Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСТИТЕТ

МОСКОВСКИЙ ЭНЕРГЕТИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Кафедра Экономики промышленности и организации предприятий

Курсовая работа

По дисциплине: «Методы эффективного использования кадрового потенциала предприятия»

На тему: «Организация процесса отбора претендентов на вакантную должность на примере Видновского отделения №7814 Сбербанка России»

Оглавление

отбор подбор персонал сбербанк

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Понятие и особенности отбора претедентов на вакантную должность

1.2 Этапы процедуры отбора

1.3 Оценка эффективности отбора

2. Аналитическая часть

2.1 Общая характеристика Видновского отделения №7814 Сбербанка России

2.2 Анализ структуры персонала банка

2.3 Организация системы отбора персонала банка

2.4 Рекомендации по отбору

Заключение

Введение

В настоящее время отбор кандидатов на вакантные должности занимает в механизме управления персоналом особое место, поскольку, во-первых, весь коллектив предприятия является результатом отбора. Во-вторых, принятие решений по этому вопросу обеспечивает приток на предприятие наилучших кадров. В-третьих, ошибки, допущенные при отборе достаточно сложно исправлять, малорезультативный работник может "зависнуть" в организации, и в дальнейшем его будет сложно уволить.

Именно поэтому многие компании в работе с персоналом предпочитают сосредоточивать средства и усилия на отборе, а не на изобретении сложных систем мотивации и воспитании малорезультативных работников. Отбор среди претендентов в таких компаниях базируется на достаточно простом принципе: лучше не взять на работу нескольких подходящих кандидатов, чем принять одного неподходящего работника.

От качества отобранного персонала зависит эффективность работы организации и использование всех её остальных ресурсов. Сегодняшняя ситуация на рынке труда позволяет с уверенностью говорить о том, что спрос на высокопрофессиональные кадры явно превышает предложение. Следовательно, чем дальше, тем труднее будет найти высококлассного специалиста. А значит, все более значимым будет отношение и организация подбора персонала в компании, на предприятии. Выиграют те компании, которые будут тщательно и профессионально подходить к подбору персонала, кто не будет жалеть средств на организацию и четкое соблюдение процедуры и технологии подбора.

В наше время разработано множество надежных и эффективных технологий отбора персонала. Современный уровень развития науки позволяет использовать самые разные методы поиска нужных специалистов и применять сложные многоступенчатые системы отбора, охватывающие все стороны личности.

Все сказанное имеет непосредственное отношение к той системе отбора персонала, которую за последние годы выстроил Сбербанк России. Не случайно российские СМИ относят Сбербанк к числу наиболее предпочитаемых в России работодателей.

Объект курсовой работы: Видновское отделение №7814 Сбербанка России.

Предмет курсовой работы: система отбора персонала в Видновском отделении № №7814 Сбербанка России.

Цель данной работы - исследование системы отбора персонала и формирование рекомендаций по совершенствованию системы отбора персонала в Сбербанке России.

Для реализации поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

1. рассмотреть теоретические аспекты формирования и реализации процессов отбора и подбора персонала;

2. проанализировать данные процессы в Видновском отделении №7814 Сбербанка России;

3. по результатам анализа предложить направления по усовершенствованию рассматриваемых процессов в Видновском отделении №7814 Сбербанка России.

1. Теоретическая часть

1.1 Понятие и особенности отбора

Правильный выбор кандидата может помочь в увеличении производительности, прибыльности бизнеса и повышении лояльности сотрудников. Неправильный выбор обычно сказывается на значительной текучке персонала или недостаточной компетентности сотрудников.

Подбор персонала начинается с описания вакансии и анализа её на адекватность сложившейся ситуации на кадровом рынке и в компании-работодателе. Далее начинается этап поиска кандидатов. Желательно иметь начальную базу кандидатов, а в процессе работы постоянно её пополнять

Подбор персонала - это установление идентичности характеристик работника и требований организации, должности. Подбор персонала осуществляется в виде набора, выдвижения или ротации. От качества набора и отбора зависит вся последующая деятельность по управлению человеческими ресурсами.

