Управління змінами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти і науки України

Харківський національний університет будівництва

та архітектури

Кафедра менеджменту

КОМПЛЕКСНА КУРСОВА РОБОТА

Частина «Управління змінами»

Студентки Ключко Ю.С.

Курс V Група МО-50

Викладач:

проф. Сєріков А.В.

Харків 2014



ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. Загальна характеристика діяльності ПП «Никифоров»

РОЗДІЛ 2. Аналіз динаміки внутрішнього середовища організації

РОЗДІЛ 3. Аналіз динаміки зовнішнього середовища організації

РОЗДІЛ 4. SWOT-аналіз

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ



ВСТУП

В процесі функціонування організації під впливом численних факторів зовнішнього середовища виникає невідповідність сформованої організаційної структури реальним потребам. Організаційні невідповідності у таких випадках стають сферою управління організаційними змінами.

Під організаційними змінами розуміється будь-яка зміна в одному або кількох елементах організації. Зміни можуть стосуватися будь-якого елементу процесу організації (рівня спеціалізації; способів групування;діапазону контролю; розподілу повноважень; механізмів координації).

При цьому слід зауважити, що зміни у будь-якому одному підрозділі організації, як правило, впливають на інші підрозділи і на організацію в цілому.

Причини, які викликають необхідність змін, поділяють на дві групи: зовнішні і внутрішні. Зовнішні - пов'язані із змінами в компонентах загального і специфічного середовища функціонування організації

Компоненти загального середовища:

– економічна ситуація;

– державне регулювання;

– технологічна складова;

– міжнародні аспекти;

– соціально-культурні особливості тощо.

Внутрішні чинники також можуть бути причинами організаційних змін. При цьому: частина з них може бути наслідком прямого та/або непрямого впливу змін у зовнішньому середовищі, решта може бути результатом розвитку самої організації.



РОЗДІЛ 1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ДІЯЛЬНОСТІ ПП «НИКИФОРОВ»

ПП «Никифоров» було засноване в 1999 році на базі колишнього заводу «Радіодеталь». На сьогодні це велике розвинене підприємство, яке в процесі свого розвитку досягло того, що виробляє продукцію технічного характеру, різноманітні вироби з металу, сантехнічні вироби (фітинг, шланги, крани).

Місія ПП «Никифоров» - покращити якість життя громадян за допомогою виготовлення та продажу високоякісних сантехнічних виробів таким чином і в такому обсязі, щоб відповідати фінансовим потребам, застосовуючи при цьому новітні технології та розробки в даній сфері, підтримуючи партнерські відносини з робітниками, профспілками, покупцями та постачальниками.

Продукція підприємства:

– шланги армовані для підводу газу та води;

– фітинг латунний;

– крани шарові для води та газу;

– петлі дверні, віконні, рояльні, петлі-стріли;

– труби металопластикові з монтажною комплектацією;

– лиття під високим тиском сантехнічних виробів з латуні (муфти, кутки, трійники, заглушки, перехідники);

– цвяхи та болти.

Постійне оновлення та розширення асортименту, підвищення якості продукції, доставка до будь-якого куточка України, ціни від виробника - все це керівництво підприємства використовує для свого процвітання та подальшого існування.

Наявність таких виробництв, як: лиття під високим тиском, штамповка та холодно - висадочне виробництво, дозволяє виробляти запірну арматуру по повному технологічному циклу - від лиття заготовок, механічної обробки, збірки, до тестування та контролю якості готової продукції.

У 2004 році підприємство перестало отримувати приріст прибутку. Керівництво швидко відреагувало на ці зміни та змушене було вживати заходів. Було прийняте рішення про переоснащення цехів та впровадження нових технологій в даній сфері. Такі зміни потребували реорганізації та переорієнтації цілей. Самотужки керівництво підприємства не змогло подолати цю задачу, тому було вирішено запросити фахівців зовні. Після проведення змін, реорганізації та роботи з персоналом ціль була досягнута. Підприємство стрімко почало розвиватись, впевнено обходячи конкурентів. За останні роки підприємство значно розширило географію продажу, асортимент продукції, закріпило співпрацю з найбільшими постачальниками сировини, підвищило якість та ефективність взаємодії з клієнтами.

