Главная Коллекция "Revolution" Менеджмент и трудовые отношения Мотивация в системе менеджмента

Мотивация в системе менеджмента

Определение понятия и сущности мотивации, как специфической функции менеджмента. Разработка практических рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала исследуемого предприятия. Характеристика особенностей мотивации в процессе управления.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 17.05.2015
Размер файла 159,5 K
рефераты на заказ со скидкой

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Российская Академия Народного Хозяйства и Государственной Службы при Президенте Российской Федерации

Кировский филиал

Кафедра экономики и управления

Курсовая работа

По дисциплине: «Теория управления»

Тема: «Мотивация в системе менеджмента»

Выполнила студентка:

2 курса Добрынина Д. В.

Проверила: Скоробогатая Ю. А.

Киров 2013

Содержание

  • Введение
  • 1. Мотивация как одна из важнейших составляющих менеджмента организации
    • 1.1 Понятие и сущность мотивации как специфической функции менеджмента
    • 1.2 Сущность основных теорий мотивации
    • 1.3 Мотивация в процессе управления
  • 2. Организация системы мотивации персонала в ООО "Виват-Дизайн"
    • 2.1 Краткая характеристика организации
    • 2.2 Анализ системы мотивации персонала ООО "Виват-Дизайн"
  • 3. Совершенствование системы мотивации персонала ООО "Виват-Дизайн"
  • Заключение
  • Библиографический список
  • Приложения

Введение

Проблемы мотивации работников предприятий любых форм собственности, всегда были и остаются по сей день наиболее актуальными независимо от общественно-политического строя, который функционирует в отдельно взятой стране и всего мирового сообщества в целом, так как от четко разработанных систем мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников, но и конечные результаты предприятий в их многогранной социально-экономической деятельности и, особенно, в области внедрения в производство инновационных процессов, мероприятий научно-технического прогресса. Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности. Цель работы: изучение системы мотивации персонала ООО "Виват-Дизайн" и разработка мер по ее совершенствованию.

Объектом исследования - в данной работе является ООО "Виват-Дизайн". Предмет исследования - система мотивации персонала.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

· Рассмотреть сущность мотивации персонала и дать характеристику теориям мотивации.

· Проанализировать деятельность организации ООО "Виват-Дизайн", выявить особенности основных факторов мотивации труда и общих подходов по управлению мотивацией;

· Оценить существующую систему мотивации персонала ООО "Виват-Дизайн".

· Дать рекомендации по совершенствованию системы мотивации.

1. Мотивация как одна из важнейших составляющих менеджмента организации

1.1 Понятие и сущность мотивации как специфической функции менеджмента

Мотивация в системе менеджмента организации - надежный инструмент для повышения работоспособности коллектива и, как следствие, объема производства и экономической эффективности деятельности предприятия. Важным в этой системе является подобрать оптимальные методы мотивирования [7].

Результативная деятельность организации во многом зависит от построенной в ней системы менеджмента. Чтобы добиться успеха в любой деятельности, необходимо ее правильно спроектировать, организовать, затем развивать, контролировать, то есть грамотно управлять ей. Организация системы менеджмента позволяет повысить эффективность бизнеса и достичь высокой степени управляемости организации за счет эффективного распределения функций между подразделениями и отдельными сотрудниками; формирования состава и количества структурных подразделений; расчета численности персонала и разработки оптимального штатного расписания; мотивации персонала [6].

Последнее наиболее актуально в настоящее время для увеличения производительности организации и активации персонала. Одна из основных задач любого менеджера состоит в том, чтобы в полной мере задействовать в работе весь потенциал своих сотрудников. При разработке правильной системы мотивации сотрудников, происходит повышение продуктивности и, как следствие, прибыльности деятельности компании [5].

Мотивация - процесс активизации внешних и внутренних побудительных сил, формирующих поведение, который отражает сложную взаимосвязь между внешними факторами, внутренними психическими состояниями и поведением [3].

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки [8].

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования. мотивация менеджмент персонал управление

Стимулы играют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предполагаемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности: усилие; старание; настойчивость; добросовестность; направленность [4].

1.2 Сущность основных теорий мотивации

Систематическое изучение мотиваций с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде даёт некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Результаты этих исследований рассматриваются в этом вопросе [12].

Теории мотивации к работе можно разделить на две группы:

· теории содержания (содержательные);

· теории процесса (процессуальные).

