Управление человеческими ресурсами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управление человеческими ресурсами



1. Основная характеристика организации

Кафе «Сытый Ёжик» относится к предприятиям общественного питания среднего класса, предназначенное для организации досуга населения, с полным производственным циклом.

Кафе находится в городе Минске, улица Городецкая, д. 38а. Режим работы кафе установлен с учетом создания наибольших удобств, для населения города: с 11 часов утра до 24 часов вечера, без выходных.

Помещение, занимаемое кафе, располагается на оживленной улице города, в близи с учебными заведениями. Для безопасности гостей и их имущества, обустроен удобный подъезд автотранспортом и парковка. Снаружи кафе имеет вывеску, что обеспечивает хороший обзор на расстоянии, а также служит хорошей рекламой кафе.

Высокий уровень обслуживания сочетается с организацией отдыха посетителей. В кафе применяется повседневная форма обслуживания официантами. Повседневная форма обслуживания в кафе, характеризуется постоянным потоком посетителей, в кафе «Сытый Ёжик» складывается из следующих элементов:

встреча и размещение гостей;

прием заказа;

выполнение заказа;

подача заказных блюд;

расчет по окончании обслуживание.

Так же кафе оказывает услуги по организации небольших банкетов (до сорока человек), а также семейные торжества, встречи и т.д.

В состав здания кафе входят: помещениям для потребителей, производственные помещения, административные помещения, складские помещения, помещения для персонала.

В состав производственных помещений входят: горячий цех, холодный цех, мясорыбный цех, мучной цех, моечная кухонной и столовой посуды, сервизная.

К административным помещениям относятся кабинет директора, бухгалтерия, кабинет заведующего производством.

К помещениям для потребителей относят: фойе, туалетные комнаты,

торговый зал, вместимостью 40 человек, банкетный зал помещает 40 посетителей, бар. Залы кафе выдержаны в нежно - бежевых тонах. Для придания оригинальности на стены нанесены рисунки в виде наскальных изображений. При отделке использовались композитные и экологически чистые материалы. Для придания залу яркого антуража, использовались изысканные декоративные элементы (светильники, картины большого формата и т.д.). Мебель, изготовленная по специальному заказу, прекрасно вписывается в интерьер заведения и создает гармонию цветов и оттенков. Для создания приятной и непринужденной обстановки, предусмотрено музыкальное оформление - приятная классическая музыка, а также установлена телевизионная панель для просмотра телепередач.

Для поддержания оптимального микроклимата, обустроена система кондиционирования и вентилирования торгового и банкетного залов.

Руководителем высшего звена в кафе является владелец (директор), который осуществляет непосредственный контроль за деятельность управляющего, функцией которого заключаются в организации работы всех аспектов деятельности предприятия.

Управляющий кафе несет ответственность за организацию и результаты всей торгово-производственной деятельности, контролирует выполнение плана показателей коммерческо-хозяйственно-финансовой деятельности кафе. Он отвечает за культуру обслуживания посетителей, качество выпускаемой продукции, состояние учета и контроля, сохранность материальных ценностей, соблюдение трудового законодательства. Управляющий персонально решает вопросы подбора и расстановки кадров. Одновременно управляющий распоряжается материально-денежными средствами, приобретает имущество и инвентарь, заключает договоры и соглашения, перемещает, увольняет (в соответствии с трудовым законодательством), поощряет работников, налагает на них дисциплинарные взыскания.

В обязанности главного бухгалтера входит ведение бухгалтерской отчетности, сведение годового баланса.

Заведующий производством обязан знать основы трудового законодательства, основы организации производственных цехов и производства в целом. Быть способным четко организовывать производственную деятельность подчинённых, осуществлять рациональную организацию технологического процесса, а так же уметь пользоваться сборниками рецептур блюд, знать порядок составления меню, учет и отчетность, методику определения норм отходов и потерь сырья (продуктов). Знать основные критерии безопасности кулинарной продукции не допускать продуктов, содержащих потенциально опасные для здоровья вещества химического и биологического происхождения. Знать и уметь применять в практической деятельности методы контроля качества продукции и услуг. Заведующий производством несет полную ответственность за производственную деятельность предприятия, под руководством которого осуществляется контроль за соблюдение рецептур блюд, технологии их приготовления, проверка готовой продукции, разработка рецептур новых блюд

Заведующий производством должен обеспечивать соблюдение на производстве правил санитарии и личной гигиены, охраны труда и техники безопасности, своевременно предоставлять отчеты об использовании товарно-материальных.