На сьогоднішній день асортимент ПП «Никифоров» налічує більше 1000 номенклатурних позицій. Асортимент постійно розширяється та максимально враховуються побажання клієнтів.

Основними напрямами діяльності підприємства є:

– організація стабільних своєчасних поставок за конкурентними цінами;

– комплектація замовлень будь-якої складності;

– транспортно-експедиційні послуги;

– розвиток мережі регіональних представників;

– рекламна та інформаційна підтримка клієнтів;

– консультація працівників про технічні можливості використання продукції.

Приватне підприємство «Никифоров» має ряд переваг серед інших представників даного бізнесу в нашому місті та Україні:

– зворотній зв`язок (виробник-споживач);

– завжди в наявності широкий асортимент продукції;

– індивідуальний підхід до кожного з клієнтів, система персональних менеджерів;

– стабільність поставок.

На рисунку 1.1. «Структура організації» відображено процес управління на обраному підприємстві.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1.1. Структура організації

Дана структура відноситься до лінійно-функціональної структури.

Лінійно-функціональна організаційна структура являє собою комбінацію лінійної та функціональної структур. В основу такої структури покладено принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та прийнятті рішень по вертикалі. Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій. Функціональні керівники мають право безпосередньо впливати на виконавців. При цьому аби усунути можливість отримання виконавцями суперечливих вказівок:

1)або вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника;

2)або функціональному керівнику передається лише певна частина повноважень;

3)або функціональному керівнику передається тільки право рекомендацій.

Переваги: поєднує переваги лінійних та функціональних структур; забезпечує відносно швидке здійснення управлінських рішень завдяки своїй ієрархічності; спеціалізація функціональних керівників.

Недоліки: складність регулювання відносин лінійних і функціональних керівників; в умовах реорганізації збільшується потік інформації, який спричиняє перевантаження керівників; така структура чинить опір здійсненню змін в організації. Лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються, забезпечуючи максимальну стабільність організації. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції при незначних (еволюційних) змінах технології виробництва.

ПП «Никифоров» має у своєму складі 7 підрозділів, кожен з яких відокремлений та має свого безпосереднього начальника, але в той же час тісно співпрацює з іншими підрозділами. Більш детально це розглянуто в табл. 1.1.



Таблиця 1.1

Обов'язки підрозділів ПП «Никифоров»

Назва підрозділу	Обов'язки
Економічний відділ	відповідає за ведення економічної документації, нарахування заробітної плати та сплату податків, а також складання кошторису та економічний моніторинг підприємства. Все це контролюється головним бухгалтером, який є безпосереднім начальником даного підрозділу. Головний бухгалтер особисто спілкується з генеральним директором, обговорюючи з ним всі важливі питання. Заробітну плату та подальший економічний розвиток підприємства
Виробництво	очолює начальник виробництва, який має освіту інженера. Він контролює технологію виробництва та якість виробленої продукції. Йому підпорядковуються токарі та фрезерувальники на чолі з бригадирами та начальниками змін
Транспортно-складський відділ	займає велику ланку на підприємстві, адже саме завдяки водіям та експедиторам підприємство може співпрацювати з партнерами з інших міст та обіцяти клієнтам вчасні перевезення, а справність автомобілів забезпечують кваліфіковані слюсарі. Складська частина має важливе стратегічне значення, тому тут завжди є пункт охорони. На складі під пильним наглядом комірникив зберігаються сировина та готова продукція, яка чекає своїх покупців
Відділ охорони	завдяки відділу охорони співробітники ПП «Никифоров» можуть відчувати себе в цілковитій безпеці. Адже спостереження ведеться не лише за допомогою камер та патрулювання території, а й за допомогою собак-охоронців, які постійно охороняють територію, а вночі супроводжують патрулюючих охоронців
Комерційний відділ	дозволяє співпрацювати з покупцями, створювати персональні системи знижок, пропонувати особисті способи сплати та умови надання лізингу. Для великих та постійних покупців на підприємстві існує система персональних менеджерів. Варто зазначити, що клієнти дуже задоволенні таким підходом до співпраці
Відділ кадрів	є найменшим підрозділом, але виконує дуже важливу роботу по підбору, навчанню та удосконаленню кадрів

