Организация работы предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

РЕФЕРАТ

ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ



Содержание

Введение

1. Организационно-правовая характеристика предприятия

2. Стратегический менеджмент

3. Производственный менеджмент

4. Управление персоналом

5. Управление маркетингом

6. Финансовый менеджмент

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Целью производственной практики является;

- углубление и закрепление теоретических и практических знаний, полученных студентами в процессе обучения в ВУЗе, приобретение профессиональных навыков работы по специальности;

- сбор фактического материала, необходимого для выполнения дипломного проекта (работы). Обобщение и анализ собранного материала должен явиться основой для последующего дипломного проектирования.

Задачи:

- ознакомление с современными методами управления и хозяйствования организаций, их организационной структурой, взаимодействия со смежниками, постановкой бухгалтерского учета и т.п.;

- закрепление навыков работы с годовыми отчетами, производственно-финансовыми и перспективными планами, а также первичными учетными документами при анализе производственной деятельности предприятия и его подразделений, оценке уровня организации производства, труда и управления;

- овладение практическими навыками по разработке и составлению разного рода экономического анализа.



1. Организационно-правовая характеристика предприятия

Основной вид деятельности предприятия - ремонтно-строительные услуги.

Количество работников предприятия по состоянию на 1 января 2014 года составляет 144 человека.

«Элвис-М» (строительная фирма). Адрес: РТ, Казань, ул. Лево-Булачная, д. 24/20.

Реализация услуг клиентам ведется по ценам, сформированным на основании затрат и сложившейся рыночной конъюнктуры. Цены дифференцируются в зависимости от объёма заказанных услуг. В зависимости от складывающихся экономических условий цены на услуги, реализуемые ООО «Элвис-М» могут пересматриваться как в сторону снижения, так и в сторону повышения. Постоянным клиентам фирма предоставляет дополнительные ценовые скидки.

Деятельность ООО «Элвис-М», прежде всего, направлена на обслуживание частных лиц и организаций, не имеющих для этого нужных навыков (специалистов), оборудования или времени.

Проведенные маркетинговые исследования по предлагаемым продукции, работам и услугам свидетельствуют о существовании спроса на рынке Казани.

Потенциальными потребителями предлагаемых услуг являются:

- магазины и салоны;

- офисы компаний;

- владельцы загородных домов;

- владельцы квартир.

При проведении исследований выявлена потенциальная потребность рынка в предлагаемых нашей фирмой продукцией, работах и услугах.

Организационная структура линейно-функциональная - определяет основные направления кадровой политики (рис.1.1).

Оперативно управлять работой предприятия и находиться в курсе событий управляющему позволяют:

- разделение на управленческий и производственный персонал.

- четкое исполнение каждым сотрудником своих функций;

- безусловная управляемость коллектива.

При такой небольшой численности специалистов необходимо отработать организацию их взаимозаменяемости на период отпусков, болезни или командировок. С этой целью порядок такого замещения оговорен приказом управляющего.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1. Структурная схема организации ООО «Элвис-М»

Управляющий обеспечивает общее руководство коллективом и решение принципиальных технических задач, связанных с выбором портфеля заказов, обеспечением конструкторской и технологической документации, закупкой оборудования и стандартной оснастки, и т.д. Он же ведет оперативное управление делами предприятия. При решении этих задач руководитель при необходимости привлекает других специалистов, поручая им выполнение конкретных заданий.

Заместитель по производству ведет руководство производственной деятельностью, принимает и сдаёт заказы, Отвечает за техническое состояние оборудования, его сохранность и правильное обслуживание. Должен концентрироваться на главных областях:

- осуществлять контроль за соответствием квалификации работников их должностям;

- проводить обучение технического персонала правильным методам эксплуатации оборудования;

- следить за качеством работ;

- составлять планы работ, вести соответствующую подготовку к ним;

- производить инструктаж по технике безопасности.

- принимать (сдавать) заказы;

- вести учет оборудования и имущества филиала.

Заместитель по коммерческим вопросам руководит материально-техническим снабжением и сбытом продукции (услуг).

2. Стратегический менеджмент

Рассмотрим конкурентоспособность предлагаемых услуг на рынке при помощи балльной системы оценок, сравнивая их с услугами фирм-конкурентов. Для сравнения возьмем, несколько из известных фирм занимающихся оказанием строительно-монтажных услуг.

Потенциальные конкуренты действующие на территории:

- «Строй Сервис» осуществляет работы любой сложности: строительно-монтажные, ремонтно-строительные, сантехнические, электромонтажные работы.

- «Ремонт» осуществляет строительно-монтажные работы: металлоконструкции, отделку помещений, укладка кафельной плитки, установка подвесных потолков, ХДМ, ламинат, арки и предоставляет клиентам материал по умеренной цене.