Первые делают упор на исследовании и объяснении содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак-Клелланда.

Вторые разъясняют тот процесс, который дает продвижение происходящему внутри человека процессу мотивации. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель. Портера - Лоулера.

Сначала рассмотрим содержательные теории мотивации. Первая их них, к которой мы обратимся, это иерархическая теория потребностей А. Маслоу.

Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы XX в., Абрахам Маслоу опирался на идею наличия у людей множества различных потребностей. Он разделил эти потребности на пять основных категорий:

1. Физиологические потребности: являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, жилище, одежде, отдыхе, сексуальные потребности и др.

2. Потребности в безопасности: включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Появлением потребности в безопасности является, например, покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности. Это потребности в привязанности, принадлежности к какой-либо общности, одобрении со стороны других, чувстве социального взаимодействия, дружбе.

4. Потребности в уважении: включают внутренние факторы уважения, такие как самоуважение, самостоятельность, компетентность, личные достижения, и внешние факторы уважения - статус, уважение со стороны окружающих, признание.

5. Потребности в самовыражении, самореализации, достижении предела своих потенциальных возможностей, росте как личности.

Потребности 1-го и 2-го уровня Маслоу обозначил, как первичные, а потребности 3-го, 4-го и 5-го уровней - как вторичные. То есть в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней. С удовлетворением очередной потребности она перестает играть мотивирующую роль и мотивирующей становится следующая потребность. При этом, по мнению автора, сила потребностей понижается при переходе от физиологических потребностей к потребностям более высокого порядка.

Вторая, это теория выживания, принадлежности и роста К. Альдерфера. Клейтон Альдерфер сформулировал более применимый подход, который получил название «теория выживания, принадлежности и роста» или «теория ERG».

Альдерфер выстроил трехуровневую иерархию потребностей, в которую он включил приблизительно те же потребности, что и Маслоу, но несколько иначе распределил их по группам. Были выделены следующие группы:

1) жизненно необходимые потребности, которые включали физиологические потребности и потребность в материальной безопасности;

2) потребности в принадлежности, включающие все социальные потребности по Маслоу, а также потребность в социальной безопасности и в социальной оценке;

3) потребности роста, включая потребность в самооценке и самореализации.

Для понимания альдерферовской теории ключевыми являются четыре компонента: последовательность удовлетворения, разочарование (фрустрация), обратная последовательность разочарования и устремление.

Третья, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда. В связи с развитием экономических отношений и совершенствованием управления более значительная роль в подходе к мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем таких взглядов является Дэвид МакКлелланд. Согласно его теории, структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию.

Потребность в успехе предполагает стремление к достижению трудных и увлекающих целей. Индивиды, для которых в высокой степени характерна потребность в успехе, получают удовлетворение, достигнув результата, независимо от того, заметил ли это кто-нибудь или нет. Если сопоставить приобретенные потребности по МакКлелланду с потребностями в иерархии Маслоу, то потребность успеха находится где-то между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении.

Потребность в причастности выражается в стремлении к теплым и дружеским отношениям с другими людьми. Она схожа с социальными потребностями по Маслоу.

Потребность во власти связана с внутренним стремлением человека контролировать других людей и влиять на их поведение. В зависимости от того, как это стремление реализуется, оно может оказывать чрезвычайно позитивное или негативное воздействие на успех управленческой деятельности. Существует два типа власти, каждый из которых (или их комбинация) могут удовлетворить эту потребность:

1) стремление к личной власти предполагает стремление к доминированию над остальными как самоцель;

2) социализированное стремление к власти предполагает обретение власти как средства достижения группового успеха.

Четвертая, двухфакторная концепция Ф. Герцберга. На основе собранных материалов, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность работой вызывается одними факторами, а неудовлетворенность - совершенно другими. Первую группу он назвал факторами контекста, или гигиеническими факторами, а вторую - мотиваторами.

Гигиенические факторы связаны со средой, в которой осуществляется работа, а мотиваторы - с ее характером и сущностью. Согласно теории Герцберга, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой.

Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связываются с содержанием работы и потребностью личности в самовыражении. Отсутствие или неадекватность мотиваторов не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие в достаточной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работника на дальнейшее повышение эффективности.

