Обучение консультантов по кадровому консалтингу

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Кадровый консалтинг: история возникновения, понятие, сущность

1.1 История возникновения профессии

1.2 Основные понятия и определения

1.3 Современные требования, предъявляемые кадровому консультанту

2. Основные профессиональные и личностные качества консультанта

2.1 Знания, умения, навыки, личностно-деловые качества, необходимые консультанту по кадровому консалтингу

3. Методы обучения и повышения квалификации консультанта по кадровому консалтингу

Заключение

Список литературы



Введение

Стремительно изменяющиеся условия внешней среды и усиление конкурентной борьбы в различных отраслях бизнеса предъявляют сегодня руководителям компаний высокие требования по управлению кадровыми ресурсами. Все чаще именно люди с их профессиональными навыками становятся основным конкурентным преимуществом компании на рынке.

Кадровое консультирование (кадровый консалтинг) - это вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами, с целью увеличения прибыльности бизнеса.

Каждый руководитель понимает, что одним из конкурентных преимуществ ведения бизнеса является наличие качественно работающего персонала. Но наличие высококвалифицированных сотрудников не единственное условие успешной организации бизнеса, необходима также система эффективного управления персоналом и увеличения производительности труда каждого работника, что невозможно без отлаженной системы кадрового делопроизводства, правильного ведения кадровой документации и соблюдения норм трудового законодательства.

На решение таких задач и направлен кадровый консалтинг - консультационные услуги по вопросам кадрового делопроизводства (кадрового учета) и документооборота, трудовых отношений и норм трудового законодательства.

При проведении кадрового консалтинга оценивается текущее состояние системы кадров и ее потенциал, выявляются оптимальные пропорции между руководящим и исполнительным персоналом, анализируется эффективность системы управления человеческими ресурсами. Данный вид консалтинга помогает решить многие вопросы распределения полномочий и ответственности, подбора сотрудников на руководящие посты, построения перспектив развития каждого сотрудника и всего персонала в целом.

На основе полученной информации разрабатываются мероприятия по развитию и совершенствованию системы управления организацией.

Чтобы качественно оказывать консультационные услуги, консультант по кадровому консалтингу должен иметь опыт, соответствующую квалификацию по данным вопросам. В связи с этим консультант должен постоянно повышать свою квалификацию, быть в курсе последних новшеств в данной сфере.

Цель курсовой работы - исследовать вопросы, связанные с обучением и повышением квалификации консультантов по кадровому консалтингу.

Задачи:

1) Изучить само понятие кадрового консалтинга, его определение;

2) Рассмотреть виды кадрового консалтинга;

3) рассмотреть вопросы, связанные с обучением и повышением квалификации консультанта.

Объект - процесс организации обучения и повышения квалификации консультанта по кадровому консалтингу.

Предмет - современные профессиональные требования к консультанту.



1. Кадровый консалтинг: история возникновения, понятие, сущность

1.1 История возникновения профессии

Прoфессия кадрoвого консультaнта относительно молодая, истoрически oна связaна с прoфессиями кaдровика и кoнсультанта по организационному рaзвитию. Появлениe этoй прoфессии связaно с измeнением отнoшeния к персoналу в век наукoемких технoлогий: люди стaли рaссмaтриваться уже не тoлько как техничeский ресурс (рaбочая силa), но как интeллектуальный рeсурс и челoвеческий кaпитал оргaнизaции.

Oтправной точкой развития консалтинга в мире принято считать начало двадцатого столетия, когда мощный технический прогресс вызвал необходимость пересмотреть подход к организации предприятий, его управления и структуры. В крупном бизнесе возникла нехватка информации, новых знаний и навыков, способных помочь перестроиться в соответствии с новыми условиями, которые диктовал рынок, а также возросшей конкурентной борьбой. Именно тогда появились первые консультанты: Фредерик Тейлор, Гаррингтон Эмерсон и Артур Д.Литтл, чьи работы в области научной организации труда и эффективности производства принесли им мировую известность. В 1914 году Эдвин Буз организовал службу деловых исследований, ставшую одной из первых консалтинговых компаний в мире - "Booz Allen Hamilton".