- фирма «Воланд» осуществляет строительно-монтажные работы, устанавливает подвесные потолки, электромонтажные, сантехнические, малярно-штукатурные работы, укладка кафеля.

- фирма «РЕМСТРОЙ» выполняет быстро и качественно все виды строительно-монтажных работ: металлоконструкции, трубопроводы, технологическое оборудование.

Таблица 2.1 - Анализ конкурентов

Основные выполняемые функции	Экватор	Строй Сервис	РЕМОНТ	Воланд	РЕМСТРОЙ
Основные ремонтно-строительные работы, в т.ч.	есть	есть	есть	есть	есть
Косметический ремонт	есть	есть	нет	нет	есть
Сантехнические работы	есть	нет	нет	нет	есть
Установка окон и дверей	есть	есть	нет	нет	есть
Электромонтажные работы	есть	нет	нет	есть	есть
Гарантийное обслуживание	есть	есть	нет	есть	есть

Полный список услуг, предлагаемых предприятием, не предлагает ни один из конкурентов, но по отдельности все эти услуги можно найти в различных фирмах и у частных лиц. Не следует упускать из виду, что лишь небольшому количеству потенциальных клиентов потребуется одновременно более двух-трех услуг из предлагаемого перечня. Поэтому любую организацию или частное лицо, предоставляющее хотя бы одну из перечисленных услуг, стоит рассматривать в качестве конкурента.

Результаты маркетинговых исследований состояния рынка ремонтно-строительных работ представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Структура рынка строительно-монтажных работ

Наименование предприятия	Удельный вес, %
Экватор	13,6
Строй Сервис	39,5
Ремонт	17,1
Воланд	15,2
Ремстрой	14,6
Всего	100,0

Таким образом, проведенный анализ показал, что основную долю на данном целевом рынке занимает предприятие «Строй Сервис», удельный вес которого в общем объеме оказываемых услуг составляет 39,5 %.

Планирование кадровой политики ООО «Элвис-М» направлено на привлечение высококлассных специалистов и раскрытие их потенциала. Отбор работников производится на основе испытательного срока и выполнения заданий.

Поощрения включают материальные выплаты и мероприятия морального характера.

3. Производственный менеджмент

В качестве основных методов управления на рассматриваемом предприятии применяют экономические методы управления. В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования. Причем, оплата труда менеджера напрямую связана с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

Немаловажную роль в процессе управления предприятием играют организационно-распорядительные методы управления, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Распорядительные методы реализуются в форме:

приказа,

постановления,

распоряжения,

инструктажа,

команды,

рекомендаций.

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления. В качестве примера применения социально-экономических методов управления можно рассмотреть следующие элементы кадровой политики ООО «Элвис-М»:

выплачиваются пособия при рождении ребенка;

организуются и проводятся праздничные вечера (Новый год, 8 марта), профессиональные праздники (День торговли и т.д.);

выплачиваются пособия при смерти родственников .

Организация труда в своей основе способствует наилучшему соединению техники и людей, обеспечивает наиболее эффективное использование живого труда и направлена на сохранение здоровья работников, повышение их удовлетворенности трудом за счет повышения его содержания. Важное направление организации труда - разделение труда, представляющее собой расстановку работников по рабочим местам и закрепление за ними определенных обязанностей по их специальностям и квалификации. Одной из задач организации труда является укрепление трудовой дисциплины. Большое значение для укрепления трудовой дисциплины на предприятии имеют «Правила внутреннего распорядка». Они определяют обязанности администрации, рабочих и служащих предприятия. Также основным направлением в области улучшения организации труда являются: распределение рабочих по сменам, проведение инструктажа рабочих, уплотнение рабочего дня и обеспечение лучшего использования техники, повышение квалификации рабочих, осуществление мероприятий по охране труда и технике безопасности. Важными направлениями в развитии разделения и кооперации труда в ООО «Элвис-М» являются использование коллективных форм организации труда, совмещение профессий (функций) и должностей, расширение зон обслуживания, многостаночное (многоагрегатное) обслуживание. Сущность совмещения профессий в том, что работник в течение установленной законом продолжительности рабочего дня наряду со своей основной работой выполняет дополнительную работу другого работника, отнесенную, как правило, к смежной профессии. В ООО «Элвис-М» применяется маршрутный метод многостаночного обслуживания, суть которого заключается в том, что многостаночник по определенному маршруту обходит объекты, останавливаясь у тех, которые требуют обслуживания.