Следующим этапом является отбор персонала, т.е оценка кандидатов на вакантные должности или рабочие места.

Отбор персонала - это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работ.

Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

Отбор персонала, как уже отмечалось, осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным каритериям с использованием определенных методов из общего числа работников, отвечающих этим критериям.

В условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Отбор работников всегда старались проводить достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее время перешли к активным методам поиска персонала. Сейчас стремятся привлечь как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным, с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.

От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Плохо организованный отбор кадров может привести также к таким нежелательным последствиям, как

1. высокая текучесть кадров

2. плохой морально-психологический климат в организации (склоки, конфликты, халатное отношение к порученному делу и т.п.),

3. низкой трудовой дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж).

Для того, чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Поиск и отбор кадров, являясь одним из ключевых элементов кадровой политики, тесно связан практически со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом организации.

Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимосвязан со всеми другими функциями персонала, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом и забирает все время и силы специалистов, не давая при этом должной отдачи.

1.2 Этапы процедуры отбора

Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Предварительный отбор (знакомство с резюме):

1. получение резюме (по факсу, по E-mail, по почте, лично);

2. анализ формы и содержания резюме, прежде всего, обращается внимание на полноту представленной информации, особенность ее оформления, ясность изложения, стилистическое построение, тщательно анализируется послужной список претендента. направление резюме на рассмотрение руководителю подразделения, в штате которого находится заявленная вакансия, оценки образовательного и профессионального уровня соискателя, его соответствия требованиям данной должности;

3. выработка согласованного мнения службы персонала и руководителя подразделения, которому было направлено резюме, о перспективе дальнейшей работы с кандидатом;

4. информирование отсеявшихся кандидатов об отказе и подготовка к телефонному интервью с претендентами, успешно прошедшими первую стадию.

Проведение интервью (собеседование) при найме проводится практически всегда. Выделяют следующие типы интервью (см рис. 2.):

Рисунок 2 Типы интервью и его основные цели

Структурированное, когда интервьюер следует заранее заготовленной последовательности вопросов. Основное преимущество таких интервью - в их общем характере, в невысоком уровне требований, предъявляемых к интервьюерам, и в сравнимости результатов интервью разных кандидатов.

Неструктурированное, когда интервьюер может задавать вопросы в том порядке, в котором они приходят в голову, то есть беседа протекает в более свободной форме и затрагивает те направления, которые в большей степени интересуют интервьюера исходя из личностных особенностей именно данного кандидата.

Групповое, когда собеседование проводится группой (комиссией) интервьюеров. Каждый интервьюер задает кандидату интересующие его вопросы и на основании ответов на них формирует свою точку зрения о нем. Затем каждый из интервьюеров дает кандидату оценку в баллах по заданной шкале. После этого оценки сравниваются и анализируются. Это экономит время и другие ресурсы, но отрицательно сказывается на эмоциях кандидата.

Стрессовое, когда определяется реакция кандидата на напряженные моменты в работе. При таком интервью кандидат намеренно выводится из равновесия с помощью откровенно бестактных вопросов либо путем погружения его в стрессовую ситуацию. Интервьюер старается определить слабые стороны кандидата, а затем концентрируется на них и стремится заставить кандидата потерять самообладание.

В процессе проведения любого интервью можно выделить следующие пять этапов (рис.3)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 Этапы интервью

При планировании интервью необходимо:

ь проанализировать сущность работы, для которой подбирается сотрудник, с целью получения представления об идеальном кандидате;

ь изучить представленные кандидатом документы, уделяя особое внимание тем моментам, которые вызывают сомнение, показывают сильные и слабые стороны претендента;

ь определить место, где будет проходить интервью (минимальными требованиями к такому помещению являются: тишина, отсутствие телефона и сведение к минимуму других помех).

При проведении самого диалога имеет смысл придерживаться следующих рекомендаций:

ь избегать вопросов, на которые можно дать однозначный ответ "Да" или "Нет";

ь не подавать невербальных сигналов (кивок или качание головой, улыбка) о желательных или нежелательных ответах;

ь избегать вопросов, содержащих ответы;

ь не относиться к кандидату предвзято, то есть не превращать интервью в допрос;

ь периодически обращаться к кандидату, с просьбой пояснить тот или иной ответ, это помогает ему лучше выразить себя и создает впечатление заинтересованности в нем.

