Стратегия управления фирмами в США

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Министерство образования и науки Украины

Национальный университет кораблестроения

Имени адмирала Макарова

Кафедра Технологии судового машиностроения

cтратегия управление конкуренция

Реферат на тему:

Стратегия управления фирмами в США

Николаев-2015г

Вступление

Стратегическое управление - это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются:

Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

Виды менеджмента

Стратегический менеджмент основан на представлении о предприятии как об относительно стабильной и обособленной системе, интегрирующей во времени и в экономическом пространстве различные формы ресурсов и усилий. В основе стратегического управления лежат попытки менеджера проникнуть за пределы управляемого процесса или подсистемы, предвидеть результаты и факторы функционирования, предотвратить неблагоприятные события и попадание в рискованные ситуации. С позиций экономической безопасности стратегическое управление делает ставку на культивирование «здоровых» сторон данного предприятия, его внутреннюю устойчивость, способность к самовосстановлению в случае нежелательного воздействия внешней среды.

Оперативный менеджмент базируется на создании и поддержании высокой мобильности, управляемости и реактивности управляемых процессов и объектов на предприятии, немедленном вмешательстве менеджера в ход работы предприятия и мгновенной реакции управляемого контура. Здесь культивируются гибкость, быстрота реакции, перестраиваемость элементарных производственных и хозяйственных процессов и в общем известная несамостоятельность управляемых элементов.

Тактический тип менеджмента, занимающий промежуточное положение между этими типами управления, ориентирован одновременно как на краткосрочную реакцию на подвижки во внутренней или внешней среде предприятия, так и на упреждающие мероприятия, не рассчитанные, однако, на длительный период. Тактический менеджмент не ставит во главу угла стратегию фирмы, хотя и не отказывается от использования информации о стратегии своих контрагентов.

Анализ внешней среды

Разработка стратегии - работа, основанная на анализе, и в этой области нельзя добиться успеха только настойчивостью и творческим подходом. Решение о том, какую стратегию выбрать, должно приниматься на основании оценки внутренней и внешней среды компании, полученной в результате исследования. В противном случае разработанная стратегия может оказаться нежизнеспособной. Исследование проводится по двум основным направлениям: изучаются

1) ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней и

2) ситуация внутри самой компании и ее собственная конкурентоспособность.

Ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней в широком смысле относятся к макросреде компании; анализ ситуации в самой компании предполагает изучение ее микросреды.

При проведении диагностики компании для руководителей необходимо использовать стратегическое мышление. Нужно обратить внимание на логический переход от анализа микро- и макросреды компании к разработке альтернатив при выборе стратегии. Следует иметь четкое представление о микро- и макросреде фирмы для того, чтобы правильно определить стратегические перспективы, сформулировать цели и задачи, выработать стратегию развития предприятия, направленную на усиление его позиций. Без такого понимания ситуации существует риск принятия стратегического плана развития, не соответствующего существующим условиям, не обеспечивающего компании создание конкурентных преимуществ и не способного дать толчок развитию компании.

Методы анализа общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней

Отрасли сильно разнятся по своим экономическим характеристикам, конкуренции внутри них и перспективам развития. Темпы технического прогресса могут колебаться от высоких до низких. Необходимый размер капиталовложений может быть велик или незначителен. Рынок может быть от локального до мирового. Производители выпускают стандартную или высокодифференцированную продукцию. Конкуренция в отрасли может быть сильной или слабой, она может ориентироваться на цены, качество, послепродажное обслуживание или на что-либо другое. Спрос может расти или снижаться. Разница в условиях может быть столь сильна, что компании, занимающие лидирующее положение в одной, малопривлекательной, отрасли, могут получать относительно небольшую прибыль, в то время как компании, имеющие слабые позиции в другой, привлекательной, работать с большей отдачей.

Кроме того, условия конкуренции в отрасли постоянно меняются с изменением характера влияния отдельных факторов.

При анализе общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней используется набор приемов, который позволяет правильно оценить изменяющиеся условия отрасли и определить характер и уровень конкурентной борьбы, в ней. Это позволяет выработать стратегию, соответствующую общей ситуации в отрасли, и сделать выводы о ее привлекательности для вложения средств компании. Цель проведения анализа общего положения в отрасли и конкуренции в ней -получить ответы на следующие вопросы:

1. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?

2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и какова степень их влияния?

3. Что вызывает изменение в структуре конкурентных сил отрасли и какое влияние эти факторы окажут в будущем?

4. У каких компаний наиболее сильные/слабые конкурентные позиции?

5.Кто скорее всего определяет, в какой области пойдет конкурентная борьба в ближайшем будущем?

6. Какие ключевые факторы определят успех или неудачу в конкурентной борьбе?

7. Насколько привлекательна отрасль с точки зрения перспектив получения прибыли выше средней?

Ответы на данные вопросы формируют основу для понимания среды, в которой действует фирма, и создают базу для разработки стратегии, ориентированной на изменяющиеся условия конкуренции и ситуацию в отрасли.

Анализ внутренней среды

При оценке конкретной стратегической позиции компании проводится анализ состояния компании, концентрирующийся на пяти вопросах:

1. Насколько эффективна действующая стратегия?

2. В чем сила и слабость компании, какие у нее есть возможности и что представляет для нее угрозу.