Любой трудовой процесс протекает во времени, на его продолжительность влияют предметы, орудия труда. Измерения труда проводить необходимо с целью получения сведений о затратах времени. Так, в ООО «Элвис-М» в каждом цехе имеется табель, который находится у начальника цеха. В табеле фиксируются затраты рабочего времени, время простоев, причины простоев, ведется учет рабочего времени.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

4. Управление персоналом

За управление персоналом на ООО «Элвис-М» отвечает отдел кадров, который состоит из двух человек.

Численность на предприятии: 144 человека. Из них более 130 только сотрудников - технический персонал: рабочие, грузчики, упаковщики, водители и др. Остальные 14 человек занимают руководящие должности.

На 1.01.12 г. в ООО «Элвис-М» работало 136 человек, из них 48 человек - женщин, что составляет 30% общего числа сотрудников. Среднесписочная численность персонала за период 2010 г. 134 человека.

На 1.01.13 г. в ООО «Элвис-М» работало 144 человека, из них 70 человек - женщин, что составляет почти 50% общего числа сотрудников. Среднесписочная численность персонала за период 2012 г. 140 человек. Возраст сотрудников колеблется на 1.01.13 г. в пределах 20 - 45 лет.

Возраст сотрудников колеблется на 1.01.12 г. в пределах 17 - 55 лет.

Следует отметить, что за период 2011 - 2012 гг. было уволено 6 сотрудников, 8 - принято на работу. Среди причин увольнения отмечены следующие:

по причине несоответствия занимаемой должности - 3 человека;

собственное желание - 3 человека.

Следует отметить, что за период 2012 - 2013 гг. было уволено 8 сотрудников, 10 - принято на работу. Среди причин увольнения отмечены следующие:

по причине несоответствия занимаемой должности - 3 человека;

собственное желание - 5 человек.

Учитывая тот факт, что среди работающих в ООО «Элвис-М» нет сотрудников пенсионного возраста, работники, достигающие 60 лет - мужчины - увольняются в связи с уходом на пенсию.

Возрастная структура работников ООО «Элвис-М» распределяется следующим образом (рис. 4.1). Основной состав сотрудников от 30 до 40 лет - 53%, состав сотрудников до 29 лет и 40 - 50 лет распределились равно 17% и 23%. Работники свыше 50 лет составляли 7% соответственно. Классификация сотрудников ООО «Элвис-М» по уровню образования представлена на рис. 4.1.



Рисунок 4.1 - Возрастная структура работников ООО «Элвис-М» на 01.01.13 г.

81% сотрудников ООО «Элвис-М» имеют высшее образование. Это очень высокий показатель, что создает позитивную картину образовательного уровня кадров. 11% работников находятся в стадии получения высшего образования, среди них 8 человек до 28 лет и 6 человек в возрасте от 30 до 40 лет. 8% работников имеют среднеспециальное образование. Это все сотрудники, имеющие среднеспециальное образование представляют собой неспециализированный персонал.

Рисунок 4.2 - Классификация сотрудников ООО «Элвис-М» по уровню образования.

Распределение работников по количеству лет стажа работы в системе РФ выглядит следующим образом (рис. 4.3). В итоге, основное количество сотрудников - 53% работают в ООО «Элвис-М» от 5 до 10 лет; 25% имеют стаж до 1 года, следовательно, они были приняты в течение 2009 г.

Рисунок 4.3 - Распределение работников по количеству лет стажа работы в ООО «Элвис-М».

Интересен и тот факт, что 7% сотрудников, имеющие стаж работы на предприятиях данной отрасли свыше 10 лет, работали именно в ООО «Элвис-М» и пережили вместе с ООО «Элвис-М» ряд реорганизаций.

Формирование персонала ООО «Элвис-М» - это фундаментальное стратегическое направление, которое во многом обеспечивает стабильность и эффективность работы в городе.

Таблица 4.1 - Данные для анализа движения кадров ООО «Элвис-М» за 2012 г.

Наличие на 01.01.12	Поступило за 2012г.	Выбыло за 2012 г.	Наличие на 01.01.13	В том числе работавших весь период
	всего	в том числе	всего	в том числе
				Собственное желание	Выход на пенсию	Несоответствие занимаемой должности
134	8	-	-	-	6	3	-	3	136	132

Следует учитывать тот факт, что среднесписочная численность персонала не бывает постоянной. Поэтому далее необходимо по данным о наличии и движении кадров в целом и по категориям и по группам персонала выстроить баланс движения кадров (баланс ресурсов рабочей силы) по следующей схеме (табл. 2 и 3).

Анализ таблиц 2 и 3: на основе этих данных ООО «Элвис-М» должно определить показатели, характеризующие интенсивность оборота по приему кадров и детализирующих особенности по этому обороту. Предлагаем следующие показатели:

1. Коэффициент текучести (1):

Кт = Чвт : Чс (1)

где Кт - коэффициент текучести; Чвт - число выбывших за период работников по причинам, относящимся к текучести кадров; Чс - среднесписочное число работников.