Администратор зала, занимается приёмкой товара со склада, разрешением конфликтных ситуаций в зале заведения, осуществляет контроль над официантами, барменами, кассирами, техническим персоналом.

Администратор зала организует труд официантов, формирует из них бригады; составляет графики выхода официантов, других работников зала на работу.

Стиль руководства в кафе «Сытый Ёжик» демократический. При данном стиле руководства решения принимаются руководителем совместно с подчиненными. При таком стиле лидер стремится управлять группой совместно с подчиненными, предоставляя им свободу действий, организуя обсуждение своих решений, поддерживая инициативу.

Этот стиль наиболее эффективен в слабо структурированных ситуациях и ориентирован на межличностные отношения, решение творческих задач.

2. Основные принципы отбора персонала

Привлечение и отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов.

Часто руководители основное внимание обращают на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям. Ошибки при подборе персонала - особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности - слишком дорого обходятся организации. Потери организации от принятия ошибочных решений, аварий, травматизма и брака - это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых работников.

Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, для которых набираются новые работники. Здесь необходимо знание основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание нужными для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций (такое как кафе «Сытый Ёжик», где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений.

Первичный отбор кандидатов (анализ резюме, телефонное интервью, анализ анкет);

Вторичный отбор (тестирование, собеседование, кейс-методы и пр.)

От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору и оценке персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Для того, чтобы построить эффективную систему поиска, отбора и оценки кадров, прежде всего важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. При планировании потребности предприятия в персонале целесообразно осуществить следующие мероприятия:

· определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в т.ч. квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал;

· провести анализ наличия необходимого предприятию персонала;

· определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально - квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);

· определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала);

· оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;

· оценить возможности и последствия привлечения персонала с точки зрения ресурсов организации (например, сопоставить издержки на содержание в организации профессионала высокого уровня с выгодами от его использования и только после этого принять решение о привлечении его в качестве сотрудника).

Отбор и оценка кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимосвязан со всеми другими функциями персонала, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом и забирает все время и силы специалистов, не давая при этом должной отдачи.

М.И. Магура в книге «Поиск и отбор персонала» выделяет шесть этапов в процессе отбора и оценки персонала.

· Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.

· Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.

· Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

· Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы. Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

· Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

· Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.

При оценке кандидатов в процессе приема на работу руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Оценка соответствия данным качествам будет предопределять выбор в пользу того или иного кандидата. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования.

Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того, чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытания, и фактическими показателями работы

Собеседования. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

Вопросы собеседования программируются таким образом, чтобы они достаточно полно выявили заранее обозначенный круг проблем. Так, в некоторых «центрах оценки» на основании ряда вопросов стараются выявить глубинные характеристики, по которым с достаточной обоснованностью может быть составлена схема будущего трудового поведения претендента.

Окончательная оценка претендента является итогом специальных подробных обсуждений внутри групп оценщиков с разбором продемонстрированных им знаний, навыков, способностей.

Заключительная оценка работника включает: подробное перечисление деловых и личных качеств оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения и т.д.

Оцениваются также инициативность работника (по опыту прежней работы), заинтересованность в работе именно данной компании, соответствие практического опыта теоретической подготовке работника, характеру предлагаемой работы, знание функциональной сферы деятельности и т.д. Иными словами, фирмы требуют от специалистов четкой систематизации своих заключений о пригодности претендента.

Психологический портрет может быть построен по следующей схеме:

· профессионально важные качества сотрудника, выделяющиеся в лучшую сторону;

· профессионально важные качества сотрудника, выделяющиеся в худшую сторону;

· сильные стороны сотрудника, невостребованные в его актуальной деятельности;

· недостатки сотрудника, не проявляющиеся в его актуальной деятельности.

2. оценку профессионально-необходимых качеств кандидатов и соответствие их требованиям, предъявляемым должностью;

3. сравнительный анализ оценок качеств претендентов для выбора наиболее достойного;

4. изучение и учет мнения трудового коллектива (по возможности) о каждом кандидате на выдвижение (прием);

5. назначение на должность наиболее достойного кандидата.

