицо, и поддерживает это свойство в подчиненных. Общителен и коммуникабелен, без проблем находит общий язык с любым членом коллектива.

Зам директору Иващенко И.В. 48 лет. Имеет высшее образование, обладает знаниями и умением в области управления и бизнесе, знает иностранные языки. Имеет большой опыт руководства мелкими коллективами.

Это харизматическая личность умеет влиять на вверенный ему коллектив, уверен в себе, обладает высоким интеллектом. Обладает абсолютной стрессоустойчивостью, уравновешен. В отношении с подчинёнными придерживается либерального стиля управления.

Иващенко креативен, видит элементы новизны и творчества в деятельности своих подчиненных, и всячески поддерживать их начинания. Стремясь к достижению поставленной цели не останавливаться на полпути. Способен рисковать и просчитывать свой риск. Занимается бизнесом не только ради денег, а, так же из-за постоянной необходимости в дальнейшем совершенствовании и развитии своих навыков. Ответственный исполнитель и надёжный человек. Несет персональную ответственность за принятое решение. Решение он принимает, выслушав всех подчинённых и сделав на основе предоставленной информации соответствующие выводы. Имеет свою точку зрения на возникающие проблемы. Иващенко И.В. общительный человек, всегда находит общий язык с подчиненными, с директором и с партнерами по бизнесу.

Коркоцкий М.А. 30 лет. Имеет среднее образование. Имеет высокий интеллект и обладает специальными умениями и информированностью. Обладает способностью поглощать знания в гигантских количествах. Занимается самообразованием. Подчиненные уважают его и всецело доверяют его знаниям, признавая в нём лидера. Обладает эмоциональной уравновешенностью и стрессоустойчивостью. Отношения между подчиненными ровные, деловые и не зависеть от личных симпатий и собственного настроения. Всегда подходит к решению задач творчески. Стремится к достижению цели и самообразованию. Работа для него - любимое дело, стремление узнать больше, путь к самосовершенствованию.

Ответственность и надежность в исполнении заданий. Коркоцкий М.А. ответственный и надежный человек, он является примером, у своих подчиненных, к которому стоит стремиться.

Независимость. Имеет свою точку зрения на возникающие проблемы, свое профессиональное и человеческое лицо, а также поддерживает это свойство в подчиненных. Общителен и коммуникабелен.

Сироткину Д.Б. 37 лет. Имеет среднее специальное образование. Учится дистанционно в институте по специальности «производственный менеджмент». Повышает интерес к психологическим вопросам управления, обладает иностранными языками. Имеет высокий интеллект.

Обладает способностью влиять на людей. Занимается самообразованием, легко обучаем и уверен в себе. Обладая обширными техническими знаниями и опытом в управлении небольшими коллективами, помогает Коркоцкому М.А. в управлении непосредственно производством, когда у того возникают неординарные ситуации. Обладает психологической уравновешенностью и стрессоустойчивостью. Креативен и способен к творческим решениям. Стремится к достижению цели и предприимчивости. Сироткин Д.Б. не останавливается на полпути и способен рисковать и просчитывать свой риск. Обладает гипертрофированным чувством ответственности, неся персональную ответственность за принятое решение. Прислушивается к мнению коллег и подчиненных, но имеет свою точку зрения на возникающие проблемы. Общителен и имеет высокие коммуникационные способности в управлении.

Теперь перейдём к стилям управления.

2.2 Стили руководства предприятия «Миллениум»

У директора предприятия «Миллениум» Кухно С.И. ярко выраженный авторитарный стиль управления. Он отдает подчиненным распоряжения в приказной форме, не объясняя их связь с общими целями и задачами деятельности предприятия. Директор предпочитает официальный характер отношений, держит дистанцию между собой и подчиненными, не допускает нарушения этой дистанции между собой и подчинёнными. Имеет достаточную власть, чтобы навязывать свои решения другим.

Обладая большим опытом в управлении коллективами и отлично разбираясь в психологии поведения подчинённых, директор точно знает где, когда и кому отдать приказ и в какой форме это сделать. Подчинённые при этом ни сколько не сомневаются в правомочности этих приказов всецело полагаясь на него.

Являясь ярко выраженным лидером, Кухно С.И. способен направить действия коллектива в нужном ему направлении. Особенно это важно тогда, когда подчинённые не могут прийти к единому мнению по каким либо вопросам. При возникновении сложной ситуации директор как полководец берёт всё руководство на себя и волевым решением возвращает работу предприятия в нужное русло. Наказания подчинённых всегда обоснованы, но иногда слегка завышены. Это пресекает совершение похожих нарушений у других подчинённых.

Однако данный стиль управления имеет и слабые стороны. Не все подчинённые остаются довольными жёстким стилем управления своего директора, это порождает некоторые проблемы в работе этих подчинённых: снижается эффективность труда, производственная дисциплина, инициатива, не формируется их внутренняя заинтересованность в исполняемой работе. Излишние дисциплинарные меры вызывают у некоторых подчинённых страх и злость, уничтожают стимулы к работе. В результате такие подчинённые как правило увольняются, это способствует текучести кадров, в основном у младших исполнителей.

Подчиненные полностью находятся во власти директора, и он уверен в том, что подавляющее большинство из них способно самостоятельно действовать правильным образом.

У Иващенко И.В. напротив, ярко выраженный либеральный стиль управления. Он обозначает перед подчинёнными задачу, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила и задает границы решения. После этого он отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

Подчиненные избавлены от постоянного назойливого контроля с его стороны, они сами принимают решения, находят в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. При таком стиле управления подчинённые полностью реализуют свои способности, что приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе. Возникает доверие между людьми, принимаются решения на основе полномочий и ответственности. Иващенко И.В. старается как можно реже применять наказания, он предпочитает заинтересовать своих подчинённых с помощью мотивации, не обязательно материальной.

Часто Иващенко делегирует часть своих полномочий старшему менеджеру Сироткину Д.Б., который обладает хорошим знанием технических вопросов, и способен руководить непосредственно производством не хуже чем заместитель директора. При этом Иващенко оставляет за собой общее руководство, являясь связующим звеном между различными частями коллектива, а так же общение с зарубежными коллегами, являясь очень хорошим психологом.

У руководителя цеха Коркоцкого М.А. каждый день разный стиль управления, он смотрит по ситуации. Но больше всего применяет демократический стиль управления.

Как настоящий демократический руководитель, он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе, и в то же время осуществляет довольно жесткий контроль над ними. Всё это способствует творческому подходу к работе у его подчинённых. Они превращают свою работу в хобби, а хобби, как известно, это самое любимое занятие человека которое он выполняет наиболее качественно. Отсюда и отличное качество продукции собираемой на предприятии «Миллениум».

Коркоцкий М.А. в значительной мере доверяет своим подчинённым, советуется с ними, интересуется их настроениями, воплощает в жизнь их лучшие предложения. Старается поощрять, а не наказывать своих подчинённых. Подчинённые при этом в большей мере удовлетворены такой системой руководства, они часто стараются оказать своему начальнику поддержку и посильную помощь, легче соглашаются с принятием руководителем решений, в обсуждении которых они участвовали.

Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Он применяет этот стиль, потому что подчиненные не хуже него разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества.

В результате на предприятии «Миллениум» используются разные стили управления, что приводит в итоге, к образованию одного общего «многомерного» стиля, который способствует успешному развитию этого предприятия.

Заключение

руководитель управленческий авторитарный

Проведенные исследования показали, что в своей практической деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними обстоятельствами. Сейчас руководители обязаны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального устаревания и постоянные перемены, характерны сегодня почти для всех отраслей производства. Они вынуждают руководителей быть в постоянной готовности к изменению стиля руководства, а так же к проведению технических и организационных реформ.

Так сложилось исторически, что первым и по сей день самым распространенным на практике является авторитарный стиль - наиболее универсальный. Основа этого стиля - отдача приказов от руководителя подчинённым, при этом руководитель не даёт никаких объяснений о связи своих приказов с общими целями и задачами деятельности организации.

Второй стиль управления - демократический, он взывает к высшим уровням потребностей. Демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений.

И третий стиль - либеральный. При этом типе руководства руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

Из «многомерных» моделей руководства стоит отметить такие как:

· Ситуационная модель руководства Фидлера.

· Модель "путь - цель" Митчела и Хауса.

· Теория жизненного цикла Херси и Бланшара.

· Типология поведения работников Ханзейкер и Алессандра.

· Модель принятия решения руководителем Врума-Йеттона.

Пользуясь рассмотренными в данной работе моделями, которые изучались различными исследователями, грамотный руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда весь коллектив работает в достаточной степени ровно и эффективно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, - в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

...