2. Коэффициент замещения (2):

Кз = (Чп - Чв) : Чс (2)

где Кз - коэффициент замещения; Чп - число принятых за период работников; Чв - число выбывших за период работников; Чс - среднесписочное число работников.

3. Коэффициент постоянства кадров (3):

Кпк = Чвп : Чкп (3)

где Кп - коэффициент постоянства кадров; Чвп - число работников, проработавших весь отчетный период; Чкп - число работников на конец этого периода.

Данные для анализа движения кадров ООО «Элвис-М» за 2008 г. представлены в таблице 3.

1. Коэффициент текучести:

Кт = 3 / ((134+136)/2 = 0,08.

2. Коэффициент замещения:

Кз = (8-6) / ((134+136)/2) = 0,057.

3. Коэффициент постоянства кадров:

Кпк = 132 / 136 = 0,88.

Коэффициент текучести сравнительно низкий (0,08), что свидетельствует о заинтересованности персонала в своей работе.

Таблица 4.4 - Данные для анализа движения кадров ООО «Элвис-М» за 2013 г.

Наличие на 01.01.13	Поступило за 2013 г.	Выбыло за 2013 г.	Наличие на 01.01.14	В том числе работавших весь период
	всего	в том числе	всего	в том числе
				Собственное желание	Выход на пенсию	Несоответствие занимаемой должности
134	10	-	-	-	8	5	-	3	144	140

Данные для анализа движения кадров ООО «Элвис-М» за 2013 г. представлены в таблице 3.

1. Коэффициент текучести:

Кт = 5 / ((144+134)/2 = 0,1.

2. Коэффициент замещения:

Кз = (10-8) / ((144+134)/2) = 0,05.

3. Коэффициент постоянства кадров:

Кпк = 140 / 144 = 0,9.

Коэффициент текучести сравнительно низкий (0,1), что свидетельствует о заинтересованности персонала в своей работе.

Положительный результат в числителе коэффициента замещения говорит о том, что число принятых на работу выше числа выбывших и значит часть принятых на работу возмещает убыль ресурсов рабочей силы в связи с увольнением, а часть принятых используется на вновь созданных местах.

Коэффициент постоянства кадров высокий, следовательно, наибольшее число принятых работников необходимо доучивать, что снижает затраты на обучение в общем числе затрат ООО «Элвис-М».

Анализ кадрового состава позволил определить, что среди женщин, работающих в ООО «Элвис-М», 78% замужем и имеют от одного до четырех детей в возрасте старше четырех лет.

В отпуске по беременности и родам и в отпуске по уходу за ребенком не находится ни одна сотрудница ООО «Элвис-М». Оставшиеся 22% не состоят в браке, из них 18 имеют детей в возрасте от 5 лет и старше. Причем, общий процент детей дошкольного возраста невелик, всего 4% всего общего числа детей женского персонала.

Следует учесть, что женщины, имеющие детей дошкольного возраста, были приняты на работу в организацию в течение 2012 года. Проведенные исследования позволяют сказать, что при трудоустройстве предпочтение отдается женщинам, либо имеющим детей школьного возраста, либо не имеющим детей и в ближайшие 3-5 лет не планирующим обзаводится семьей.

Данная ситуация и отношение администрации к этому вопросу настораживает, принимая во внимание общий кризис деторождения в нашей стране. Подобное отношение напрямую ставит сотрудниц ООО «Элвис-М» перед дилеммой - либо рожать и не работать, либо работать и не рожать. Это явные признаки половой дискриминации, поскольку наличие детей у мужчин не является одним из главенствующих факторов при трудоустройстве и дальнейшей работы.

Половой признак является также одним из главных факторов при карьерном росте, учитывая факт, что 86% руководящих постов ООО «Элвис-М» занято мужчинами.

К сожалению, вопрос карьерного роста обязательно сопровождается либо чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами. Однако, данное положение вещей мало беспокоит администрацию ООО «Элвис-М».

Следовательно, администрации ООО «Элвис-М» следует обратить на решение этого вопроса пристальное внимание.

5. Управление маркетингом

В данном случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности корпорации, также выработана оптимальная организационная структура компании. Но все же, некоторые вопросы остаются открытыми.

Очевидно, что даже преуспевающие компании с сильной корпоративной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, высвобождение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса и т.п. - все это способствует изменению корпоративной культуры.

Миссия, цели, принципы. Факт их существования - большой плюс, а то, что о них знают немногие, - это огромный минус.

Необходимо размещение стендов с декларацией миссии, целей, принципов по офисам компании.