К гигиеническим факторам, по мнению Герцберга, относятся:

1) способ управления;

2) политика компании;

3) отношения с непосредственным руководителем;

4) условия труда;

5) заработная плата;

6) отношения с сотрудниками;

7) отношения с подчиненными;

8) статус;

9) безопасность.

К факторам - мотиваторам автор отнес:

1) достижения;

2) признание успеха;

3) интерес к работе вообще и к заданиям в отдельности;

4) степень ответственности;

5) продвижение по службе;

6) профессиональный рост.

Применение концепции Герцберга предполагает включающий в себя две стадии процесс управления удовлетворенностью и мотивацией работников. Сначала менеджер должен обратиться к гигиеническим потребностям, снять неудовлетворенность и обеспечить удовлетворение относительно базисных потребностей работников. Далее менеджер может переходить ко второй стадии и обращаться к удовлетворению значительно более мощных потребностей - мотиваторов.

Как видно, каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Однако при этом, несмотря на существенные различия, все четыре описанные выше теории имеют много общего. Характерной особенностью этих подходов является то, что они изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать некие выводы о механизме мотивации.

Теперь рассмотрим процессуальные теории мотивации. И первая, из которых теория ожиданий В. Врума. Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит, что и как он делает, как себя вдет и каких результатов добивается. Теория ожиданий Виктора Врума базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Индивид должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Подход основан на использовании трех отношений:

1. Взаимосвязь между затратами труда и результатами - оценивается субъективным ожиданием того, что затрата определенного количества усилий приведет к получению необходимого результата.

2. Взаимосвязь между результатом ожиданием - оценивается степенью уверенности индивида в том, что достигнутый в обусловленных пределах результат приведет к получению желательного результата.

3. Привлекательность (валентность) вознаграждения - полезность, связываемая индивидом с потенциальным результатом или вознаграждением, которые могут быть получены в результате выполнения работы; рассматривается в качестве цели или потребности индивида.

Ожидание можно рассматривать как оценку личностью вероятности определенного события. Она измеряется индивидом с помощью, так называемой, субъективной вероятности, которая принимает значение «1», в случае абсолютной уверенности в наступлении события, и «0» - в случае уверенности, что событие не произойдет. Соответственно, значение вероятности колеблется в интервале от «1» до «0» в зависимости от степени уверенности в наступлении события.

В рамках этого подхода уровень мотивации может быть оценен количественно. Если через Р1 обозначить субъективную оценку вероятности того, что работник сможет достигнуть заданного результата при определенных затратах труда; через Р2 - субъективную оценку вероятности выплаты обусловленного вознаграждения при достижении заданного результата; а через Р3 - субъективную оценку вероятности соответствия вознаграждения осознаваемой потребности работника, то уровень мотивации М может быть определен по формуле:

М = Р1 * Р2 * Р3

Эта формула наглядно демонстрирует, что мотивация отлична от нуля только в случае, если наемный работник оценивает все включенные в формулу субъективные вероятности существенно выше нуля. Иначе говоря, он должен расценивать работу как выполнимую, работодателя - как субъекта, выполняющего свои обязательства, а вознаграждение для него является желанным и ожидаемым.

Вторая, теория справедливости С. Адамса. Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости, разработанная Стейси Адамсом. Эта концепция утверждает, что люди субъективно оценивают соотношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если возникает явный дисбаланс и несправедливость, то есть человек считает, что его коллега получил за аналогичную работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате менеджеру необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут самостоятельно попытаться восстановить баланс или чувство справедливости. Как правило, это может осуществляться в двух вариантах: работник либо меняет уровень затрачиваемых усилий, либо пытается изменить уровень получаемого вознаграждения.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Однако восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Третья, теория мотивации Портера - Лоулера. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их концепции фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение и степень удовлетворения. Согласно модели Портера - Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера - Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Согласно модели Портера - Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий а возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности. Исследования так же подтверждают точку зрения, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его [11].

1.3 Мотивация в процессе управления

Говоря о мотивации, нужно констатировать, что нет какого-то одного «лучшего» ее способа. У людей множество разнообразных потребностей и целей. Люди по-разному ведут себя, стремясь достичь своих целей. То, что приемлемо для одного человека, может абсолютно не подойти для другого. Это лишний раз подтверждает, что на практике осуществлять эту важнейшую управленческую функцию очень непросто [9]. Труд менеджера в рамках этой функции осуществляется в таких направлениях:

работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников (материальное стимулирование);

разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;

создание условий привлекательности, интересное труда, эстетичности трудового места и трудовых операций:

гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей повышения квалификации и т.д. Менеджер, помимо этого, должен оценить степень трудового участия каждого сотрудника или группы.