Слід зазначити, що створена на підприємстві структура організації є дуже ефективною для роботи. В колективі панує атмосфера любові та поваги до інших співробітників, що створює приємну для роботи атмосферу.



РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ДИНАМІКИ ВНУТРІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА ОРГАНІЗАЦІЇ

Внутрішнє середовище -- це та частина загального середовища, яка перебуває в межах організації. Внутрішнє середовище інтерпретується як універсальне, незалежне від організаційно-правової форми організації, й об'єднує всі функціональні сфери її діяльності: маркетинг, виробництво, фінанси, кадри, дослідження й розвиток. Кожну з цих сфер можна охарактеризувати за допомогою основних чинників, які можуть бути джерелом і переваг, і недоліків організації.

Для ознайомлення з фінансово-економічним станом підприємства розглянемо табл. 2.1.

Таблиця 2.1

Основні техніко-економічні показники

Показники	2009	2010	2011	2012	2013
Об'єм реалізації продукції(тис.грн.)	19507,17	23274,00	26146,91	28684,05	29770,08
Ціна одиниці продукції(сер.)	24,89	26,23	27,01	27,05	27,54
Собівартість (тис.грн.)	11596,56	13229,87	13939,95	14912,41	16518,95
Витрати підприємства (тис.грн.)	10917,42	11574,15	11973,19	12340,68	12481,71
Прибуток підприємства (тис.грн.)	12681,41	15217,19	17145,23	17218,67	19203,49
Дохід від реалізації продукції (тис.грн.)	23598,83	26791,34	28118,42	29559,35	31685,20

З огляду на таблицю 2.1 можна побачити, що дохід підприємства зростає з кожним роком, що свідчить про налагоджену систему управління та виробництва.

Розглянемо всі показники наглядно (рис. 2.1. - 2.5.)



Рис. 2.1. Об'єм реалізації продукції

Рис. 2.2. Собівартість

Рис. 2.3. Витрати підприємства



Рис. 2.4. Прибуток підприємства

Рис. 2.5. Дохід від реалізації продукції

Проаналізувавши діаграми видно, що всі показники підприємства мають тенденцію зростання, що свідчить про розвиток підприємства.

Для більш детального аналізу працівників була створена табл. 2.2, в якій розглянуто плинність кадрів працюючих в обраному періоді.

Таблиця 2.2

Аналіз працівників ПП «Никифоров»

Роки	Заг. к-сть працюючих, чол.	К-сть працюючих, чол.	Освіта, чол.	К-сть звільнених, чол.	Плинність кадрів, %
		Чол.	Жін.	Вища	Технічна
2009	1302	963	339	734	568	41	3,15
2010	1445	1047	398	853	592	38	2,63
2011	1376	984	392	853	523	67	4,87
2012	1372	967	405	762	610	53	3,86
2013	1381	993	388	875	506	32	2,32

Оцінна відсоткова шкала плинності кадрів:

90-100 - недопустимо висока плинність; 75-89 - занадто висока плинність; 60-75 - дуже висока плинність; 45-59 - висока плинність; 31-44 - не дуже висока плинність; 16-30 - помірна плинність; 0-15 - майже відсутня плинність;

На рис. 2.6.-2.7. графічно зображено рухливість кадрів.