3. Являются ли цены и издержки компании конкурентоспособными?

4. Насколько прочна конкурентная позиция компании?

5. С какими стратегическими проблемами сталкивается компания?

Чтобы ответить на эти вопросы, эксперты используют четыре аналитических инструмента: SWOT-анализ, анализ цепочки ценностей, анализ издержек и оценку конкурентоспособности. Это основные инструменты стратегического управления, и они позволяют выявить и плюсы и минусы состояния компании, показывают, насколько надежно положение компании на рынке и требует ли модификации существующая стратегия.

Руководители всех подразделений торгового центра «Великан на Павелецкой» имеют высшее образование. Высокий образовательный уровень работников руководящего звена обеспечивает высокий профессионализм и компетентность управленцев в любых вопросах, касающихся деятельности торгового центра «Великан на Павелецкой».

Каждый из руководителей высшего и среднего звена имеет опыт работы в вверенной ему области не менее от 5 до 10 лет.

Управленцы низших звеньев также имеют опыт работы, достаточный для осуществления ими оперативного руководства - около 2-х-3-х лет.

В структуре торгового центра «Великан на Павелецкой» имеется 3 уровня управления. В силу этого большинство решений принимается на верхних уровнях иерархии. К ним относятся решения по вопросам направления деятельности предприятия, займов, инвестиций, вопросы долгосрочного планирования, разработки политики компании, а также координации и контроля деятельности всех подразделений, входящих в состав торгового центра «Великан на Павелецкой».

На нижних уровнях иерархии принимаются решения, касающиеся лишь непосредственно компетенции функционального служащего.

Необходимая степень мотивации руководителей и рядовых исполнителей достигается за счёт действующей в компании системы мотивирования сотрудников. Основу такой системы составляет выплата премий, что предусматривает единовременную выдачу работнику определенной денежной суммы в связи с достижением им более высоких успехов в труде по сравнению с другими работниками. Ряду сотрудников выплачивается процент от объёма совершённой сделки.

Торговый центр «Великан на Павелецкой» работает на российском рынке уже 9 лет. За это время компания успела зарекомендовать себя как надёжный деловой партнёр, имеющий обширный опыт работы, строго выполняющий все свои обязательства, работы и услуги в короткие сроки на самом высоком уровне. В глазах клиентов и партнёров торговый центр «Великан на Павелецкой» имеет имидж компании, поддерживающей открытые и обоюдовыгодные отношения с каждым своим заказчиком.

Финансовые показатели торгового центра «Великан на Павелецкой» вполне устойчивы для рейтинговой категории компании; в настоящее время благоприятное влияние среди прочих факторов на них оказывают хорошая динамика развития отрасли и высокий уровень денежных потоков.

Степень восприятия руководителями и работниками организации маркетинговой концепции можно оценить как высокую. На предприятии существует корпоративная организационная культура, основные идеи которой доносятся до каждого работника компании.

Способы повышения гибкости предприятий

В американских фирмах планирующие системы построены таким образом, чтобы была возможность быстро реагировать на изменение потребительского спроса и рыночной конкуренции. Свою гибкость они повышают двумя путями. Первый путь предусматривает:

сокращение планируемого периода;

прогнозирование и планирование заданий на скользящей основе, а именно каждый месяц вместо установки жестких показателей на год.

Второй путь предполагает:

сокращение времени выполнения заказа и его поставки;

установление более тесных контактов с заказчиком путем приглашения его представителей на заседание руководящего состава фирмы с обсуждением вопросов планирования, путем объединения информационных систем для обеспечения необходимой последовательности поставок продукции, оказание заказчику услуг типа проверки качества, условий поставки. Такие деловые контакты способствуют размещению заказчиком новых заказов.

Для американских компаний исходным пунктом планирования является прогноз рынка: состояния и развития рыночной ситуации. Такой прогноз подготавливается службой маркетинга и доводится до высшего руководства фирмы и руководства отделений и заводов. На его основе заводы готовят свои планы, которые направляются для утверждения вверх, а затем идут вниз для выполнения. Отчеты о выполнении плана идут опять «снизу вверх».

Выполнение плановых показателей для заводов (себестоимость, качество, своевременность поставок) составляет основу управленческой деятельности руководителя завода. Управляющий службы контроля главное внимание уделяет выполнению показателей качества, главный экономист - снижению издержек, инженеры завода - созданию нового продукта.

Менеджеров в американских фирмах за невыполнение плана не наказывают, премируют же не за результаты выполнения плана, а за хорошую работу в трудных обстоятельствах, что поощряет их к добросовестности и инициативности.

Заключение

В заключении к всему вышеизложенному можно добавить что в нашей стране необходимо производство более эффективное управление, инвестиции, а так-же люди без,совкового мышления». Люди, которые понимают что плановая экономика не эффективнее рыночной. Плюс есть смысл стимулировать молодых специалистов, они могут вносить что-то новое в управление компаний. Уровень развития государства определяется уровнем развития уровня науки и техники. Поэтому на производствах необходимы специалисты с современным образованием и пониманием рыночной экономики. Структура самого производства должна быть разнообразной. Т.е. чем больше разнообразной продукции может изготовлять одно предприятие, тем лучше для него самого, необходимо к этому стремится. Есть смысл перенимать опыт других, экономически сильных государств.

Размещено на Allbest.ru