Есть несколько способов вознаградить людей за труд:

1. Материальное вознаграждение за более интенсивный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работника в различной форме.

2. Разовое денежное вознаграждение за выполнение научных и инженерных работ при их внедрении в производство (премии).

3. Повышение в должности, звании, которые в наибольшей степени соответствуют возможностям работника.

4. Поощрение свободным временем или предоставление возможности работнику самостоятельно планировать свой рабочий день, ведущее к росту производительности.

5. Общественное и личное признание заслуг работника посредством наград, благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения, похвалы в соответствующей форме, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу.

«Весь «набор» данных стимулов к труду должен быть гласным, известным всем сотрудникам и действительно заслуженным.

Важно разобраться в вопросе, кого и чем можно поощрять, как это делать. Однако в любом коллективе можно увидеть не только тех, кто постоянно стремится к лучшим результатам в труде. В этой связи возникает вопрос о наказании работников, допустивших промахи в работе, злоупотребления, хищения, подлоги, нанесшие материальный и моральный урон фирме.

Говоря о таком способе вознаграждения, как деньги, нет необходимости убеждать, насколько это важно, В бизнесе деньги - символ успеха. Формы денежного поощрения могут быть различны: повышение заработной платы, премии, участие в прибыли фирмы.

Организации заработной платы на предприятии придается огромное значение. Организация заработной платы осуществляется с помощью нормативов, тарифной системы, форм и систем заработной платы и т.д.

Тарифная система - совокупность нормативов, определяющих дифференциацию оплаты труда в зависимости от сложности и условий труда, форм заработной платы и специфики отрасли.

Формы и системы заработной платы - порядок ее начисления в зависимости от организационных условий производства, и результатов труда.

Существует две формы заработной платы: сдельная, при которой заработная плата начисляется за каждую единицу продукции или выполнения объема работ, и повременная, при которой заработная плата начисляется по тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время [13].

Систем оплаты труда существует очень много, особенно это касается сдельной формы заработной платы. Назовем две:

1. Сдельно-регрессивная система, или «система дележа премий». При этой системе заработки растут медленнее, чем выработка.

2. Система нормирования дневной выработки. Выплачиваются различные ставки в зависимости от уровня выработки.

В случае успешной работы предприятия и экономии на заработную плату образуется премиальный фонд. 25 % этой экономии идет в резервный фонд, а остальное распределяется между работниками.

Разновидностью этой системы является так называемая «формула общего коэффициента», основанная на доле расходов на рабочую силу в объеме реализованной продукции. Обычно это соотношение относительно стабильно на предприятиях. При помощи этого коэффициента находят допустимые расходы на заработную плату. Если фактические затраты на заработную плату меньше, то полученную экономию выплачивают в виде премий.

Широко применяются формы коллективного премирования. В настоящее время они рассматриваются как лучшие. Их также очень много, но их можно свести к трем основным разновидностям:

1. Система участия в распределении прибылей (заранее определяется доля прибыли, идущая на премии).

2. Система участия в результатах работы предприятия.

3. Дивидендная система (участие в прибыли).

Еще один способ вознаграждения - признание. Как ни сильны материальные стимулы, моральные могут быть еще сильнее. Особенно большое удовольствие доставляет человеку общественное признание, когда его работу отмечают в присутствии остальных членов коллектива. Это также повышение в должности, звании.

Следующий способ - свобода. Для некоторых людей постоянный контроль и опека - только помеха в работе. Если такой человек справляется с работой, ему можно предоставить больше свободы, например, разрешить часть работы делать дома?

В этом аспекте большой интерес для работников представляют внедряемые на предприятиях различные новые типы расписаний работы (гибкий график). Например, скользящий график, при котором разрешается менять время начала и окончания работы, но при этом необходимо работать полный рабочий день. Переменный день - это график, при котором разрешается менять продолжительность рабочего дня (например, работать один день 10 часов, а другой - 6 часов, но так, чтобы в итоге к концу недели получилось всего 40 часов или за месяц 160 часов). Гибкое размещение позволяет менять не только часы, но и расположение работы - можно работать дома, в филиалах и т.п. [2].