В конце интервью можно предоставить кандидату возможность задать интервьюеру интересующие его вопросы. Вне зависимости от мнения интервьюера, не следует сразу делать вывод о пригодности кандидата и сообщать ему об этом. Лучше это сделать через несколько дней в письменной форме.

Анализ интервью с составлением соответствующей справки лучше произвести сразу после ухода кандидата, в противном случае острота восприятия исчезнет, и интервьюер может упустить важные детали. При проведении анализа целесообразно использовать собственные пометки и записи.

Таблица 1

Слабые и сильные стороны собеседования

Слабые стороны	Сильные стороны
У проводящего собеседование, как правило, есть стереотипное представление о «хорошем» претенденте. Такое представление пытаются примерить к опрашиваемым, не оценивая при этом их реальные достоинства	Личный контакт с претендентом, позволяющий составить первое впечатление о его возможностях, которое далеко не всегда бывает обманчивым
Зачастую мнение о претенденте складывается уже в самом начале собеседования и в дальнейшем мешает объективной оценке качеств претендента	При личном контакте можно оценить не только то, что отвечает претендент на поставленные вопросы, но и как он отвечает (скорость реакции, склонность «выкручиваться» при ответе на неприятные вопросы или же молча уклоняться от ответов и т. п.)
На проводящих собеседование большее влияние оказывает отрицательная, а не положительная информация о претенденте (хорошее воспринимается как должное, а негативное -- как преступление)	3. В отличие от тестов, предполагающих выбор ответов из ограниченного количества жестко заданных вариантов, при собеседовании можно выявить способность претендента мыслить нестандартно, находить свой, особый подход при решении проблем
Часто причиной предубежденного отношения становится внешний вид претендента («слишком красив, вызывающе одет» или наоборот: «невзрачен»)	Только при личном контакте в полной мере «срабатывает» такой важный фактор, как интуиция руководителя
Проводящие собеседование ищут подтверждения своего мнения о претенденте, которое у них уже сложилось. Ясно, что в этом случае выбор -- дело вкуса, предпочтений	Собеседование требует значительно меньших затрат времени, чем, например, тестирование

Проведение дополнительных испытаний можно разделить на три группы (см. рис. 4)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4

Решение конкретных задач, являющихся элементами будущей деятельности. Например, изготовление какой-либо детали или принятие решения в гипотетической ситуации.

Моделирование будущей деятельности (испытательный срок), когда кандидат исполняет ту организационную роль, на которую он претендует. Вся его деятельность при этом контролируется, что позволяет избежать последствий грубых ошибок.

Тестирование является достаточно эффективным методом испытаний. При всем многообразии существующих тестов можно выделить следующие их группы:

Ш тесты умственных способностей;

Ш тесты индивидуальности (личностных качеств);

Ш профессиональные тесты, позволяющие, с одной стороны, определить ту область, в которой с наилучшей отдачей для себя и организации смог бы работать тестируемый, а с другой стороны, определить степень пригодности испытуемого к данному виду профессиональной деятельности.

Таблица 2

Перечень тестов для отбора работников при приеме на работу

№ п/п	Вид тестов	Категория тестируемых работников
		Линейные руководители	Функциональные руководители	Специалисты
1	На определение творческого потенциала работника	+	+	+
2	На определение трудностей во взаимоотношения		+	+
3	На определение авторитета работника	+	+
4	На наличие организаторских способностей молодого руководителя	+
5	На определение пригодности к работе руководителем	+
6	На определение способности быть предпринимателем	+
7	На конфликтность характера	+	+	+

Проверка документов, отзывов и рекомендаций. При подаче заявления о приеме на одной из ступеней отбора можно попросить кандидата представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику с тем, чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие подробности.