Рис. 2.6. Загальна кількість працюючих

Рис. 2.7. Плинність кадрів, %

З огляду на дану таблицю можна проаналізувати рух персоналу і зробити висновки, що більшість працюючих це чоловіки з вищою освітою. Плинність кадрів на підприємстві незначна, тобто працівників влаштовують умови праці та заробітна плата, а також атмосфера в колективі та корпоративний дух.

Таблиця 2.3

Результати досліджень зв'язку між змінними об'єму реалізації продукції та прибутком підприємства

Показники	2009	2010	2011	2012	2013
Об'єм реалізації продукції(млн.грн.)	19,507	23,274	26,146	28,684	29,77
Прибуток підприємства (млн.грн.)	12,681	15,217	17,145	17,219	19,203

Рис. 2.8. Взаємозв'язок між обсягом реалізації та прибутком від реалізації продукції у 2009-2013рр.



Таблиця 2.4

Результати розрахунків

Використовуючи дані таблиці 2.4, можна записати:

1351,57к+81,465в=2080,95 (2.1)

81,465к+5в=125,381

1351,57 81,465

?= =6757,85-6636,55 =121,3

81,465 5

2080,95 81,465

?1= =10404,75-10214,16= 190,59

125,381 5

1351,57 2080,95

?2= = 169461,2-169524,6=-63,4

81,465 125,381

Таким чином, за умовою лінійною апроксимації емпірична формула, що описує зв'язок між х та у, повинна мати вигляд:

= = 1,57

в = = = -0,523, звідси



у = 1,57х-0,523. (2.2)

організаційний зміна сантехнічний swot

Таблиця 2.5

Результати розрахунків

у = 0,02*х^2+0.94x+4,37 (2.3)



За умов лінійної апроксимації S= У( yi*-yi)^2= 0,01715. При цьому свма ( yi*-yi) близька да нуля, це свідчить на відсутність грубих помилок у виконанні розрахунків.

За умов параболічної апроксимації значення S= У( yi*-yi)^2=0,08904. При цьому свма ( yi*-yi) близька да нуля, це свідчить на відсутність грубих помилок у виконанні розрахунків.

РОЗДІЛ 3. АНАЛІЗ ДИНАМІКИ ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА ОРГАНІЗАЦІЇ

Успіх організації залежить не лише від досконалості її внутрішнього середовища, а й від зовнішніх щодо організації сил. Вони прямо чи опосередковано впливають на її діяльність, ускладнюючи її чи відкриваючи перед нею нові можливості. Тому необхідний всебічний і ретельний аналіз характеру впливу зовнішніх сил на організацію, що дасть змогу приймати такі управлінські рішення, які поліпшуватимуть конкурентні позиції організації, забезпечуватимуть її ефективне функціонування та розвиток.

Кожна організація є відкритою системою, яка перебуває у постійній взаємодії із зовнішнім середовищем.

Зовнішнє середовище -- сукупність господарських суб'єктів, економічних, суспільних і природних умов, національних та міждержавних інституційних структур та інших зовнішніх щодо підприємства умов і чинників.

Залежно від характеру впливу зовнішнє середовище поділяють на середовище прямої (мікросередовище) та непрямої (макросередовище) дії. Зовнішнє середовище є складним, мінливим, взаємозалежним і, як правило, невизначеним.

Зовнішній імідж підприємства -- це сприйняття підприємства суспільством, засобами масової інформації, споживачами. Складовими зовнішнього іміджу є продукт і його якість, усе, що супроводжує продукт на ринку, -- реклама, спосіб пропонування, зовнішній вигляд персоналу та об'єктів підприємства. Якість продукту є найважливішим елементом ділової репутації, оскільки доведено, що жодна, навіть надзвичайно ефективна реклама не врятує товар низької якості. Вдала реклама за наявності високоякісного продукту є потужним інструментом формування іміджу, що активно сповіщає ринок про продуцента, підкреслюючи унікальність пропозиції, наголошує на відмінності її від пропозицій конкурентів, створює емоційну залежність між фірмою і споживачами її продукції. Індивідуальність та зовнішній вигляд працівників на багатьох підприємствах вважаються невіддільними складовими іміджу підприємства.

Зовнішній імідж формується також інструментами паблік рилейшнз. Це висвітлення громадської діяльності компанії та її керівництва, спонсорські акції, контакти із засобами масової інформації та забезпечення їх матеріалами для висвітлення позитивного іміджу підприємства.

Внутрішній імідж підприємства створюють відносини персоналу і керівництва, їх загальне спрямування, атмосфера. У дещо ширшому розумінні -- це і фінансове планування, і кадрова політика підприємства, і орієнтація, і тренінги співробітників тощо. Формуванню внутрішнього іміджу сприяють такі цілеспрямовані програми, як підвищення кваліфікації, спеціалізоване навчання персоналу, програми заохочення співробітників. Реалізація означених програм створює у працівників сталі уявлення про компанію, її діяльність, стандарти цієї діяльності, надає персоналові знання і мотивацію, необхідні для презентації компанії клієнтам, орієнтує на професійне і компетентне виконання своїх обов'язків, підвищує значущість персоналу у формуванні іміджу. Потрібно також враховувати нерозривний взаємозв'язок зовнішнього і внутрішнього іміджу підприємства -- сприйняття суспільством підприємства можна суттєво поліпшити, налагодивши роботу з персоналом, спрямовану на підвищення рівня обслуговування клієнтів.

Невідчутний імідж іміджу -- це ставлення персоналу до роботи, його емоційний настрій, що також впливає на репутацію підприємства, ставлення до неї клієнтів, адже саме співробітники підприємства представляють його перед споживачами, створюють певну атмосферу прихильності, уваги, допомоги. Невідчутний імідж базується на відчуттях, відносинах, емоційному сприйнятті широким колом зацікавлених осіб діяльності підприємства та його продукції.

Усі складові іміджу спрямовані на досягнення трьох основних цілей: досягнення високого рівня компетентності та ефективності в роботі з клієнтами підприємства; створення і підтримка такого позитивного іміджу, який, безумовно, змушує споживачів довіряти підприємству; встановлення емоційного зв'язку з покупцем і суспільством.

Спираючись на вище сказане, можна оцінити імідж підприємства, використовуючи експертні оцінки таким чином (табл.3.1)

Таблиця 3.1

Оцінка іміджу підприємства

Показники іміджу підприємства	Бали (від 1 до 10)
Діловий рейтинг (з боку конкурентів)	7
Споживчий рейтинг (з боку споживачів і громадськості)	9
Престижний рейтинг (з боку самих працівників і власників підприємства)	8
Міжнародний рейтинг (з боку закордонних фірм-партнерів)	3
Загальна оцінка	27

Оціночна шкала:

0-13 балів - низький рівень іміджу підприємства; 14-26 балів - середній рівень іміджу підприємства; 27-40 балів - високий рівень іміджу підприємства;

Отже загальна оцінка іміджу підприємства - 27 балів з 40 можливих - це високий рівень іміджу підприємства, що є позитивним фактором.

Але підприємству необхідно підвищувати міжнародний рейтинг, тому необхідно докласти якомога більше зусиль для налагодження співпраці і виходу на міжнародний ринок.

РОЗДІЛ 4. SWOT-АНАЛІЗ

SWOT аналіз - це визначення сильних та слабих сторін, а також можливостей та погроз (як зовнішній чинник).

Для аналізу діяльності підприємства визначимо:

· Сильні сторони (Strengths), як переваги бізнесу серед інших господарчих суб`єктів;

· Слабі сторони (Weaknesses), як недоліки підприємництва серед інших господарчих суб`єктів;

· Можливості (Opportunities) - фактори зовнішнього середовища, використання яких доброзичливо сприятиме діяльності підприємства;

· Загрози (Threats) - фактори зовнішнього середовища, які можуть погіршити діяльність підприємства.

Стратегія - всебічний комплексний план, призначений для забезпечення здійснення місії та досягнення її цілей. Розробка планів забезпечення цілей є функцією реалізації стратегії.

Тепер, знаючи цілі та економічний стан організації, можливо скласти SWOT- матрицю для ПП «Никифоров» (табл. 4.1-4.2).

Таблиці 4.1

SWOT- матриця ПП «Никифоров»

Сильні сторони	Можливості
Високий імідж Наявність власної торгової марки Низька плинність кадрів Велика доля ринку Конкурентоспроможність Досвідченість працівників Обладнання Технологія Якісний зворотній зв'язок 10.Висока якість товару 11.Великий досвід	Зростаючий ринок Політична та економічна стабільність Надходження інвестицій Вихід на ринок державних замовлень Зменшення кількості конкурентів
1.Зношення частини обладнання 2.Високі витрати на виробництво 3.Громізкість виробничого процесу 4.Погіршення мотивації праці	1. Посилення конкурентного тиску 2. Низький бар`ер входу в галузь 3. Високі податкові ставки 4. Значний ступінь змін потреб споживачів 5. Збільшення темпів інфляції 6. Несприятлива політика уряду

Таблиці 4.2

Поєднання внутрішніх можливостей компанії та зовнішньої ситуації

Сили та можливості	Сили та Загрози
1.Надходження інвестицій та імідж допоможуть активно розвиватись. 2.Якісь товару та вихід на ринок державних замовлень допоможе збільшити рівень збуту продукції. 3.Збільшення долі ринку за допомогою можливості виходу на ринок державних замовлень 4.Недоліки в обладнанні та технологіі перекриваються можливістю збільшити долю ринку Стратегія росту	1.Посилення конкурентного тиску не важливе за умови високого іміджу, який має підприємство. 2.Значний ступінь змін потреб споживачів можливо не помітити маючи високу якість продукції 3.Значний ступінь змін потреб споживачів може суттєво позначитись на організації за умови трохи застарілого обладнання. 4.При несприятливій політиці уряду можливе погіршення становища виробництва через недостатній досвід. Стратегія оптимальних витрат
Слабкі та можливості	Слабкі та Загрози
1.Зношену частину обладнання можна замінити за рахунок інвестицій. 2.Вихід на ринок державних замовлень може перекрити високі витрати на виробництво. 3.Зменшення кількості конкурентів під час погіршення мотивації праці позитивно відобразиться на виробництві. 4.Зростаючий рівень ринку може частково задовольнити високі витрати на виробництво шляхом підвищення обсягів реалізації. Стратегія закріплення позицій на ринку	1.Зношена частина обладнання при низькому бар`эрі входу до галузі може слугувати причиною кризового становища. 2.Громоздкість виробничого процесу при високих темпах інфляції можуть призвести до суттєвого зменшення обсягів виробництва 3.Високі витрати на виробництво та збільшення темпів інфляції у поєднанні складають суттєву загрозу. 4.Зношення частини обладнання знижують кількість вироблених товарів, що підвищує тиск з боку конкурентів Стратегія зниження витрат

Проаналізувавши дану матрицю можна зробити наступні висновки.

При стабільній економічній та політичній ситуації в країні ПП «Никифоров» зможе досягти поставлених цілей не зважаючи на конкурентів чи на інші часткові зміни в зовнішньому середовищі, бо з огляду на економічні показники за останні роки прибуток та обсяг реалізації збільшуються незважаючи на несприятливі фактори. ПП «Никифоров» використовує стратегію обмеженого росту, тобто рівень цілей не значно перевищує рівень попередніх показників.

Надалі підприємство має розвиватись за стратегією закріплення позицій на ринку та бути орієнтованим на стратегію росту.