2. Организация системы мотивации персонала в ООО "Виват-Дизайн"

2.1 Краткая характеристика организации

ООО "Виват-Дизайн" - агентство, предоставляющее полный спектр услуг по организации и проведению торжественных мероприятий, шоу-программ, дней рождения, свадебных торжеств, детских концертов, фото-видео съемок и украшению залов, а также тимбилдинг (процесс выстраивания эффективных отношений в команде). Тимбилдинг проявляет такие качества как: выработка стратегии группой, творческий подход, самовыражение, доверие к другим и вера в себя, уверенность в себе, результативное лидерство.

Агентство было создано в октябре 2006 года. Цель агентства - создание неповторимого праздника, который надолго запомнится и подарит массу эмоций и позитива, а возможности позволяют организовать мероприятие любой сложности. Миссия: "Мы работаем, чтобы красивых событий становилось больше".

За 4 года своего существования агентство "Виват-Дизайн" выработало принципы, неуклонное следование которым, позволяет строить надежные и стабильные отношения с клиентами и партнерами:

а) профессионализм;

Организация корпоративных мероприятий, проведение детских праздников - это мероприятия, которые требуют высокого профессионализма. Профессионализм этот заключается в том, чтобы понять, что именно нужно клиенту и предоставление именно того, что он хочет и даже больше. Организация банкетов, праздников производится агентством на самом высоком уровне, что гарантируется большим опытом работы, качеством и масштабностью проводимых мероприятий, а также артистами высочайшего профессионального уровня. В агентстве всегда можно получить профессиональный совет и сориентироваться в огромном мире праздничных услуг.

б) индивидуальный подход;

Главное в общении с клиентом - индивидуальный подход. Поэтому организация банкетов, праздников, проведение детских праздников всегда ведется в постоянном контакте с заказчиками. Агентство обязательно обсуждает все детали предполагаемого мероприятия, начиная от сценария и заканчивая тонкостями в оформлении места проведения праздника. Поэтому заказчик получит именно то, что ему необходимо.

в) креатив

В будничной рутине и заботах всегда хочется чего-то необычного и за поминающегося. Агентство может предложить нестандартный сценарий, который сделает корпоративный праздник поистине незабываемым. Организация корпоративных мероприятий, проведение детских мероприятий всегда делается индивидуально. Организация корпоративных мероприятий - это повседневное занятие, которое агентство делает с творческим подходом к каждому клиенту, а огромный опыт работы позволяет суверенностью говорить, что агентство делает это на высоком профессиональном уровне.

На данный момент в компании работает 20 сотрудников. Директор агентства - Груздьев А.А., а также главный идейный вдохновитель, вечный оптимизатор и рационализатор всей нашей деятельности и жизни, креативный отдел состоит из 9 сотрудников, оформительский отдел - 4 сотрудника, отдел звукового оформления - 3 сотрудника - это профессиональное звуковое и световое оборудование, способное украсить любое мероприятие, различного масштаба, 2 менеджера по подбору персонала, 1 сотрудник бухгалтерии. А также более 30 внештатных сотрудников (официанты, повара, аниматоры) (прил.1).

Рассмотрим квалификационный состав сотрудников (показатель качественного уровня персонала организации ) (прил. 2).

Таким образом, сотрудники агентства - это опытные и умелые профессионалы, которые способны организовать любой праздник.

2.2 Анализ системы мотивации персонала ООО "Виват-Дизайн"

Управление трудовой мотивацией персонала - механизм напрямую связанный с результатами деятельности организаций в целом, конкурентоспособностью и эффективностью. При грамотном применении технологий управления мотивацией достигается оптимальное использование человеческих ресурсов организации, что приводит к повышению доходности бизнеса.

В организации ООО "Виват-Дизайн" придерживаются двух основных методов мотивации (прил.3).

Основной акцент в системе мотивации персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с ТК РФ организация самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры должностных окладов, а также формы материального поощрения. Организация ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных изменений условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца. Организация использует оплату труда как одно из наиболее важнейших средств стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников организации определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда.

Также внимание уделяется и развитию у работников целей, совпадающих или близких к целям организации, создание благоприятной производственной атмосферы.

Заработная плата работников складывается из:

· должностного оклада;

· премий;

· доплат.