В ходе анализа заявительных документов можно определить:

* уровень профессиональной подготовки;

* квалификацию;

* практический опыт;

* профессиональные навыки претендента.

Цель анализа свидетельств об образовании - определить соответствие кандидата требованиям организации по уровню образования и профессиональной подготовленности.

Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие:

§ в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма;

§ необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней.

1.3 Оценка эффективности отбора

Для оценки эффективности процесса поиска и отбора кандидатов для работы в организации может быть использован ряд количественных показателей:

· уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

· доля работников, не прошедших испытательный срок;

· финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров; уровень нарушений трудовой дисциплины (прогулы, опоздания, отсутствие на рабочем месте, несогласованное с руководством, и т. д.); уровень брака;

· частота поломок оборудования;

· эффективность использования необходимых материалов, комплектующих;

· уровень производственного травматизма;

· количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков.

Кроме количественных показателей эффективности работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников, можно использовать и качественный показатель, который рассчитывается по следующей формуле:

К_Н = (Р_к + Пр + Ор) : Ч,

где К_Н - качество набранных работников, %;

Р_к - усредненный показатель качества выполненной работы набранными работниками (%);

Пр - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

Ор - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч - общее число показателей, учтенных при расчете.

Информация об эффективности процесса отбора может быть получена от самих кандидатов. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы. При этом нужно иметь в виду, что трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного показателя.

Существует четыре возможных варианта исхода процесса отбора:

1. ошибочная отбраковка хорошего работника;

2. верный выбор хорошего работника;

3. ошибочный прием на работу плохого работника;

4. верная отбраковка плохого работника.

Варианты 2 и 4 представляют собой верное решение, а 1 и 3 - это ошибки процесса отбора. Оба типа ошибок чреваты убытками для организации. Особенно велики расходы организации, связанные с ошибками при приеме работников, не отвечающих минимальным требованиям организации.

От качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и использование всех ее остальных ресурсов, поэтому ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации. Если подбор хороших кадров является удачным вложением финансовых средств, то отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет пустой тратой денег. Для мелких и средних организаций, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды, такая «роскошь» непозволительна.

Важнейшей предпосылкой, определяющей эффективность работы по поиску и отбору кадров, является тесная связь этого направления деятельности с действующей в организации системой управления. Эта связь может основываться на следующих моментах:

ь доведение до лиц, отвечающих за поиск и отбор кадров, целей, стоящих перед организацией (подразделением);

ь разработка оптимальной организационной структуры управления (исключения дублирования функций и расплывчатости требований к кандидатам);

ь наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления.

При поиске и отборе кадров ни одна организация не застрахована от разного рода ошибок. Особенно велики расходы организации, связанные с ошибками при приеме на работу работников, не отвечающих минимальным требованиям организации.

При ошибках отбора возникают прямые финансовые потери. Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следующие расходы:

Ш потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг;

Ш ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией и, как следствие, снижение прибыли;

Ш расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке;

Ш расходы, связанные с низким качеством отбора, с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.

2. Практическая часть

2.1 Общая характеристика банка

Полное официальное наименование банка: Акционерный коммерческий Сберегательный банк Российской Федерации, сокращенное наименование: Сбербанк России ОАО.

Учредителем Банка является Центральный банк Российской Федерации. Банк учрежден 20 июня 1991 года, акционерами банка могут быть юридические и физические лица, в том числе и иностранные, в соответствии с Законодательством Российской Федерации. Уставной капитал Сберегательного банка как акционерного общества формируется путем выпуска и размещения обыкновенных и привилегированных акций.

Датой основания считается Указ императора Николая I от 12 ноября (30 октября по старому стилю) 1841 года об учреждении в России сберегательных касс «с целью доставления недостаточным всякого звания людям средств к сбережению верным и выгодным способом».

Местонахождение банка: Россия, 142702, г. Видное, ул. Советская, 34а.

Миссия Сберегательного банка Российской Федерации - обеспечение потребности каждого клиента, в том числе частного, корпоративного и государственного на всей территории России в банковских услугах высокого качества и надежности, обеспечивая устойчивое функционирование российской банковской системы, сбережение вкладов населения и их инвестирование в реальный сектор экономики.

Филиал осуществляет покупку, продажу, учет, хранение и другие операции с ценными бумагами, выполняющими функции платежного средства, с ценными бумагами, подтверждающими привлечение денежных средств во вклады и на банковские карты, с иными ценными бумагами, осуществление операций по которым не требует получения специальной лицензии. Банковские операции и сделки осуществляются филиалом в рублях и иностранной валюте.

2.2 Анализ структуры персонала банка

Обеспеченность трудовыми ресурсами банка в разрезе секторов характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице 3.

Как видно из таблицы, численность персонала банка в отчетном году к прошлому году составляет 192,39%. Изменения в списочной численности персонала произошли вследствие реорганизации Видновского отделения №7814 путем присоединения структурных подразделений Сбербанка г. Домодедово и Подольского р-на, и, соответственно, пересмотром штатного расписания.

Таким образом, обеспеченность персоналом против штатного расписания составила 99,58%, т.е. почти полностью укомплектована. Численность руководителей осталась на прежнем уровне.

Таблица 3

Анализ обеспеченности банка трудовыми ресурсами

Категория персонала	Численность на 31.12.12	Численность по штату на 31.12.13	Фактическая численность на 31.12.13	Фактически в %
				к 2012	к штату
Всего, в т.ч.	184	355,5	354	192,39	99,58
Руководство	3	3	3	100	100
Управление (отдел/сектор) бухгалтерского учета и отчетности	25	42	42	100	168
Планово-экономическое управление (отдел/сектор)	4	4	4	100	100
Управление (отдел/сектор) вкладов и расчетов населения	2	4	4	100	200
Управление (отдел/сектор) кредитования	7	6,75	7	103,7	100
Управление (отдел/сектор) кредитования частных клиентов	9	5	5	100	55,56
Управление (отдел/сектор) ценных бумаг	1	1	1	100	100
Управление (отдел/сектор) расчетно-кассового обслуживания юридических лиц и бюджетов	2	6	6	100	300
Управление (отдел/сектор) валютных и неторговых операций	1	1	1	100	100
Юридическое управление (отдел/сектор)	2	3	3	100	150
Управление (отдел/сектор) внутреннего контроля	1	1	1	100	100
Управление (отдел, сектор) по работе с персоналом	1	2	2	100	200
Управление (отдел/сектор) банковских карт	3	5	6	120	200
Управление (отдел/сектор) информатики и автоматизации банковских работ	5	10	10	100	200
Управление (отдел/сектор) сопровождения и оформления банковских операций	0	3	3	100	300
Отдел/сектор контроля за вкладными операциями	0	4	4	100	400
Операционное управление (отдел)	11	10	10	100	90,91
Управление (отдел/сектор) кассовых операций	7	9	9	100	128,57
Управление (отдел/сектор) инкассации	13	22	22	100	169,23
Управление (отдел/сектор) безопасности и защиты информации	3	6	6	100	200
Административно-хозяйственное управление (отдел/сектор)	4	5	4	80	100
Общий (организационный) отдел/сектор	1	1	1	100	100
Дополнительный офис (операционная касса)	70	155,5	160	102,89	228,57
Сектор кредитования дополнительного офиса	0	6	6	100	600
Специалисты кредитования вне секторов дополнительного офиса	2	14	14	100	700
МОП	4	20	16	80	400

Далее, по причине изложенной выше, будут приведены сведения о персонале банка на 31.12.2013 года.

Квалификационный уровень работников банка во многом зависит от возраста, стажа работы, образования и т.д. В ходе анализа квалификации персонала банка проверяется и соответствие уровня образования каждого работника занимаемой должности, изучаются вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации. Данные сведения представлены в таблицах 4, 5, 6.