ВИСНОВКИ

Кожна організація існує в мінливому середовищі і неминуче теж безперервно змінюється. Тому організації з бюрократичною, негнучкою системою зазвичай - неефективні. Організаціям, які відзначаються жорсткою системою ієрархії, високим ступенем професійної спеціалізації, вузько обмеженим колом завдань кожного працівника, негнучкими правилами та процедурами, а також управлінням без особистої відповідальності, важко адекватно реагувати на зміни в оточенні. Потрібно, щоб структура організації була гнучкою і легко пристосовувалася до змін. Система організації має передбачати, з одного боку, високу відповідальність її працівників, а з другого - можливість виявити ініціативу, а організації належно скористатись їхніми здібностями.

Запровадження змін в організації - справа непроста і витратна. Проте багато організацій успішно долають цей бар'єр. Організації з гнучкими структурами, які легко пристосувати до новацій, мають у цьому сенсі значні переваги над організаціями, структури яких жорсткі й нединамічні. Організації, які досягай успіху, свою головну проблему вбачають у необхідності управляти так, аби встигати за змінами. Це призвело до того, що виникла навіть особлива термінологія даної проблеми.

Після того як зміни все-таки були здійснені, відзначається відставання в одержанні результатів від них. Зміни повільно приносять очікувані плоди; в організації пов'язують ефект, отриманий від змін, з раніше існуючими порядками.

Управління організаційними змінами - одне з найскладніших завдань керівників. Організаційні зміни є наслідком процесів прийняття рішень і вирішення проблем. Автори й виконавці організаційних змін повинні вирішити багато соціальних, економічних і навіть технічних проблем та прийняти комплексні рішення.

Положення організації можна охарактеризувати таким чином:

1. ПП ЮВИН було засноване в 1999 році;

2. З 2004 року почалась модернізація виробництва;

3. 2004-2006 рр. - час якісного оновлення технології;

4. Протягом аналізованого періоду об'єм реалізації виріс на 10262,91 тис.грн.;

5. Прибуток підприємства протягом аналізованого періоду виріс на 6522,08 тис.грн.;

6. Чисельність працівників збільшилась на 79 людини, а плинність кадрів в свою чергу зменшилась на 26%;

7. Середня заробітна плата 2500 грн.

За цими показниками можна побачити, що підприємство знаходиться на стадії «Ранній розквіт- Пізній розквіт» (Рис.1)

Рис.1. Стадія життєвого циклу ПП «Никифоров»

Керівництву підприємства слід ретельно вивчати зовнішнє середовище та переорієнтувати цілі, щоб підприємство не опинилось на лінії занепаду життєвого циклу, а продовжило існувати в категорії розквіту.



СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Серіков А.В. Навчальний посібник «Управління організаційними змінами»/ Харків : фірма «Бурун і К» , 2013.

2. Осипова-Дербас Л.В. Системные основы социологии и психологии управления / СПб.: Издательство «Инфо-Да», 2008.

3. Бланк И.А. Управление активами / И.А.Бланк.- К.: Ника-Центр Эльга,2002.

4. Кристиан Фрайлингер, Иоганнес Фишер Управление изменениями в организации / Пер. с нем. Н.П. Береговой, И.А. Сергеевой. -- М.: Книгописная палата, 2002.

5. Шильников Л. П., Шильников А. Л., Тураев Д. В., Чуа Л. Методы качественной теории в нелинейной динамике. -- Москва-Ижевск: Институт компьютерных исследований, 2003.

6. Боткаева М.А. Настольная книга менеджера по кадрам. -М.: Изд. группа Норма-ИНФРА-М, 2006.

7. Виханский, О. С, Наумов, А. И. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. -- 4-е изд., перераб. и доп. -- М.: Экономистъ, 2006.

8. Фролов С. С. Социология организаций. - М.: Гардарики, 2001. - 384 с.

9. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации - СПб: Питер, 2007 г.

10. Череп А.В. Реінжиніринг - філософія управління підприємством харчової промисловості: монографія / А.В. Череп, К.Л. Потопа, О.В. Ткаченко. - К.: Кондор, 2009. - 368с.

Размещено на Allbest.ru

...