Заработная плата выплачивается 5 числа за весь предыдущий месяц и 20 числа выдается аванс за предыдущие полмесяца, в соответствии с требованиями ч.6 ст.136 ТК РФ. Должностные оклады руководителей устанавливаются генеральным директором организации на основе штатного расписания в соответствии с должностью [1]. При оплате труда персонала применяется:

· повременная оплата труда: система должностных окладов, согласно утвержденному штатному расписанию;

· сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

Премирование работников имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Среди методов социально-психологического стимулирования можно выделить:

· оптимизация организации рабочего места;

· создание комнат отдыха;

· организация внутриорганизационных праздников.

Таким образом, управление персоналом организации осуществляется с помощью экономических, социально-психологических методов управления.

Для достижения эффективного управления над подчиненными, перед руководителем стоит задача формирования рабочей среды, которая будет максимально эффективно воздействовать на трудовую мотивацию персонала.

Для рассмотрения проблем трудовой мотивации работников организации требуется учета следующих факторов (прил.4):

· индивидуальные характеристики работников;

· особенности выполняемой работы;

· выявления удовлетворенности трудом.

Также составляющими системы мотивации в организации "Виват-Дизайн" являются:

· отпуска и праздники - продолжительность отпуска может увеличиваться со стажем работы;

· качество и условия самой работы - сотрудникам дается возможность развить в себе новые навыки и получить новые знания;

· предоставление оборудования - ноутбук, мобильный телефон, которые также могут использоваться и в личных целях;

· ответственность - персонал может считать работу своей собственной и гордиться результатом;

· продвижение и рост - создание уровней, чтобы сотрудники имели возможность более регулярного роста;

· признание и поощрение - выбор "сотрудника месяца", а так же грамоты и награждения.

Первичный анализ системы мотивации проводится высшим руководством фирмы и носит, по существу, количественный характер.

Оценка качества действующей системы мотивации решает задачу определения её действенности и, следовательно, имеет чётко выраженный индивидуальный характер. Для её решения необходимо объективно выяснить, насколько система в целом и каждый отдельный её элемент способы оказывать стимулирующее воздействие на конкретного работника.

В целом техника анализа действующей системы мотивации должна строиться на определении степени расхождения ожиданий и практических результатов применения системы. Каждый работник ждёт от выполнения работы определённых затрат труда, её результатов и вознаграждения. При этом ожидания различны в зависимости от того, является ли работник исполнителем этой работы или её руководителем.

В ходе анализа отдельно выясняется мнение исполнителя и руководителя по поводу того, насколько:

реальные затраты труда на выполнение работы соответствуют ожиданиям;

реальные результаты труда соответствуют ожидаемым;

вознаграждение соответствует затратам, а насколько - результатам труда.

Мнения руководителя и исполнителя сопоставляются, определяется степень их обоснованности и согласованности решения по устранению рассогласования.

Конкретная методика анализа может быть разработана только с учётом специфики фирмы (профиля её деятельности, организационной структуры, профессионального, социального, возрастного состава кадров и других факторов), что определяет её адекватность постановленной задаче.

Вывод: ООО "Виват-Дизайн" развивается весьма успешно, ставка делается на эффективное управление персоналом, численность работников организации растет, текучесть кадров практически отсутствует.

Но не следует забывать, что эффективная система мотивации работников должна отвечать следующим требованиям: комплексность, стабильность, целенаправленность творчества и специализация. Придерживаясь этих требований руководство организации способно сформировать эффективную систему мотивации своего персонала.

3. Совершенствование системы мотивации персонала ООО "Виват-Дизайн"

Проанализировав мотивационную деятельность в ООО "Виват-Дизайн", можно сказать, что ее уровень средний, поэтому мотивация труда персонала всегда будет оставаться тем необходимым фактором, который даст возможность всей команде выполнять то, что нужно. Однако, следует помнить, что какие бы особенности ни учитывались при разработке конкретной системы мотивации работников, но в любом случае необходимо обеспечение соблюдения важнейших принципов, таких как:

· Установление чёткой взаимосвязи между системой, формой оплаты труда и премирования и конкретными результатами деятельности;

· Определение размера оплаты только в зависимости от количества и качества труда. При этом следует избегать уравнительности, когда работники одного уровня получают равное вознаграждение при различном вкладе в общие результаты;

· Установление конкретных критериев оценки количества и качества труда, известных и понятных каждому работнику;

· Отсутствие значительных различий в части предоставления различных социальных льгот для отдельных категорий работников (при прочих равных условиях). Недопустимо предоставление дополнительных благ (сверх преимуществ) для одних работников за счёт других;

· Использование дополнительных мер стимулирования (материальных, натуральных, социальных, моральных) для всех работников, результаты, деятельности которых превышают средние по организации;

· Мотивационная система не должна допускать того, чтобы интересы работников входили в противоречие с целями развития организации в целом;

· Мотивационная система должна быть гибкой и открытой для внесения корректировок в случае, если окажется, что она недостаточно эффективна.

