Процесс отбора и найма персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Введение

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности. Осуществляя набор, служба персонала, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников предприятия. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатным расписанием. Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы добиваться постоянного увеличения в составе кадров предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, квалификацией, физическими данными, и следить за тем, чтобы таких работников было все больше в каждом подразделении. Для этого необходимо рассчитывать все риски.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что в последние годы, все большее внимание привлекают к себе инструменты управления.

Цель работы - изучение и анализ процесса отбора и найма персонала.

1. Теоретические основы отбора и найма персонала

найм персонал кандидат штатный

1.1 Понятие найма персонала

Крайне важное понятие. В зависимости от имеющегося кадрового потенциала фирмы зависит последовательность и производительность фирмы. Служба управления персоналом должна осознать те потребности, те нюансы, которые они испытывают в персонале.

Найм - ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих профессиональными личными качествами, необходимыми для достижения цели, поставленных предприятием.

Одним из направлений работы службы управления персоналом является найм новых работников. Его основной задачей является удовлетворение потребности фирмы в персонале.

Найм осуществляется:

а) при создании фирмы;

б) при расширении фирмы;

в) при замене работников, уволившихся из фирмы.

Изучение рынка труда - это первый этап найма работников. Изучение рынка труда обеспечивает информацию о его показателях и динамике. К ним относятся:

- соотношение предложения и спроса на труд по интересующим фирму видам профессий;

- оплата и условия труда в конкурирующих фирмах;

- информация о фирмах, оказывающих услуги по обеспечению персоналом (биржи труда, агентства по трудоустройству и т. п.).

На сегодняшний день маркетинг активно распространился не только на рынки товаров, но и на рынки труда. Задачи этого этапа найма ориентированы на формулирование привлекательных условий для необходимых фирме работников. Фирма может конкурировать на рынке труда, не только предлагая более высокую по сравнению с другими фирмами заработную плату, но и:

- более привлекательное место и время работы;

- удобные транспортные возможности;

- дополнительные социальные услуги и т. п.

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

Понятия «набор» и «найм кадров» различаются. Набор кадров - массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Этот процесс включает:

1) общий анализ потребности в кадрах;

2) формирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условия набора;

3) определение основных источников поступления кандидатов;

4) выбор методик оценки и отбора кадров.

Найм на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т. е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.



1.2 Понятие набора персонала

Эффективный набор персонала начинается с точной характеристики работы. Для руководящей и управленческой работы существенными данными служат:

- цель работы;

- ее роль в организации;

- основные задачи работы;

- право нанимать на работу или увольнять и т.д.

Только когда характеристика работы уже готова, можно думать об отдельном служащем, чтобы заполнить эту вакансию. Решая этот вопрос, необходимо принимать во внимание:

- физические данные;

- квалификацию;

- ум (интеллект);

- особые склонности;

- интересы;

- характер;

- мотивацию;

- обстоятельства.

При этом по каждому из этих пунктов следует решить, что является:

- существенным, т.е. тем минимумом, без которого кандидат на должность никогда не достигнет удовлетворительного уровня в работе;

- желательным, т.е. уровнем, необходимым на самом деле, чтобы обеспечить удовлетворительные стандарты;

- противопоказанным, т.е. чертами, являющимися очевидными недостатками. Это чрезвычайно важно, потому что на первой стадии подачи заявления на работу людей с нежелательными чертами отсеивают, и имеет смысл знать их все, чтобы не пропустить таких людей дальше уже на этой стадии.

1.3 Методы набора персонала

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса:

1.где искать потенциальных работников?

2.как известить будущих работников об имеющихся местах?

Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников. Соотношение между широтой использования внешнего и внутреннего отбора (рекрутинга) определяется той кадровой политикой, которая выработана в организации.

Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет работников организации; при внешнем отборе для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны.

Внутренний отбор имеет ряд преимуществ перед внешним:

1. При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в организации, мы имеем дело с работниками, которые хорошо знают организацию, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы в новой должности.

2. Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует людей к большей отдаче в работе.

Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний, поскольку, как правило, не требует расходов на такие статьи, как адаптация и обучение.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частные сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

Один из распространенных методов набора персонала - обращение в специализированные кадровые агентства. К наименее затратным способам набора персонала относится поиск необходимых сотрудников с помощью интернета.

Но интернет не бесконечен, поэтому при подборе персонала нельзя забывать и об альтернативных офф-лайновых методах, хотя все они сопряжены с большими затратами.

1.4 Отбор персонала

Отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность.

После мероприятий набора персонала следующим действием является отбор персонала.

Отбор персонала - ответственный период в деятельности по управлению персоналом. В отборе персонала выделяют ряд последовательных шагов

- оформление анкетных и биографических данных;

- анализ рекомендаций и послужного списка;

- собеседование;

- диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества;

- медицинский контроль;

- анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности;

- принятие решения о найме на работу.

Рассмотрим содержание выделенных шагов отбора персонала:

1. Оформление анкетных и автобиографических данных.

Претенденты, прошедшие предварительный отбор оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров, автобиографию и заполняют анкету. Число вопросов анкеты должно быть оптимальным, и они должны выявлять информацию, более всего связанную с производительностью и качеством будущей работы претендента. Вопросы анкеты желательно формулировать в открытой форме, предполагающей развернутый ответ, либо в анкете следует предложить возможные ответы, включая возможность отказа в ответе на вопрос. Желательно, чтобы анкета была адаптирована для каждого рабочего места, должности.

2. Анализ рекомендаций и послужного списка.

Тщательно изучается и анализируется послужной список каждого претендента и подготавливаются вопросы для собеседования. При этом может возникнуть ситуация, особенно для должностей высокого ранга, когда потребуется отзыв о претенденте с предыдущего места работы. В целом же, независимо от должности, желательно иметь отзыв с предыдущего места работы кандидата.

3. Собеседование.

Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Специалист отдела кадров или линейный менеджер проводят с кадрами предварительную отборочную беседу, после чего успешно прошедшие собеседование кандидаты могут проходить следующую ступень отбора, По результатам собеседования отбираются лица, удовлетворяющие определенным квалификационным требованиям.

4. Диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества.

Диагностика (освидетельствование) профессиональной пригодности проводится при отборе персонала в процессе найма, а также может осуществляться периодически для работающих сотрудников при их аттестации и отборе в резерв на выдвижение двумя методами. Первый метод ограничивается определением профессиональных способностей кандидата, при втором методе устанавливается соответствие деловых, личностных и профессиональных качеств работника требованиям предполагаемой должности, рабочего места.

Профессиональная пригодность -- это соответствие работника по профессиональным качествам требованиям конкретного рабочего места, должностным обязанностям.

5. Медицинский контроль.

Для многих производств требуется специальный медицинский контроль его работников. Поэтому все претенденты на занятие рабочего места проходят медицинский контроль по параметрам, установленным для работников определенных профессий, должностей.

6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности.

На этой стадии специальной комиссией по профессиональному отбору, которая создается на предприятии из работников кадровой службы, опытных производственников и психологов, тщательно анализируются результаты предыдущих оценок и подготавливаются заключения о профессиональной пригодности кандидатов по всем качествам, включая личностные.

7. Принятие решения о найме на работу

На данной стадии отбора специалистами по управлению персоналом совместно с менеджерами, руководством подразделения и отдела, куда должен быть принят работник, анализируются и сопоставляются результаты профессионального отбора всех претендентов на данную должность, прошедших требуемые ступени отбора. Исходя из проведенного анализа выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность, принимается окончательное решение о его найме и оформляются все необходимые документы.

Процедуры профессионального отбора кандидатов, впервые нанимаемых извне, и кандидатов, работающих на данном предприятии, имеют существенные различия, связанные с тем, что у вновь поступающих работников не могут быть оценены деловые качества, определяемые методом экспертных оценок.

Профессиональное освидетельствование при отборе персонала проводится в строгом соответствии с КЗоТ РФ и отраслевыми нормативными актами и должно отражаться в ежегодном коллективном договоре предприятия.

1.5 Зарубежный опыт

Япония.

Японские компании тщательно отбирают и комплектуют свой персонал, и у руководителей много времени уходит на неформальную оценку работы подчиненного. Обычно работник в японской компании получает новое назначение через два-три года и знает, что качество исполнения им своих обязанностей определит характер его очередного назначения.

США.

В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организованной культурой.

Европа (ФРГ).

При подборе специалистов на руководящие должности немецкие организации руководствуются правилом выбирать их из своих рядов. Но иногда, чтобы исключить семейственность, руководителей подбирают со стороны. Одним из главных факторов при подборе руководителей является умение работать с людьми и разбираться в них.

За рубежом также предъявляются требования к кандидатам на вакантные должности. Но в отличие от практики России, все базируется на здравом смысле:

1) Всякий отбор - неизбежный компромисс. Так как, даже лучшие из лучших имеют свои недостатки относительно данной должности.

2) Необходимо проводить различия, между настоящим и тем, чтобы мы хотели получить в дальнейшем. Если человек подходит и имеет склонность к дальнейшему развитию, то все очень хорошо. Так как компетенция сегодня, не есть компетенция завтра.

3) Повышение требования к какому-либо одному качеству. Следовательно, можно недооценить общий потенциал.

4) Чем большее число кандидатов, тем большая вероятность позитивного результата. Исходя из этого, родственников лучше рекомендовать в другие места.

5) При определении требований к должности, входящей в команду руководителей, осуществляется отбор за счет компетенции слабых мест команды.

Таким образом, идеальный тип специалиста или руководителя при отборе не может быть структурирован. Следовательно, необходимо обращать внимание на следующие факторы:

1) Коммуникабельность, умение работать с людьми (можете ли Вы эффективно работать на любом уровне организации; улучшите ли Вы психологический климат; увеличите ли Вы производительность труда; соответствует ли Ваш внешний вид нормальной работе предприятия (вызывает ли он доверие); можете ли Вы сотрудничать с другими людьми).

2) Способны ли Вы принимать решение (особенно, если Вам предстоит работа менеджера), насколько Вы психологичны (можете предвидеть реакцию других людей), как глубоко Вы чувствуете новое.

3) Организаторские способности - оценка деловых качеств: умение управлять собой, своим внешним видом, вести переговоры, анализ и контроль работы других (способность эффективно использовать рабочую силу - готовность исправить положение, если допущена ошибка (может быть даже тут же исправить)), умение тщательно планировать.



2. Технологический процесс найма персонала в компании «Галерея вин»

2.1 Описание «Галерея Вин»

«Галерея Вин» - крупная компания ведущих элитных винных напитков. Компания выделяет большой бюджет на поиск и подбор персонала, при этом имеет существенную минимизацию затрат на его обучение и развитие; ориентируется на состоявшихся специалистов и сотрудничает с ними до тех пор, пока их квалификации достаточно для решения стоящих перед компанией задач. Бесспорно, рекрутмент высококлассных специалистов - процесс дорогостоящий, однако период, за который будут «возвращены» эти вложения за счет более эффективной работы, как правило, непродолжителен. Компания использует также временный персонал, нанятый специализированными агентствами и даваемый ими, как бы, напрокат (например, взаимодействует с промоутерскими и рекламными агентствами с целью найма персонала для работы на выставках и презентациях). В случае использования временного персонала процедура увольнения превращается в формальную и не связана ни с какими затратами. Это очень «удобно», когда необходимо единовременно уволить значительное количество людей, или же, наоборот, в кратчайшие сроки его набрать. Любые колебания активности бизнеса, будь то сезонные у компаний, деятельность которых связана с прохладительными напитками, или циклические, как у нефтяных компаний, зависящих от конъюнктуры глобального рынка, являются лишь дополнительным аргументом в пользу использования данного инструмента.



Таблица 1- Штатное расписание компании.