Таблица 4

Сведения о персонале банка по уровню образования

Категория персонала	Численность на 31.12.13	Из них
		имеют образование	обучаются
		высшее	в т.ч. по профилю работы	среднее-профессиональное	в т.ч. по профилю работы	в вузах	в средних профес. уче.заведениях
Всего, в т.ч.	354	194	159	99	49	12	-
Руководство	3	3	2	-	-	-	-
Управление (отдел/сектор) бухгалтерского учета и отчетности	42	25	24	17	6	2	-
Планово-экономическое управление (отдел/сектор)	4	4	4	-	-	-	-
Управление (отдел/сектор) вкладов и расчетов населения	4	3	2	1	-	-	-
Управление (отдел/сектор) кредитования	7	7	7	-	-	-	-
Управление (отдел/сектор) кредитования частных клиентов	5	5	5	-	-	--	-
Управление (отдел/сектор) ценных бумаг	1	1	1	-	-	-	-
Управление расчетно-кассового обслуживания юр.лиц и бюджетов	6	6	5	-	-	-	-
Управление (отдел/сектор) валютных и неторговых операций	1	1	1	-	-	-	-
Юридическое управление (отдел/сектор)	3	3	3	-	-	-	-
Управление (отдел/сектор) внутреннего контроля	1	5	5	1	1	-	-
Управление (отдел, сектор) по работе с персоналом	2	2	1	-	-	-	-
Управление (отдел/сектор) банковских карт	6	3	3	1	-	--	-
Управление (отдел/сектор) информатики и автоматизации банковских работ	10	5	1	4	2	1	-
Управление сопровождения и оформления банковских операций	3	3	3	-	-	-	-
Отдел/сектор контроля за вкладными операциями	4	3	2	1	-	-	-
Операционное управление (отдел)	10	6	6	3	3	-	-
Управление (отдел/сектор) кассовых операций	9	4	3	4	3	1	-
Управление (отдел/сектор) инкассации	22	4	1	3	-	-	-
Управление (сектор) безопасности и защиты информации	6	6	3	-	-	-	-
Административно-хозяйственное управление (отдел/сектор)	4	1	-	2	-	1	-
Общий (организационный) отдел/сектор	1	1	-	-	-	-	-
Дополнительный офис (операционная касса)	160	75	60	57	34	7	-
Сектор кредитования дополнительного офиса	6	6	3	6	2	4	-
Специалисты кредитования вне секторов дополнительного офиса	14	11	11	3	-	-	-
Младший обслуживающий персонал и др. категории	16	1	-	2	-	-	-

Анализируя таблицу, можно сказать, что по уровню образования в банке все работники административно-управленческого состава имеют только высшее образование. Остальной персонал в основном также имеют высшее образование (причем по профилю работы), либо обучаются в ВУЗах - 12 человек. Вспомогательный персонал имеет среднее или средне-специальное образование, а в отчетном году у одного работника - высшее. Проведенный анализ говорит о высоком образовательном уровне персонала Банка.

Обзор возрастной структуры также представляет значительный интерес, т.к. заметное нарушение в возрастной структуре персонала может изменить психо-социологическое равновесие внутри предприятия и создать серьезные проблемы найма рабочей силы.

Таблица 5

Сведения о возрастном составе персонала банка

Категория персонала	Численность на 31.12.13	Из них (лет)
		До 30	От 30 до 50(55)	От 50(55) до 55(60)	Старше 55(60)
Всего, в т.ч.	354	103	214	29	8
Руководство	3	-	1	1	1
Управление (отдел/сектор) бухгалтерского учета и отчетности	42	6	56	7	1
Планово-экономическое управление (отдел/сектор)	4	-	2	1	1
Управление (отдел/сектор) вкладов и расчетов населения	4	-	3	1	-
Управление (отдел/сектор) кредитования	7	3	2	1	1
Управление (отдел/сектор) кредитования частных клиентов	5	1	4	-	-
Управление (отдел/сектор) ценных бумаг	1	-	1	-	-
Управление расчетно-кассового обслуживания юр.лиц и бюджетов	6	2	4	-	-
Управление (отдел/сектор) валютных и неторговых операций	1	-	1	-	-
Юридическое управление (отдел/сектор)	3	1	2	-	-
Управление (отдел/сектор) внутреннего контроля	1	1	-	-	-
Управление (отдел, сектор) по работе с персоналом	2	1	1	-	-
Управление (отдел/сектор) банковских карт	6	2	4	-	-
Управление (сектор) информатики и автоматизации банковских работ	10	3	5	2	-
Управление (сектор) сопровождения и оформления банковских операций	3	2	1	-	-
Отдел/сектор контроля за вкладными операциями	4	-	4	-	-
Операционное управление (отдел)	10	2	7	1	-
Управление (отдел/сектор) кассовых операций	9	2	6	1	-
Управление (отдел/сектор) инкассации	22	5	16	1	-
Управление (отдел/сектор) безопасности и защиты информации	6	5	1	-	-
Административно-хозяйственное управление (отдел/сектор)	4	-	3	1	-
Общий (организационный) отдел/сектор	1	-	-	1	-
Дополнительный офис (операционная касса)	160	57	91	9	3
Сектор кредитования дополнительного офиса	6	5	1	-	-
Специалисты кредитования вне секторов дополнительного офиса	14	-	14	-	-
Младший обслуживающий персонал и др. категории	16	6	10	-	-

Как видно из таблицы, на конец 2013 года в банке работает в основном персонал самого работоспособного возраста от 30 до 50 (55) лет - 214 человек и молодые люди до 30 лет - 103 человека. В то же время 29 человек предпенсионного возраста и 8 человек продолжают работать находясь на пенсии.

Структуру персонала, с точки зрения рабочего стажа, не надо путать с возрастным анализом. Существует мнение, что «старики» представляют «память» предприятия. Концепция «культура предпринимательства» предполагает, что неравновесие в возрастной структуре предприятия, в структуре рабочих стажей может имеет неблагоприятные последствия:

· новые работники из-за отсутствия преемственности в производственном процессе не сразу овладевали работой на имеющемся оборудовании;

· работники с продолжительным стажем работы порой являются необходимым условием для создания сильной и стабильной профсоюзной структуры: новый персонал как бы несколько задерживает этот процесс.

Кроме того, оплата работников со стажем оказывает значительное влияние на общую сумму заработной платы предприятия (учитываются индекс и коэффициент оплаты при длительном стаже), тогда как новый персонал позволяет экономить на заработной плате;

В таблице 6 проведены сведения об общем стаже работы персонала в системе Сбербанка России.

Таблица 6

Сведения об общем стаже работы персонала

Стаж в системе Сбербанка	Количество, чел.	Уд.вес, %
менее года	18	9,78
от 1 до 3 лет	26	14,13
от 3 до 5 лет	15	8,15
от 5 до 10 лет	50	27,17
от 10 до 15 лет	44	23,91
от 15 до 20 лет	14	7,61
свыше 20 лет	17	9,24
Итого	184	100,0

Как видим, наибольшее количество приходится на работников со стажем от 5-10 лет - 50, а также со стажем работы от 10 до 15 лет - 44. Но в тоже время достаточно высок процент работающих менее года и от 1 года до 3 лет. Это говорит о том, что банк регулярно обновляет свои кадры, при этом те, кто перешагнул трудности первых лет, в дальнейшем продолжают работать в банковской отрасли до выхода на пенсию.

Численность персонала банка по стажу работы отразим диаграммой.

Рисунок 5 Численность персонала банка по стажу работы

Анализ персонала по половому признаку позволяет выявить ее особенности и, если это необходимо, принять соответствующие меры.

Далее в таблице 7 представлены сведения персонала банка по полу. Из таблицы видно, что основную часть персонала банка составляют женщины. 100% составляют мужчины только в управление инкассации. Более половины персонала - мужчин - приходится на руководящих работников, а также в управление информатики и автоматизации банковских работ.

Таблица 7

Сведения о персонале по половому признаку

Категория персонала	Численность на 31.12.13	Из них женщин
Всего, в т.ч.	354	277
Руководство	3	1
Управление (отдел/сектор) бухгалтерского учета и отчетности	42	42
Планово-экономическое управление (отдел/сектор)	4	4
Управление (отдел/сектор) вкладов и расчетов населения	4	4
Управление (отдел/сектор) кредитования	7	4
Управление (отдел/сектор) кредитования частных клиентов	5	4
Управление (отдел/сектор) ценных бумаг	1	1
Управление (отдел/сектор) расчетно-кассового обслуживания юр.лиц и бюджетов	6	6
Управление (отдел/сектор) валютных и неторговых операций	1	1
Юридическое управление (отдел/сектор)	3	2
Управление (отдел/сектор) внутреннего контроля	1	1
Управление (отдел, сектор) по работе с персоналом	2	2
Управление (отдел/сектор) банковских карт	6	2
Управление (отдел/сектор) информатики и автоматизации банковских работ	10	4
Управление (отдел/сектор) сопровождения и оформления банковских операций	3	2
Отдел/сектор контроля за вкладными операциями	4	4
Операционное управление (отдел)	10	9
Управление (отдел/сектор) кассовых операций	9	7
Управление (отдел/сектор) инкассации	22	-
Управление (отдел/сектор) безопасности и защиты информации	6	1
Административно-хозяйственное управление (отдел/сектор)	4	3
Общий (организационный) отдел/сектор	1	1
Дополнительный офис (операционная касса)	160	155
Сектор кредитования дополнительного офиса	16	16
Специалисты кредитования вне секторов дополнительного офиса	4	4
МОП	16	3

2.3 Организация профессионального отбора специалистов Сбербанка

По результатам опроса специалистов по отбору персонала Видновского отделения №7814 Сбербанка России выявлены следующие источники отбора (таблица 8).

Таблица 8

Источники отбора персонала

Наименование источника	Удельный вес, %
Кадровый резерв	10,0
Внутренние источники	15,0
Кредитно-финансовые, другие учреждения и организации	65,0
Служба занятости населения	-
Высшие и средние профессиональные учебные заведения	5,0
Самопроявившиеся кандидаты	5,0
Прочие	-
Всего	100,0

Из таблицы видно, что основной источник отбора персонала (более половины) - это другие кредитно-финансовые учреждения и организации - 65%. Кадровый резерв составляет 10% - как правило, на должности ведущих специалистов. На внутренние источники приходится всего 15%. Незначительная часть персонала принимается из выпускников высших учебных заведений и претендентов, которые самостоятельно приносят свои резюме в отдел по персоналу.

Обязательным критерием при отборе претендентов на вакантные места является наличие высшего образования, которое позволяет работнику за короткий срок освоить рабочее место, нести ответственность за порученное дело. Отбор кандидатов проводится на конкурсной основе.

Основной этап проведения конкурса на замещение вакантной должности, включает в себя:

· проведение предварительного отбора;

· подведение промежуточных итогов;

· проведение профессионального испытания;

· создание конкурсной комиссии, проведении беседы с каждым из кандидатов;

· подведение итогов по каждому кандидату.

Предварительный отбор включает в себя анализ информации, содержащейся в первичных документах предоставленных кандидатами (анкета, рекомендации, трудовая книжка, дипломы об образовании, медицинская справка, справка из налоговых органов о доходах и имуществе и др.). Одной из основных целей данного этапа отбора является отсев по формальным характеристикам кандидатов, явно не подходящих для имеющихся вакансий, не отвечающих минимальным требованиям вакантной должности.

Анкета о приеме на работу применяется как первичный механизм проверки, чтобы оценить, удовлетворяет ли кандидат минимальным требованиям работы. При анализе анкетных данных выявляется следующая информация:

· соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;

· соответствие практического опыта характеру должности;

· наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей;

Изучается выписка из трудовой книжки, особое внимание уделяется причинам увольнения.

Обязательной проверке подлежат рекомендательные письма. Заранее подготавливается список вопросов. Особое внимание уделяется проверке тех фактов, которые вызвали сомнения. Главное на этом этапе - получить максимально полную информацию о человеке. Специалист по персоналу не запрашивает рекомендации с последнего места работы, если соискатель ещё не уволился и не ставил на работе никого в известность о своём намерении, чтобы не навредить; рекомендации получает от людей, являющихся или являвшихся непосредственными руководителями...