Успех, как известно, - это командный результат. В одиночку практически невозможно добиться положительного эффекта. Он достигается в результате объединения с людьми, их поддержки, советов руководства, готовности прийти на помощь. Самое большое достижение - это потребность в самосовершенствовании.

Итак, можно предложить следующие основные направления развития системы мотивации трудовой деятельности персонала в ООО "Виват-Дизайн":

1. Развитие системы управления деловой карьерой;

2. Расширение использования социально-психологических факторов в мотивации персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе [10].

1. Карьерное стимулирование позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников. Предложение организацией возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. При этом для каждого работника его руководителем группы должен быть разработан индивидуальная программа продвижения по карьерной лестнице.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации.

2. Говоря об использовании социально-психологических методов мотивации персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками.

Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

· поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

· развитие системы управления конфликтами,

· формирование и развитие организационной культуры.

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе очень важно для любой организации. Это необходимо для того, чтобы люди были довольны своей работой и ходили на нее с радостью. При этом в идеале в отношениях между коллегами должны отсутствовать отношения любви или дружбы, т.к. это может приводить к конфликтам.

Однако конфликты в коллективы могут возникать даже при идеальном морально психологическом климате, т.к. это явление является сопутствующим при развитии коллектива.

Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно используются следующие группы методов:

· Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов, приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

· Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).

· Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ООО "Виват-Дизайн":

· Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

· Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!".

· Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.

· Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

· Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников.

· Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры.

· Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка.

· Широкое внедрение корпоративной символики. Широкое внедрение корпоративной символики положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод: внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления организацией.

Заключение

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов, в современных условиях являются: ориентация в стратегических подходах и внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Во второй главе мы рассмотрели сущность организации, ее нормы и принципы. Ознакомились с персоналом компании. Выявили характеристику действующей системы мотивации и рассмотрели пути совершенствования мотивации в ООО "Виват-Дизайн".

Анализ системы мотивации труда в организации показал, что управление персоналом осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ООО "Виват-Дизайн" социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

В этой связи разработаны приоритетные направления совершенствования системы мотивации работников на предприятии: развитие системы управления деловой карьерой; расширение использования социально-психологических факторов в мотивации персонала. Внедрение данных мероприятий повлечёт за собой следующие результаты: повысится удовлетворенность трудом и производительность труда персонала, снизится текучесть кадров, повысится число работников, повышающих квалификацию, снизятся затраты на обучение, увеличится число работников, удовлетворенных своей работой.

Таким образом, внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Библиографический список

1. Трудовой кодекс РФ. - М.: Маркетинг, 2010.

2. Герчиков, В.И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях/ В.И. Герчиков // ЭКО. - 2009. - № 6.

3. Климова, В. Совершенствование мотивационного механизма организации / В. Климова // Человек и труд. - 2009. - №2.

4. Коблева, А.Л. Мотивационный менеджмент как фактор повышения эффективности управления персоналом / А. Л. Коблева // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - №2.

5. Организационное поведение: учебник / под ред. Г.Р.Латфуллина, О.Н.Громовой. - 2-е изд., доп. и перераб. - СПб.: Питер, 2009

6. Оксинойд, К.Э. Организационное поведение: учебник / К. Э. Оксинойд. - М.: Кнорус, 2009.

7. Папонова, Н. Е.Мотивация как стиль жизни / Н. Е. Папонова // Кадры предприятия. - 2010. - №12.

8. Полукаров В.Л. Основы менеджмента: учебное пособие. - 2-е изд., перераб. - М.: КНОРУС, 2008. - 240 с.

9. Пономарева, И.Приоритеты управления трудовой мотивацией / И. Пономарева, С. Левина // Экономист. - 2010. - №2.

...

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены