Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главной целью делегирования полномочий является сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация - разделение задач по определенным признакам.

Без делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер, тем ниже уровень централизации.

Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация уменьшает развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

Факторы, определяющие степень децентрализации управления включает в себя следующее:

восприимчивость к новым идеям;

готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления;

готовность доверять низшему звену управления;

стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный и другой подобный).

Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно. Они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее уровнях.

В первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация. При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы.

Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации.

Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость и попадет в состояние упадка и неразберихи.

Это все приводит к тому, что централизация в одном отношении требует одновременно обратного процесса в другом. Излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре обусловит то, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних уровнях, что не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления.

Централизация и децентрализация управления могут развиваться широко и глубоко. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем, а во втором - об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних уровнях управленческой иерархии.

Степень централизации управленческих полномочий определяется по следующим обстоятельствам:

Издержками, связанными с принятием решений. Чем выше цена принятия решений, тем на более высоком уровне они должны рассматриваться;

Размеры организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, и здесь возникает преимущество горизонтальных связей. В крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения.

Особенности исторического развития и традиции;

Характер и мировоззрение высших руководителей;

Наличие необходимых кадров;

Характер деятельности, которая сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий;

Динамику бизнеса - чем она выше, тем выше должна быть децентрализованность;

Внешние силы в виде государственного регулирования и других, особенностей налогообложения, действий профсоюзов.

В условиях существования гигантских предприятий с массовым выпуском однородной продукции тенденция к централизации управления была преобладающей, поскольку условия производства создавали для нее наиболее благоприятное положение и давали возможность реализовывать ее преимущества:

в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении (при необходимости) концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации;

в устранении дублирования управленческих функций, приводящем к экономии соответствующих затрат (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников);

в концентрации процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания и опыт.

Однако централизация полномочий имеет свою оборотную сторону:

затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего большая ее часть теряется или искажается;

важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию, в то время как исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены, и те навязываются им в принудительном порядке. В результате решения оказываются не достаточно качественными и неэффективно реализуются на практике.

В данный момент в условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих в организации, их территориальной разбросанности, быстрого изменения конъюнктуры, роста в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и тому подобному возникла реальная потребность децентрализации процесса управления.

Она позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей, а во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию, и, в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки.

Однако децентрализация управления сопровождается рядом негативных факторов (последствий), которые необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних уровнях управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом, в результате чего решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими и малоэффективными.

Из-за отсутствия общих правил и процедур выработки и принятия решений, весь процесс занимает много времени и далеко не всегда оказывается успешным. В конечном счете, децентрализация может привести к сепаратизму, наносящему огромный вред организации.

Крайней формой децентрализации управления является его полное отсутствие, что имеет место в так называемых множественных структурах - организациях конгломератного типа, в которых отсутствуют практически все связи (информационные, технологические, организационные и даже финансовые), посредством которых формируется и распределяется централизованный фонд денежных средств - они заменяются финансовым контролем.

Так как децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она сменяется обратным процессом - централизацией. Таким образом, возникает что-то вроде колебания маятника, придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.

Другим способом уменьшения излишней самостоятельности подразделений является так называемая выборочная централизация, предполагающая, что, наряду с предоставлением им большей свободы действий, их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, а следовательно, вынуждены в этом качестве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти и выполнять их.

Преимуществами централизации управления являются:

Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями;

Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом;

Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала вышестоящих органов.

Недостатки централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот.

Преимуществами децентрализации являются:

Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений;

Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает;

Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе;

Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Выводя все преимущества централизации и децентрализации, можно выделить факторы, влияющие на соотношение централизации и децентрализации. Среди них можно выделить следующие:

Величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства);

Степень унификации (желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации);

Размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;

Структура менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;

Наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;

Использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;

Характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации;

Влияние внешней среды. Имеются в виду, например, какие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы.

Глава 2. Осуществление делегирования полномочий: препятствия при создании, причины низкой эффективности, факторы эффективности