Общие вопросы к собеседованию с кандидатом на вакантную должность:

· В чем выражаются Ваши сильные стороны в работе?

· Как Вы думаете, почему мы должны взять на работу именно Вас?

· Какие вопросы есть у Вас?

· Каков Ваш рабочий опыт?

· Какова Ваша профессиональная подготовка?

· Каковы Ваши основные достоинства?

· Каковы Ваши основные недостатки? И т.д.

Процесс адаптации сложный. Он требует определенных усилий и специальных программ. В программу адаптации входят конкретные мероприятия, которые должен проводить сотрудник, ответственный за новичка. Перед запуском адаптационного механизма нужно определить знания и навыки, опыт работы, характер нового сотрудника. Для каждого новичка должна быть разработана индивидуальная программа. Содержание этой программы определяют руководители подразделения. В каждом подразделении есть свои алгоритмы решения задач и особенности, которые должны быть усвоены сотрудником. Затем содержание утверждается работниками, которые будут участвовать в проведении программы обучения.

Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное сито» (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, «под которых» подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.

Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.



3. Основные принципы обучения / переквалифицирования сотрудников

Обучение персонала - это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей.

Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка персонала.

Подготовка персонала - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Повышение квалификации персонала - обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка персонала - обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Обучение руководящего состава имеет особое значение для любой организации. Работа руководителя оказывает решающее влияние на результаты труда его подчиненных, число которых может быть очень значительным.

Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия, организационного развития и трудового потенциала работников обусловлено тремя факторами:

· Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

· Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации.

· Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным.

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Рассматривая процесс организационных изменений, эксперты часто указывают на то, что существенным препятствием на их пути часто становятся не отсутствие необходимых ресурсов или происки конкурентов, а сопротивление собственного персонала. Сопротивление может быть вызвано целым рядом причин, среди которых наиболее распространенными являются следующие:

- недостаток у персонала знаний и навыков, необходимых в новых условиях;

- недоверие к руководству;

- старая система ценностей и приоритетов, определяющая поведение работников;

- страх перед новым, неуверенность в собственных силах;

- непонимание целей и путей осуществления изменений;

- недостаточная заинтересованность в изменениях.

Даже беглый взгляд на приведенный перечень возможных причин сопротивления персонала процессу организационных изменений показывает, что без проведения соответствующего обучения персонала трудно рассчитывать на заинтересованную поддержку изменений со стороны работников. Хорошо организованное, тщательно продуманное и вовремя проведенное обучение способно преодолеть силы торможения и обеспечить успех проводимых изменений.

Существует огромное многообразием учебных программ, предназначенных для самых разных категорий работников - от рядового персонала до высшего руководства. Все многообразие используемых при этом методов обучения можно разбить на две большие группы:

· обучение вне рабочего места:

· методы обучения на рабочем месте.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.

Обучение вне организации, как правило, касается руководителей или высококвалифицированных специалистов. Такое обучение может совершаться по многим направлениям и многими способами: это обучение в специализированных центрах и институтах по повышению квалификации или через прослушивание специализированных систематических курсов. Во многих случаях очень эффективным является направление специалистов на конференции, конгрессы или симпозиумы, где обсуждаются проблемы, затрагивающие деятельность фирмы.

Для многих организаций, относящихся к разным сферам деятельности (торговля, сфера обслуживания, производство и др.), обучение на рабочем месте является основной формой обучения новых работников. Это метод используется для овладения необходимыми навыками и ознакомления новых работников с тем, как пользоваться имеющимся оборудованием и инструментами непосредственно в процессе выполнения профессиональной деятельности. Обучение на рабочем месте призвано не только передать работнику необходимые для работы знания, но и сформировать у него более точные представления о содержании его профессиональной роли, то есть о тех требованиях, которые организация предъявляет к его работе.

Иногда обучение на рабочем месте проходит на специальных учебных участках или в учебных цехах. Эффективность такого обучения снижается в том случае, если производственная база, на которой проходит обучение, не соответствует оборудованию и инструментам, используемым в реальных рабочих условиях. Кроме того, такое обучение обычно не воспроизводит некоторые рабочие условия, например шум, отвлечение со стороны других работников и напряженный график, и ритм работы.