Подразделение	Название должности	Кол-во штатных единиц
Административно-управленческий персонал	Генеральный директор	0.5
	Исполнительный директор	1
	Консультант генерального директора	1
Административно-управленческий персонал	Заместитель генерального директора по хозяйственной части	1
	Заместитель генерального директора по административным вопросам	1
	Главный бухгалтер	1
	Бухгалтер	0.5
	Менеджер по продажам	2
	Мерчендайзер-консультант	1
	Продавец-консультант	1
	Менеджер по персоналу	2
Вспомогательный персонал	Администратор	4
	Старший водитель-курьер	1
	Водитель-курьер	2
	Курьер	1
	Итого	18

2.2 Обоснование проблемы

Нет такой организации, в которой не было бы проблем. Среди основных проблем организации «Галерея вин» можно выделить:

- поиск поставщиков;

- подбор квалифицированного персонала;

- борьба с конкурентами.

Как главную проблему можно выделить подбор квалифицированного персонала.

2.3 Этапы найма персонала в компанию «Галерея Вин»

Причин, не позволяющих компании избежать найма новых сотрудников, несколько. Например, одна из них - текучесть персонала. Она неизбежна, более того, многие специалисты полагают, что необходима для процветания компании. Еще один фактор, инициирующий необходимость найма новых сотрудников «Галерея Вин», - развитие бизнеса, влекущее за собой изменение структуры компании, и, следовательно, требований к сотрудникам. Потребность в ключевых сотрудниках может предполагать только руководство компании. Поэтому прежде, чем планировать найм руководителей среднего и высшего звена, организуется беседа с инициаторами бизнеса, менеджерами, ответственными за его развитие, на предмет ресурсов, для этого необходимых.

Менеджеры «Галерея Вин» для каждой конкретной позиции выстраивают индивидуальный список требований, являющийся основой графика взаимозависимости требований к кандидату по критериям профессиональных качеств, личностных свойств и мотивации. В случае, если требования к профессиональным навыкам значительно выше, чем потребность в определенных человеческих качествах, кривая графика смещается в сторону увеличения профессиональных характеристик, и, соответственно, уменьшения личностных свойств. В зависимости от сложившейся ситуации ему прощают недостаток человеческих качеств, и наоборот, если человек молод и легко обучаем, могут временно закрыть глаза на недостаток профессионализма .

Чаще всего возникает потребность в продавцах-консультантах и мерчендайзерах-консультантах. Все эти должности имеют ряд особенностей в рамках компании.

Основные требования к мерчендайзеру-консультанту:

1) средне - специальное или высшее образование;

2) гражданство РФ;

3) знание ПК, офисных программ и 1С, умение работать с электронными каталогами.

4) опыт работы в сфере продаж;

5) знание иностранных языков;

6) навыки оформления основных коммерческих документов (договоров, счетов, актов-фактур, накладных и т.п.)

Основные требования к продавцу-консультанту:

1) образование не ниже средне - специального;

2) пользователь ПК (Word, Excel, электронная почта);

3) Приветствуются исполнительность, умение работать в команде, высокая работоспособность, ответственность, стремление к обучению и развитию, изучению новых видов продукции.

Условия:

- официальное трудоустройство в штат производителя;

- все соц.гарантии;

- компенсация ГСМ;

- корпоративное обучение и развитие.

Для того чтобы минимизировать риски технологический процесс найма персонала в компании «Галерея Вин» делится на четыре этапа:

- описание требований к кандидату;

- поиск;

- отбор;

- выход человека на работу.

Рассмотрим каждый из этапов более подробно:

Описание.

Допустим, необходимо найти человека в возрасте от 20 до 30 лет со знанием английского языка и профессиональными навыками, полученными в процессе предыдущего 2-х летнего опыта работы. Этому описанию удовлетворяет огромное количество людей в Москве. Совершенно ясно, что попытка просмотреть всех из них и выбрать «лучшего» лишена смысла, так как на это будет потрачено неоправданно много времени. Для его минимизации решающую роль играет качество и точность описания кандидата и позиции, на которую он подбирается. Согласно статистике, на получение описания в среднем тратится час, этого очень мало. Экономия на составлении описания создает все основания для значительных временных потерь в дальнейшем. Нередко менеджер, отвечающий за подбор персонала, затратив две недели на поиск человека, приводит его к линейному менеджеру, и только на этом этапе выясняются немаловажные нюансы, влияющие на окончательное решение. Здесь очень важно, чтобы менеджер умел сформулировать требования так, чтобы они отвечали нуждам компании, а не только видению и желаниям менеджера. Качество найденного сотрудника во многом определяется точностью и полнотой составленного описания. Технология получения описания кандидата - один из важнейших этапов найма персонала в «Галерея Вин». Описание начинается с выявления зоны ответственности и основных функций сотрудника. Четко определяется приоритетность требований, при этом должны быть учтены интересы менеджмента компании, традиции и требования корпоративной культуры, возможности и перспективы роста. При описании сильных сторон нередко возникает опасность чрезмерного завышения требований к профессиональным навыкам кандидата. Также распространена ошибка, когда неверно определены требуемые навыки и неверно расставлена их приоритетность.

Пример: менеджер отдела оптовых продаж, описывая нужного человека, в первую очередь делает акцент на наличии навыков продаж. Как выясняется в дальнейшем, это качество в работе используется редко, и в действительности необходимы не навыки продаж, а умение договариваться с руководителями магазинов о возврате кредитов. Здесь требуется жесткость, принципиальность, умение настоять на своем, поскольку, разумеется, деньги они возвращать не любят.

Менеджер указывает положительные аспекты работы в компании, в отделе и предполагаемые мотивирующие факторы для перехода в компанию «Галерея Вин» из другой. Каждый линейный менеджер имеет свой взгляд на этот вопрос, видит проблемы, существующие в отделе, которые должны быть учтены при поиске кандидата, в противном случае требования по критериям мотивации не будут удовлетворены, что может привести к потере сотрудника, или, как отмечалось выше, к недостаточной эффективности в работе. В процессе поиска и отбора нужно поддерживать постоянное взаимодействие с линейными менеджерами.

Поиск.

Для поиска кандидата требуемого «качества» в каждом конкретном случае должна быть выработана тактика поиска. Здесь могут и должны быть использованы группы решений, включающие в себя совокупность методов. При этом тактика выбираться в данной организации на основе готовности компании варьировать своими требованиями по трем координатам: качество, стоимость и время.

Некоторые правила взаимодействия «Галерея Вин» с кадровыми агентствами, демонстрирующие эффективность на практике. Традиционная ситуация: после оформления заказа между заказчиком и рекрутинговой компанией теряется всякая связь. В ответ на звонки заказчика в компанию звучит один и тот же ответ, что ведется активная работа, и обещания связаться, как только кандидаты будут найдены. Это неэффективная политика. Вы покупаете у агентства некий продукт, услугу и имеете право знать, на какой стадии ее формирование. Как показывает практика, наилучший способ контролировать работу консультантов - это использование недельного отчета. Выдвигая данное требование агентству, стоит вести диалог непосредственно с руководителем: ему также важно знать, что происходит в его компании. Менеджеры по персоналу «Галерея Вин» не поддерживают распространенной практики одновременного сотрудничества с несколькими агентствами - так как это не всегда минимизирует риск отсутствия достаточно сильных кандидатов, но при этом требует большого количества времени на предоставление первичной информации каждому консультанту и дальнейшее взаимодействие с ним. В противном случае в процессе поиска не будут учтены все требуемые нюансы, и эффективность работы значительно снизится.

Отбор.

При отборе в «Галерея Вин», реализуется принцип найма не лучшего из всех существующих кандидатов, а гарантии не принятия худшего. Поэтому, в случае, если есть выбор, лучше отказаться от человека, который вызывает малейшие сомнения, чем в последствии терпеть убытки. Начиная отбор персонала, необходимо продумать инструменты оценки соответствия кандидата требованиям и политику входа человека в компанию. Как правило, используются стандартные инструменты оценки: структурированное интервью, тестирование, проверка рекомендаций. В «Галерея Вин» не используют такой метод оценки кандидата, как испытательный срок. Менеджеры «Галереи Вин» уверены, что разговор между профессионалами может выявить истинный уровень профессионализма кандидата.

Вопросы собеседования для мерчендайзера - консультанта:

1) почему Вы хотите получить работу именно в нашей компании?

2) что именно в данной вакансии Вас заинтересовало?

3) какими качествами на Ваш взгляд должен обладать хороший консультант? Какими из этих качеств обладаете вы?

4) как Вы оцениваете свои знания в технике продаж? Расскажите об этапах продаж.

5) Вы часто употребляете спиртные напитки?

6) какой Ваш любимый спиртной напиток?

7) как Вы обычно отдыхаете с друзьями?

8) у Вас есть водительское удостоверение/военный билет?

9) какие группы вермута Вы знаете? Правильный ответ: сухой вермут, содержание сахара в котором не превышает 4 %; белый вермут, содержит от 10 до 15 % сахара; красный вермут с содержанием сахара больше 15 %; розовый вермут с концентрацией сахара между белым и красным; горький вермут относится к биттерам и употребляется, как правило, в качестве дижестива.

10) к Вам подошёл клиент с просьбой подсказать напиток, который лучше взять в подарок сестре, которая очень любит вина и шампанское, но болеет сахарным диабетом. Что Вы Ему посоветуете? Правильный ответ: так как при сахарном диабете употребление большого количества сахара невозможно, то и напитки нужно подбирать с небольшим количеством сахара. К таким напиткам относятся сухие вина, шампанское и сухой вермут. Как вариант можно предложить покупателю шампанское «Dom Perignon Rose Vintage 1998», сухой вермут «Martini Extra Dry», либо сухое вино «Firriato "Ribeca"»

11) в чём отличие шотландских виски от ирландских? Правильный ответ: главное отличие скотча от ирландского виски - это наличие аромата дыма в шотландском продукте. Ирландский виски - менее ароматный и более легкий продукт. Ирландцы прописали в законе обязательную трехкратную перегонку. В Шотландии по закону двукратная.

12) назовите спиртной напиток, производимый посредством дистилляции белого виноградного вина. Назовите самый знаменитый дом, производящий этот напиток. Правильный ответ: арманьяк. Самая знаменитая компания производящая арманьяк это Armagnac Castarede. Компания Armagnac Castarede продает арманьяки только высшего качества:

VSOP: возраст спиртов - не менее 8 лет (хотя по закону - не менее 5 лет).

XO: выдержан не менее 15 лет (обычно - не менее 6).

Hors d'Age: 15-летний (обычно - 10-летний).

Выход человека на работу.

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Рис. 1. Блок-схема процедур обработки документов о кандидате.



Рекомендательное письмо

Иванов Иван Иванович работал в ЗАО «Русский алкоголь» под моим руководством с 15 июня 2012 г. по 27 августа 2014 г., - в должности мерчендайзера. Его обязанности в должности мерчендайзера состояли в контроле над соблюдением концепции выкладки товара на полках, размещении рекламных материалов в торговых точках на вверенной территории и контроле над их целевым использованием и состоянием, расчете и обеспечении наличия необходимого количества товара и POSM, подготовке отчетов о проделанной работе, в должности торгового представителя - в работе с существующей клиентской базой, поиске и привлечении новых клиентов, проведении переговоров с владельцами заведений, заключении договоров о сотрудничестве, контроле дебиторской задолженности, обеспечении выполнения плановых показателей, подготовке маршрутных листов и ежемесячных отчетов по дистрибуции.

За время работы в компании Иван зарекомендовал себя пунктуальным, добросовестным работником, пользующимся уважением и авторитетом в коллективе. Он самостоятельно и успешно проводил деловые переговоры с владельцами торговых точек, делал качественную презентацию товара. Показав себя трудолюбивым, исполнительным, инициативным и успешным сотрудником в должности мерчендайзера.

Морозов Василий Иванович знает рынок товаров массового потребления, владеет технологией эффективных продаж, умеет успешно проводить переговоры, способен быстро осваивать новую информацию. Поэтому считаю, что он может претендовать на должность в другой компании.

Когда кандидат выбран, ему высылается письменное приглашение выйти на работу на определенных условиях. Поиск прекращается, когда данный человек принимает условия и соглашается работать в компании.

На основе вышесказанного можно сделать вывод:

Качество работы менеджеров «Галерея Вин», которое характеризуется качеством подобранного кандидата, определяется тем, насколько он удовлетворяет требованиям компании по профессиональным навыкам, человеческим качествам, и мотивирован ли он на работу в организации в долгосрочной перспективе.



3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы найма и отбора персонала в компании «Галерея вин»

Проанализировав процесс приема на работу и отбора персонала в «Галерея вин», можно сказать, что в целом Общество правильно осуществляет отбор персонала при устройстве на работу. Но, как и в любой другой организации, есть и свои минусы или недочеты.

Так, например, набирая кандидатов на более высокие посты, руководитель использует свои связи, т.е. набирает тех людей, которых он знает лично или которых ему порекомендовали, а не пользуется средствами внутреннего набора. А ведь продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат. Если недостаток ощущается в работниках достаточно высокого уровня, следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом должен использоваться метод извещения всех работающих в организации о вакантных должностях.

В данном случае возможно использование следующих принципов:

- обнародование всех возможных должностей, открытых для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны;

- опубликование основных подходов и критериев, по которым будет проводиться отбор на должность (например, при одинаковой квалификации работников предпочтение будет отдаваться тем, кто имеет большой стаж работы на данном предприятии);

- опубликование всех требований, предъявляемых к работнику, который займет вакантный пост (вакантную должность) в результате отбора;

- распространение достаточного количества бланков заявлений;

- информирование всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предполагаемую должность.

Результатом ответа на эти вопросы должно быть решение: привлечь персонал со стороны или обойтись собственными силами.

И тот, и другой варианты набора сотрудников имеют как достоинства, так и недостатки.

Преимущества внутриорганизационного привлечения рабочей силы:

- предоставление шансов для роста (повышает привязанность к организации, улучшает психологический микроклимат на производстве);

- незначительные затраты на привлечение рабочей силы;

- знание претендентом данной организации;

- знакомство с работником, наличие представлений о его умениях;

- возможность более быстрого выполнения штатной должности;

- освобождение первоначальных должностей для молодых кадров;

- «прозрачность» кадровой политики, управляемость за счет кадрового планирования;

- целенаправленное повышение квалификации персонала;

- избежание неэкономичной текучести кадров.

Недостатки внутриорганизационного привлечения рабочей силы:

- меньше возможностей для выбора;

- при известных условиях высокие затраты на повышение квалификации;

- возможное заблуждение, сформировавшееся в данной организации относительно конкретного работника;

- разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-то работника на должность начальника, возможное появление напряженности или соперничества;

- слишком тесные взаимоотношения среди коллег, проявление панибратства при решении деловых вопросов;

- занятие штатных должностей или назначение на новую должность «ради сохранения мира»;

- нежелание сказать «нет» сотруднику, проработавшему длительное время на данном предприятии;

- снижение активности работающих в результате автоматизма при повышении в должности, в этом случае полагаются на преемственность (заместитель всегда становится преемником!).

Преимущества привлечения рабочей силы вне рамок организации:

- более широкие возможности выбора;

- новые импульсы для организации;

- человеку со стороны легче добиться признания;

- прием на работу непосредственным образом покрывает потребность в рабочей силе.

Недостатки привлечения рабочей силы вне рамок организации:

- более высокие затраты на привлечение рабочей силы;

- большая доля принимаемых на работу со стороны содействует росту текучести рабочей силы;

- отрицательное воздействие на психологический микроклимат в организации;

- более высокая степень риска испытательного срока;

- отсутствие знаний о производстве (необходимое введение в курс дела требует затрат денежных средств и времени);

- расход большего количества времени на занятие штатной должности;

- новому для организации человеку, «поставленному впереди других», приходится вначале заниматься устранением напряженности;

- в случае перемены должности у людей существуют представления о более высоких заработках по сравнению с внутриорганизационным повышением по работе;

- блокирование возможностей служебного роста.

Если Обществу нужны дополнительные работники на короткий срок или если дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. При наборе за счет внутренних источников используются следующие методы:

- рассылка информации об открывающихся вакансиях всем работникам организации;

- обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.



Заключение

Подбор персонала - наиболее ответственный этап в управлении персоналом. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей гарантирует получение дохода, а не работу в убыток, а также снижает текучесть кадров. Грамотный человек в организации является ее важным ресурсом, а выбрать грамотного человека среди целого ряда кандидатов на вакантную должность представляет собой большую проблему. Таким образом, тема совершенствования системы найма и отбора персонала в настоящее время является очень актуальной.

Структура организации как система норм и статусов становиться рабочим компонентом предприятия только после насыщения ее сотрудниками, усилиями которых реализуются цели организации, создаются ее продукты. Обеспечение качественного комплектования кадрами и осуществление контроля соответствия кадрового состава организации стоящим перед ней целям - задачи службы персонала. Публикации по управлению человеческими ресурсами свидетельствуют, что в настоящее время усиливается стратегический подход к управлению персоналом.

В данной работе был изучен анализ процесса и технологии отбора и найма персонала, в том числе показан конкретный пример на службе персонала компании «Галерея Вин».

Исследование технологии отбора и найма персонала в компании «Галерея Вин» позволяет сделать вывод о достаточной эффективности и обоснованности применения конкретных источников, методов и критериев отбора персонала . Менеджерами по персоналу компании четко выделены задачи и этапы деятельности по комплектованию кадрами предприятия, учтены все основные аспекты организации и осуществления отбора и найма персонала.

Отбор персонала включен в список важнейших задач управления человеческими ресурсами, он рассматривается как неотъемлемая составляющая практики комплексного управления качеством, так как выполнение работы персоналом оценивается с позиции его вклада в реализацию стратегических целей организации.

Строгое соблюдение правил при приеме на работу, применение прогрессивных способов отбора, обеспечение гласности и открытости при проведении процедур конкурсов, разработанные критерии отбора и условия продвижения на вышестоящие должности, позволит справиться с возникающими рисками при приеме на работу новых сотрудников.



Список используемой литературы

1.Фахрутдинова А.З., Бойко Е.А. Разработка управленческого решения - Новосибирск: СибАГС, 2003. - 140с.;

2.Зырянова Н. "Кадровый Менеджмент", дата публикации: 13.01.2004;

3.Корсаков М., Стороженко А. Поиск управленческих кадров: стереотипы рынка и критерии эффективных решений\\ "Кадровый Менеджмент", дата публикации: 15.12.2003;

4. www.businesspress.ru Электронный бизнес-журнал

5. www.kadrovik.ru Электронный журнал по кадрам

6. Конституция Российской Федерации (Консультант плюс).

7. www.nvb.ru/firmy-novosibirska/galereya-vin.html

8. Процедура отбора кандидата // Справочник кадровика. - М, 2002. - № 4.

9.Управление персоналом: Учебник. 2-еиздание. Под ред. Базарова Т. Ю.-М: ЮНИТИ, 2005.

10. Иванов П.С. Как подбирать сотрудников и их учить // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 33. - С.13-21.

11. Колосова О.Л. Крупное «сито» для кандидатов // Кадровое дело. - 2005. - №3. - С.18-23.

12. Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность // Управление персоналом. - 2009. - №12. - С.24-27.

13. Кузнецова Н.В. Оценка потребности персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2009.

14. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Издание 3-е, перераб. и доп. - М.: ОАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009. - 318с.

15. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2009. - 128с.

16. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. - М.: Академический Проект: Трикста, 2009. - 464с.

Размещено на Allbest.ru

...