Стиль управления - один из важнейших компонентов управления, а также теории корпоративной культуры. На основе исследований был выявлен очень жесткий стиль управления. Для повышения эффективности деятельности организации необходим пересмотр стиля управления на более демократичный. Руководитель должен стать лидером-вдохновителем.

Меры для улучшения стиля руководства:

Необходимо введение совещаний директора с руководителями отделов, где будут оглашаться краткосрочные и долгосрочные цели организации, положение дел в организации и т.д.

Делегирование полномочий.

Меры для улучшения социально-психологического климата:

Руководителю необходимо общаться со своими подчиненными (выход в народ), интересоваться рабочей ситуацией

Введение награды - «Лучший работник года», объявление благодарностей работникам, принесшим выгоду организации.

Улучшение процесса адаптации новых сотрудников:

- показ вводной презентации о компании: история создания, цель, миссия, принципы, традиции, нормы поведения.

- ознакомительная экскурсия по строящимся объектам.

Меры по улучшению сложившихся норм поведения:

Введение четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.;

Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива). Это необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;

Это принесет следующие положительные изменения:

Делегирование полномочий создаст обстановку, при которой работники почувствуют большую ответственность за выполнение работы, увеличение приверженности к работе.

Улучшение социально-психологического климата, рост производительности труда.

Снижение текучести кадров, отсюда, уменьшение затрат на поиск и адаптацию новых сотрудников. Рабочий процесс станет более стабильным.

При изменении корпоративной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей компании. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию компании.

Маркетинговая деятельность включает в себя изучение потребителя, исследование мотивов его поведения на рынке, анализ рынка предприятия, исследование оказываемой услуги, анализ объема товарооборота предприятия, изучение конкурентов, определение форм и уровня конкуренции, исследование рекламной деятельности, определение наиболее эффективных способов продвижения товаров на рынке, изучение «ниши» рынка.

В целом, маркетинговая деятельность организации направлена на ее долговременное существование, устойчивость, прочные и длительные связи с потребителями или другими участниками рынка, повышение конкурентоспособности предлагаемых услуг и товаров.

В целях совершенствования маркетинговой деятельности и повышения конкурентоспособности, предприятию необходимо регулярно осуществлять оценку эффективности маркетинга. Экономический эффект от маркетинговой деятельности может быть выражен показателями: увеличение объема продаж, увеличение прибыли от оказываемых услуг, увеличение доли рынка предприятия.

6. Финансовый менеджмент

Управление денежными средствами играет значительную роль в стратегическом развитии предприятия и сказывается на формировании конечного результата его финансовой деятельности, поскольку:

- эффективно организованные денежные потоки являются важнейшим условием «финансового здоровья» и достижения высоких конечных результатов деятельности;

- эффективное управление денежными средствами обеспечивает финансовое равновесие предприятия в процессе его стратегического развития при помощи финансовых инструментов, регулирующих показатели прибыли, рентабельности, капитала;

- рациональное формирование денежных средств способствует повышению ритмичности осуществления процесса производства. Несоблюдение дисциплины платежей отрицательно сказывается на взаимодействии всех стадий: формировании производственных запасов сырья и материалов, уровне производительности труда и объемах производства и реализации (продаж) готовой продукции;

- эффективное управление денежными средствами позволяет сократить потребность предприятия в заемном капитале;

- эффективное управление денежными средствами является основным рычагом обеспечения ускорения оборота капитала предприятия.

Комплексный подход к управлению денежными средствами предприятия позволит решить единую задачу, включающую:

- сведение к минимуму рисков неплатежей и взаимосвязанных с ними других финансовых рисков;

- поддержание минимального наличия денежных средств, достаточного для бесперебойного осуществления деятельности предприятия;

- обеспечение требуемой ликвидности;

- поддержание заданного уровня рентабельности;

- обеспечение финансовой устойчивости.

Управление денежными средствами охватывает основные аспекты управления деятельности компании (рис. 3.1).



Рисунок 7.1 - Управление денежными средствами предприятия

Поэтому основными направлениями совершенствования управления денежными средствами выступают совершенствование управления:

внеоборотными активами;

товарно-материальными запасами;

дебиторской и кредиторской задолженностями;

кредитами;

собственным капиталом.

Поскольку формирование денежных средств определяется в большей степени оборотными средствами, по данным табл. 6.1 проанализируем состав и структуру оборотных средств фирмы.

Таблица 6.1. - Состав и структура оборотных средств

Показатели	Год
	2011	2012	2013
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Запасы	7 649	75,5	8 742	77,2	10 115	76,7
Дебиторская задолженность	2 420	23,9	2 512	22,2	3 003	22,8
Денежные средства	62	0,6	65	0,6	72	0,5
Итого	10 131	100,0	11 319	100,0	13 190	100,0

В структуре оборотных средств наибольший удельный вес занимают запасы - более 75%, а затем денежные средства. В 2013г. по сравнению с 2011 г. удельный вес запасов несколько увеличился. В целом в анализируемом периоде структура оборотных средств значительно не изменилась. Иллюстрация структуры оборотных средств в 2013г. представлена на рис. 6.1.

Рисунок 6.1 - Структура оборотных средств в 2013 году

Рассмотрим изменение величины оборотных средств за 2011-2013гг. Данные для анализа представлены в табл. 6.2.

Таблица 6.2 - Динамика оборотных средств

Виды средств	2011г., тыс. руб.	2012г., тыс. руб.	2013г., тыс. руб.	Изменения 2013 к 2011гг.
				Абсолютные, тыс. руб.	Относительные, %
Запасы	7 649	8 742	10 115	2 466	32,2
Дебиторская задолженность	2 420	2 512	3 003	583	24,1
Денежные средства	62	65	72	10	16,1
Итого	10 131	11 319	13 190	3 059	30,2

Из данных таблицы видно, что происходит ежегодное увеличение оборотных средств и в целом, за анализируемый период, увеличение произошло на 30,2%. Наибольшие увеличения произошли в запасах - на 32,2%.

Следовательно, в фирме назрела необходимость повысить эффективность работы в области управления оборотным капиталом и в частности товарными запасами хранящимся на складах, как наиболее значительной части собственных оборотных средств. Таким образом, за анализируемый период в оборотных средствах фирмы наибольший удельный вес имеет статья «товарные запасы».

В табл. 6.3 произведем анализ работы фирмы в динамике за 3 года поквартально.

Таблица 6.3 - Динамика объема услуг ООО «Элвис-М»

Период	Годы
	2011 год	2012 год	2013 год
	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %
I квартал	19 726	23,9	20 106	23,7	23 048	23,0
II квартал	22 615	27,4	23 011	27,2	27 310	27,3
III квартал	18 456	22,4	18 312	21,6	20 111	20,1
IV квартал	21 752	26,4	23 291	27,5	29 737	29,7
ИТОГО	82 549	100,0	84 720	100,0	100 206	100,0

Рисунок 6.2. - Динамика объема услуг предприятия 2013 год

Проведенный анализ показал, что деятельность предприятия подвержена значительным сезонным колебаниям. Так пик приходится на IV квартал, а наименьший объем производства наблюдается в III квартале.

На анализируемом предприятии можно выделить следующие основные товарные группы: А - материалы для стен и пола; В - лаки, краски; С - электроматериалы; Д- прочие. Далее будем использовать это сокращение для упрощения изложения.

Проанализируем структуру и динамику средних товарных запасов по данным товарным группам. Структура запасов представлена в таблице 2.5, динамика - в таблице 6.3

Таблица 6.4 - Структура средней стоимости запасов

Запасы	2011	Удельный вес, %	2012	Удельный вес, %	2013	Удельный вес, %
А	1209	15	1342	15	1908	19
В	1896	25	2012	24	2466	24
С	2115	28	2310	26	2958	29
Д	2429	32	3078	35	2783	28
Итого	7649	100	8742	100	10115	100

Данные таблицы свидетельствуют о постоянстве структуры запасов. Наибольший удельный вес в структуре запасов занимают товары группы Д, С и В. организация персонал маркетинг производство

Выполним анализ динамики средних товарных запасов по группам на основании темпов прироста (табл. 6.5).

Таблица 6.5 - Темпы прироста средних товарных запасов

Запасы	2012/2011	2013/2012	2013/2011
А	+11	+42	+58
В	+6	+23	+30
С	+9	+28	+40
Д	+27	-10	+15
Итого	+14	+16	+32
Выручка от реализации, тыс. руб.	+2,6	+18,3	+21,4

Данные таблицы 6.5 показывают рост средней величины запасов по всем группам, наибольший рост наблюдается по группе А -материалы для стен и пола. Негативным фактором является опережение темпов роста запасов над темпами роста выручки. Это свидетельствует о неправильной политике в области управления запасами, что негативным образом отражается на денежных потоках предприятия.

Исследования, проведенные в рамках данной работы показали, что основным направлением должно стать совершенствование управления запасами.

В качестве предложения по совершенствованию управления денежными средствами рассмотрим совершенствование политики в области управления запасами.

Для оптимального управления запасами необходимо:

оценить общую потребность в материалах на планируемый период;

периодически уточнять оптимальную партию заказа и момент заказа сырья;

периодически уточнять и сопоставлять затраты по заказу сырья и затраты по хранению.

регулярно контролировать условия хранения запасов;

иметь хорошую систему учета;.

Для определения необходимого уровня запасов следует выполнить его нормирование.

Норма оборотных средств - величина, соответствующая минимальному, экономически обоснованному объему запасов. Она устанавливается, как правило, в днях.

Норма ОС (Н_а.ос) определяется по формуле:

где Т_ек - текущий запас (основной вид запаса, самая значительная величина в норме ОС); С_тр - страховой запас; Т_ран - транспортный запас; Т_ехн - технологический запас; П_р - время, необходимое для приемки.

Текущий запас определяется по формуле

где С_п - стоимость поставки; И - интервал между поставками.

Страховой запас (второй по величине вид запаса) определяется по формуле

Транспортный запас определяется как превышение сроков грузооборота (время доставки товара от поставщика покупателю) над сроками документооборота.

Технологический запас - время, необходимое для подготовки материалов к производству.

Планирование товарных запасов по предприятию начинается с установления норм оборачиваемости в днях по каждому товару и товарной группе. Плановые запасы в сумме рассчитываются умножением однодневного планового оборота на норму оборачиваемости [30].

Время пребывания товарных запасов в пути обычно рассчитывается при поставке товаров от иногородних поставщиков в размере фактического его остатка за предыдущие 12 месяцев. Величина товарных запасов в пути определяется не по отдельным товарным группам, а по предприятию в целом.

Норматив запасов товаров по отдельным товарным группам в денежном выражении определяется умножением планового среднедневного объема работ по данной группе на установленную норму запаса в днях по этой товарной группе.

На следующем этапе эти нормативы складывают, в результате чего получают нормативную величину товарного запаса в сумме по всему предприятию.

И, наконец, в завершении рассчитывают норму товарных запасов в днях по всему предприятию. Средняя норма запаса товаров в днях по предприятию в целом исчисляется делением общей суммы товарных запасов на среднедневной оборот.

Планирование товарных запасов на начало предстоящего квартала можно осуществить следующим образом. К фактическим товарным запасам на последнюю отчетную дату прибавляют ожидаемое поступление товаров на оставшийся до конца квартала период и вычитают ожидаемый товарооборот за оставшийся до конца квартала период [30]:

3₂ = 3₁ +П-Р,

где 3₂ - товарные запасы на 1-е число 1-го месяца предстоящего квартала (например, на 1.04)

3₁ - запасы на 1-е число месяца, предшествующего будущему кварталу (например, на 1.03)

П - поступление товаров, ожидаемое в течение месяца, предшествующего будущему кварталу (за март),

Р - ожидаемый товарооборот за месяц, предшествующий будущему кварталу (за март).

Первая часть нормы - запас, который должен постоянно находится в месте работы и он равен среднедневному расходу по конкретной товарной группе.

Вторая часть нормы товарного запаса - это запас для обеспечения непрерывности работы в период между очередными завозами. Так как у фирмы за время работы сложились устойчивые деловые связи с оптовыми продавцами, то предприятием выбран оптимальный график завоза материалов для каждой товарной группы на основе статистических данных работы предприятия.

На основе опыта работы время на прием, разгрузку, проверку качества, подготовку товаров к продаже составляет: по товарной группе А (материалы для стен и пола) - 0,2 дня; по группе В (лаки, краски) - 0,2 дня; по группе С (электроматериалы)- 0,6 дня; по группе Д (прочие) - 0,6 дня.

Гарантийный (страховой) запас предусмотрен на предприятии: по группе А - 20 %, по группе В -20 %, по группе С - 15 %, по группе Д - 10 %.

Таким образом, анализ финансового состояния предприятия является важной частью, основой принятия решений на микроэкономическом уровне, то есть на уровне субъектов хозяйствования. Прибыль предприятия, полученная с каждого рубля средств, вложенных в активы, зависит от скорости оборачиваемости средств и от того, какова доля чистого дохода (прибыли) в выручке от реализации. В общем случае, оборачиваемость активов зависит от объема реализации и средней величины активов. Таким образом, анализ всех рассмотренных выше показателей позволяет выявить, насколько эффективно предприятие использует свои средства. Умение правильно их исчислять, анализировать и определять влияние различных факторов на изменение их уровня позволит полнее выявить резервы повышения эффективности производства, разработать рекомендации по устранению выявленных недостатков и укреплению его финансового положения.



Заключение

Как показывает практика, многие российские предприятия, конкурирующие на строительном рынке, еще не готовы к активному ведению конкурентной борьбы. В настоящее время отсутствует единый методический подход к обеспечению конкурентоспособности предприятий. Основными причинами этого является недостаточная проработка теоретических основ обеспечения конкурентоспособности, отсутствие у предприятий эффективных управленческих и организационно-экономических механизмов реагирования на изменения внешней и внутренней среды предприятия.

Таким образом, оценка и анализ деятельности ООО «Элвис-М» с позиции эффективного управления его конкурентоспособностью является весьма востребованным.

На первоначальном этапе в работе была изучена внешняя среда ООО «Элвис-М». В целом тенденции ее развития благоприятны для деятельности предприятия. К основным угрозам внешней среды следует отнести образование возможного дефицита квалифицированной рабочей силы, ужесточение конкуренции, трудности конкуренции с предприятиями соседних областей, зависимость от одного заказчика.

В результате анализа внутренней среды предприятия были выявлены положительные тенденции в его развитии: организация производства на принципах специализации, высокая квалификация кадров, рост производительности труда и его фондооснащенности, прирост стоимости имущества, повышение финансовой устойчивости и платежеспособности, оживление деловой активности.

Анализ внутренней среды позволил выявить и негативные аспекты в деятельности предприятия, а именно: несовершенство организационной структуры, неэффективное использование производственной мощности, отсутствие маркетинговой деятельности, системы планирования на предприятии и как следствие - негативные тенденции в сфере формирования финансовых результатов: рост удельных издержек, снижение показателей прибыли и рентабельности.



Список использованной литературы

1. Абрютина, М.С. Экспресс-анализ финансовой отчетности: Методическое пособие. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2009. - 256с.

2. Аванесов Ю. А. , Князева Р. С. и др. Экономика предприятий сферы товарного обращения. М. : МИПП, 2010. -325 с.

3. Альбеков А. У. , Согомонян С. А. Экономика коммерческого предприятия. 6. Серия «Учебники, учебные пособия». - Ростов н/Д: Феникс, 2010. - 311 с.

4. Арустамов Э. А. Оборудование предприятий: Учебник для вузов. - М. : Дашков и К, 2010.

5. Бакаева В. В. Организация и технология розничной торговли: Учебник для вузов. - Новосибирск: Центр союз РФ, Сибирский ун-т потребительской кооперации, 2011. - 345 с.

6. Баканова, М.И. Экономический анализ в торговле: учеб. пособие. / М.И. Баканова. - С-Петербург: Новое знание, 2009. - 400с.

7. Бендиков М.А. Финансово-экономическая устойчивость предприятия и методы ее регулирования // Экономический анализ. 2006. № 14. 122с.

8. Беседина В.Н. Оценка финансового состояния и управление прибылью на предприятии / под ред. В.Н. Беседина. - Курский факультет МГУК, 2008. - 120 с.

9. Борисов М. Униформа персонала - имидж компании. // Новости торговли. - 2013. - №10. - С. 20-21.

10. Бочаров, В.В. Комплексный финансовый анализ: учеб. пособие / В.В. Бочаров.- Питер: Ника-Центр, 2011. - 432с.

11. Валевич Р. П. Оценка предприятия: Учебное пособие, Санкт-П. : Вышэйшая школа, 2012. - 341 с.

12. Виноградова С. Н. Коммерческая деятельность: Учебное пособие. - Минск: Высшая школа, 2012. - 344 с.

13. Волкова, О.И. Экономика торговой организации: учеб. пособие/ О.И. Волкова, О.В. Девяткина - М. : Юность, 2012. - 600 с.

14. Галкина Н. Ассортимент - категория управляемая. // Вы и Ваш магазин. - 2012. - №5. - с. 28 - 30.

15. Герчикова И. Н. Международное коммерческое дело: Учебник. - М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 2013. - 277 с.

16. Горин М. А. Технология розничной продажи товаров и обслуживание покупателей: Учебное пособие. - М. : «Люкс-арт», 2010. - 344 с.

17. Грачев, А.В. Финансовая устойчивость предприятия: учеб.-практ. пособие / А.В. Грачев. - Москва: Дело и сервис, 2011. - 192 с.

18. Григорян А.А. Организация внутреннего и внешнего анализа финансовой устойчивости // Вестник университета. -- М.: ГУУ. -- № 35/2012. - С. 178-184 (0,8 п.л.);

19. Григорян А.А. Оценка валютной позиции при определении финансовой устойчивости организации // Международный бухгалтерский учёт. -- М.: ИД «ФИНАНСЫ и КРЕДИТ». -- № 2(152) - 2011 январь. - С. 38-43 (0,7 п.л.);

20. Григорян А.А. Социально-экономическое содержание финансовой устойчивости организации // Вестник университета. -- М.: ГУУ. -- № 17/2011. - С. 16-20 (0,6 п.л.);

21. Гуняков Ю. В. Начало коммерциологии: функциональный аспект. - Кр-к. : КГУ, 2012. - 221 с.

Размещено на Allbest.ru

...