Обучение на рабочих местах как особый метод обучения следует шире использовать в тех случаях, когда:

- работники проходят обучение преимущественно в аудитории, хотя лучших результатов можно было бы достичь посредством обучения на рабочем месте;

- фактически обучение на рабочем месте уже осуществляется стихийно, требуется лишь наведение порядка и документальное и процедурное оформление этого процесса в соответствии с установленными требованиями к профессиональному обучению;

- профессиональная адаптация новых работников может проходить эффективнее при более широком использовании обучения на рабочем месте;

- в организации уже имеются люди, которые при соответствующей организации обучения могут стать хорошими преподавателями (инструкторами, наставниками) для обучения на рабочем месте.

В работе по обучению персонала могут быть выделены следующие семь основных направлений:

- Постановка целей обучения.

- Определение потребностей в обучении.

- Определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов.

- Выбор или подготовка преподавателей, инструкторов, тренеров, наставников, методистов.

- Проведение комплекса подготовительных мероприятий, в том числе подготовка положений и инструкций, регламентирующих процесс обучения или повышения квалификации разных категорий персонала, и назначение ответственных, формирование учебных групп.

- Проведение обучения. Текущий контроль за посещаемостью, обеспечение бесперебойной реализации учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым.

- Оценка эффективности обучения

4. Политика вознаграждения персонала организации

Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Ввиду того что понятия ценности у людей специфичны, различна и оценка вознаграждения, относительность его ценности.

Менеджеры по персоналу имеют дело с двумя главными видами вознаграждения: внутренним и внешним.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа; это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Общение, возникающее в процессе работы, также можно рассматривать как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ его обеспечения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Это продвижение по службе, похвалы и признание, символы служебного статуса и престижа, заработная плата, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки).

Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудниками от организации в качестве компенсации за свой труд, оказывают непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал.

Все изменения в сфере вознаграждения должны быть хорошо продуманы и соответствующим образом подготовлены, так как это крайне чувствительная область, непосредственно затрагивающее материальные интересы сотрудников, в которой цена ошибки чрезвычайно велика. Основное значение вознаграждения заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации. Эта ключевая установка определяет следующие цели системы вознаграждения.

Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система вознаграждения должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

Создавая систему вознаграждения, необходимо помнить, что идеальных систем не существует и не стоит затрачивать ресурсы на их изобретение. Напротив, нужно хорошо представлять себе недостатки реальной системы и возможное воздействие этих недостатков на функционирование организации, чтобы подготовиться к нейтрализации негативных последствий с помощью других методов управления.

И наконец, не следует забывать, что и вновь создаваемая система вознаграждений рано или поздно устареет. Руководство должно быть готово к этому и не цепляться за систему, которая уже не отвечает стратегическим целям и ситуации на рынке. Кроме того, каждая новая система содержит в себе целый ряд противоречий, затрудняющих разработку и внедрение ее в жизнь. Одним из важных является вопрос разумного сочетания материального и морального стимулирования в рамках единой системы.

Материальное поощрение может выступать в виде зарплаты, премии и продвижения по службе, а для руководящих работников - в форме признания их заслуг. Моральное поощрение вытекает из самого процесса работы - это удовлетворение достигнутым результатом и ощущение смысла происходящего. В целях усиления этого стимулирующего фактора руководство должно стараться постоянно улучшать условия работы. В этих целях в передовых компаниях часто осуществляется реорганизация трудового процесса с целью повышения ответственности работника за порученное дело.

Сначала речь пойдет о постоянной части мотивации, другими словами, об окладе. Он выплачивается сотруднику независимо от достигнутых результатов. Нередко он образуется на основе грейдов, то есть некой шкалы, имеющей вид разрядной сетки, которая в госучреждениях существует и по настоящий день. Каждая должность сопоставляется с каким-либо грейдом, делается это по нескольким объективным критериям, к примеру, материальная ответственность, общее число подчиненных и т.д. Грейды позволяют создавать ощущение справедливости вознаграждения. Однако редко бывает так, что человек будет очень стараться, чтобы получить оклад.

В качестве переменных вознаграждений могут быть бонусы, проценты, премии и т.д. Получение вознаграждения, главным образом, соответствует результатам труда работника, такая система мотивации персонала должна быть связанной, чтобы ожидать от работника хорошего результата. Существует несколько способов для определения переменного вознаграждения. Первый способ носит название «с барского плеча». Нередко его можно встретить в небольших компаниях, чтобы поощрить отличившегося сотрудника, однако, в больших компаниях на его основе трудно построить систему, тем самым он не эффективен в них. Следующий способ заключается на основе ключевых показателей эффективности. Для должностей и подразделений могут определяться соизмеримые показатели эффективности их работы (это может быть объем продаж, количество новых клиентов и т.д.). Показатели регулярно измеряются и математически вычисляют бонус. Система является очень простой и понятной. Еще один способ состоит на основе компетенций, например, работа в команде, лояльность. Измеряются они с помощью опроса сотрудников, и на их основе формируется вознаграждение.

5. Политика оценки персонала

Оценка персонала - это анализ работы сотрудников организации. Оценка деятельности персонала предполагает исследование эффективности исполнения работниками возложенных на них функциональных обязанностей и выявление их трудовых ресурсов. Система оценки персонала включает в себя комплекс таких процедур как подбор, адаптация, аттестация, мотивация персонала.

Оценка персонала - это система выявления определенных характеристик сотрудников, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленных на увеличение результативности подчиненных.

Обычно оценка персонала проводится по трем направлениям:

- оценка квалификации сотрудника - когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком;

- анализ результатов работы - здесь оценивают качество выполненных работ;

- оценка сотрудника как личности - выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.

Первое, что необходимо сделать - это выявить потребность компании в оценке персонала и на их основе сформировать четкие цели, которые будут преследоваться при проведении оценки сотрудников. Среди основных целей обычно выделяется мониторинг социального климата в коллективе, оценка качества работы и степень соответствия квалификации человека занимаемой должности.

Вторым этапом является определение предмета оценки, то есть кого оценивать. В зависимости от целей определяется та целевая аудитория, в информации о которой предприятие нуждается в первую очередь.

Затем следует определение критериев, по которым будет проводится оценка. Для этого необходимы профессионалы в данной отрасли, которые смогут выделить наиболее приемлемые характеристики для каждой конкретной должности. После выбора критериев, необходимо исходя из них выбрать метод оценки. Выбор самого метода также проводится в зависимости от некоторых критериев, среди которых соответствие целям поставленным в начале, степень затратности того или иного подходящего метода, объективность, которая лучше всего выражается в количественных характеристиках, понятность для оцениваемых, и востребованность, то есть результаты действительно должны быть нужными.

При использовании сравнительных методов, руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам

Методы оценки персонала

Рассмотрим основные методы, которые могут применяться при деловой оценке персонала:

1. Аттестация (экзамен) - ответы на вопросы билетов с целью проверки знаний, профессиональных навыков и умений работников.

2. Ассессмент-центр - комплексная оценка персонала экспертами, которая включает в себя деловые игры - моделирование, проигрывание типичных рабочих ситуаций, интервью и тестирование.

3. Собеседование - оценка трудовой деятельности сотрудника его непосредственным руководителем путем проведения личной беседы.

4. Кейсы - анализ ситуации, выявление сути проблем и предложение возможных решений.

5. Рейтинг - ранжирование сотрудников по ряду критериев.

6. Оценка 360 градусов - оценка сотрудниками его деловым окружением: коллегами, руководителем, подчиненными, клиентами, поставщиками и самим сотрудником.

7. Тестирование - оценка уровня квалификации сотрудника, его психологических, физиологических и личных качеств.

Периодичность проведения оценки работы персонала зависит от специфики бизнеса, характера работы сотрудников и от метода оценки. Так, аттестацию, тестирование, центр оценки желательно организовывать один раз в год или в несколько лет, собеседование с руководителем - еженедельно, кейсы - 1-2 раза в месяц, рейтинг - по итогам каждого месяца. Таким образом, оценка труда персонала - это процедура, которая позволяет руководству организации принять эффективное управленческое решение и повысить уровень развития и прибыльность организации.

Перечень показателей оценки результатов труда по некоторым должностям руководителей и специалистов

Руководитель организации:

· Прибыль

· Рост прибыли

· Рентабельность производства

· Показатели оборачиваемости капитала

· Доля на рынке

· Конкурентоспособность продукции

Руководитель управления персоналом:

§ Производительность труда и ее динамика

§ Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции

§ Удельный вес технически обоснованных норм

§ Уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика

§ Коэффициент текучести кадров и его динамика

§ Количество вакантных мест

§ Количество претендентов на одно вакантное место

§ Показатели по обучению и повышению квалификации персонала

§ Затраты на персонал в издержках производства (удельный вес и динамика)

Необходимые условия и требования к технологии оценки персонала:

§ объективно - вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

§ надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

§ достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;

§ с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

§ комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

§ процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

§ проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.



6. Система безопасности в организации

При разработке системы безопасности предприятия все большей популярностью пользуются комплексные системы - они объединяют в единой информационной среде оборудование систем охранной и пожарной сигнализации, видеонаблюдения, контроля доступа и т.д.

Принято считать, что обеспечение безопасности организации направлено на защиту двух основных интересов общества. Первый - сохранение и приумножение его имущества, второй - обеспечение и защита деловой репутации. Если с первым интересом все ясно, то второй часто вызывает вопросы. Прежде всего - в виду сложности определения правовой природы самого явления и выбора способов защиты.

Под деловой репутацией принято понимать качественную оценку участниками гражданского оборота деятельности организации, а также действий ее реальных владельцев, аффилированных лиц, дочерних и зависимых организаций

Все служащие кафе должны уметь обращаться с огнетушителем и знать местонахождение всех охранных противопожарных систем. Эффективная программа по предотвращению пожаров включает в себя обучение служащих предотвращению опасности возникновения пожаров, а также необходимым действиям, если пожар все-таки возник. Телефонные номера служб спасения и инструкции по их вызову должны быть помещены на видном месте. Все сотрудники должны быть ознакомлены с планом и маршрутом эвакуации. Люди, занятые на кухнях, должны пройти специальный инструктаж по борьбе с небольшим огнем, который может возникнуть на кухне.

Хорошо следить - вот ключ к предотвращению пожаров в кафе. Все зоны ресторана должны быть чистыми от мусора, масла и жира. Горючие материалы (аэрозоли, жирные тряпки) должны храниться в подходящих крытых контейнерах и мусорных баках.

Пожарные выходы из кафе должны быть отчетливо помечены. Проходы к этим выходам также должны быть свободны от ящиков, мусора и прочего хлама. Использование специальных детекторов и специальных автоматических огнетушителей также должно быть частью хорошей противопожарной защиты.

Меры противопожарной безопасности- в последнее время участились случаи возгорания мангалов и грилей в стационарных предприятиях общественного питания. В связи с этим нужно обеспечить хорошую работу систем оповещения и средств тушения источников возгорания, отработать правильные действия персонала при возникновении подобных ситуаций.

С точки зрения санитарной безопасности, качества приготовляемых блюд - тоже не все благополучно. Нарушаются условия хранения скоропортящихся продуктов, зачастую нет документов подтверждающих происхождение, качество и безопасность пищевого сырья.

Что касается чрезвычайных ситуаций, то руководителям предприятий общепита необходимо проводить инструктажи по правильным действиям в случае их возникновения. Должна быть максимальная бдительность, при любых подозрительных действиях или проявлении агрессивности со стороны гостей принимать необходимые меры.

Важно заключать договоры с вневедомственной охраной на обслуживание кнопки тревожной сигнализации. Благодаря этому, при малейшей угрозе возникновения конфликта или каких-либо других происшествиях, можно будет незамедлительно вызвать сотрудников полиции.



Список использованных источников

кафе персонал управление обучение

1. М.И. Магура «Поиск и отбор персонала»

2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2010.

3. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. - М.: Инфра-М, 2010.

4. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: Учебник. - М.: Дело, 2007.

5. Шлепдер П.Э. Экономика трудовых ресурсов: Учеб. пособие. - М.: Вузовский учебник, 2011.

6. ТурчиповаА. И. Управление персоналом: Учебник. - М.: РАГС, 2005.

7. Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 365 с.

азмещено на Allbest.ru

...