Вплоть до начала 30-х годов прошлого столетия консалтинга как отдельной отрасли экономики не существовало. Количество фирм, занятых в этой сфере, было настолько мало, что говорить о буме консультационных услуг просто немыслимо. Проблемы, которыми занимались эти немногочисленные консалтинговые компании, были очень узконаправленными и сводились в основном к маркетингу, сбыту и управлению человеческими ресурсами.

Переломным моментом можно считать конец 20-х -начало 30-х годов. Именно в этот период было открыто сразу несколько консалтинговых фирм, не просто существующих и в наше время, но и считающихся основателями современного консалтинга.

Современный кадровый консультант владеет основами кадрового менеджмента (в частности, методами управления персоналом), методами развития персонала (технологиями внутрифирменного обучения, тренингом и активными формами подготовки кадров), а также основами технологии командного менеджмента.

В течение ближайших 3-5 лет ожидается усиление внимания в сфере менеджмента к проблематике командного менеджмента, проблемам доверия в организации, а также к освоению внутреннего PR .

Родственные профессии: менеджер по персоналу, оргконсультант, специалист по связям с общественностью (PR).

1.2 Основные понятия и определения

Консалтинг (англ. consulting - консультирование) - вид профессиональных услуг, предоставляемых корпоративным клиентам, заинтересованным в оптимизации своего бизнеса. Круг проблем, решаемых консалтингом, весьма широк: стратегия, экология, организация труда, инвестиции, кадровая политика, финансы, налоги или т.д. Иными словами, консалтинг - это любая помощь в решении той или иной проблемы, оказываемая внешними консультантами.

Кадровый консалтинг - вид деятельности связанный с решением задач стоящий перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами. кадровый профессия консалтинг

Круг проблем, решаемых консалтингом, весьма широк. На сегодняшний день, нет четкой классификации услуг, оказываемых консалтинговыми компаниями в области управления персоналом. Каждая компания классифицирует услугу исходя из собственного представления. Общую массу консалтинговых услуг можно классифицировать по следующим основаниям: Ефремов В.С. Консалтинговая деятельность: Учебник / В.С. Ефремов. - М.: Юрайт-Издат, 2012. - С. 70.

1) По направлению: бизнес-консалтинг; психологическое консультирование.

2) По отраслевой или предметной области консалтинга: консалтинг в управлении персоналом; юридический консалтинг; IT-консалтинг; консалтинг в маркетинге; консалтинг в логистике и т.д.

В Европейском справочнике консультантов по менеджменту приведена предметная классификация консалтинговых услуг, в ней выделено 8 групп: Григорьева Н.Н. Организационное консультирование. Учебный курс / Н.Н. Григорьева. - М.: МИЭМП, 2010. - С. 36.

1. Общее управление - это разработка и планирование общей стратегии развития; прогнозирования; организации филиалов, отделений и новых фирм, изменение формы собственности и т.д.;

2. Администрирование - вопросы формирования и регистрации компаний, организация работы офиса, обработка данных, т.е. оптимизация управления организацией;

3. Финансовое управление - вопросы финансового планирования и контроля, налоги, бухгалтерский учет, страхование и т.д.;

4. Управление кадрами - подбор сотрудников, контроль уровня подготовки кадрового состава, системы оплаты труда, повышение квалификации и обучения кадров и т.д.;

5. Маркетинг - формирование структурных подразделений по сбыту и маркетингу, подбор надежных партнеров-оптовиков, поиски новых заказчиков и рынков, стимулирование и исследование перспектив сбыта;

6. Производство выбор технологии производственного процесса, стимулирование производительности труда, оценка и контроль качества продукции и т.д.;

7. Информационная технология - использование компьютеров и информационных систем в управлении;

8. Специализированные услуги - это те виды услуг, которые не относятся ни к одной из вышеперечисленных групп: обучающее консультирование, информационный консалтинг, консалтинг по телекоммуникациям, экологии, консалтинг в государственном секторе и т.д.

Одним из самых быстро развивающихся рынков в мире является рынок управленческого консалтинга. Его рост составляет 15-20% в год, что в 2-3 раза выше, чем темпы развития рынков наукоемкой продукции и потребительских услуг. К данной категории консалтинговой деятельности относится и консалтинг в области управления человеческими ресурсами и их развития (включая специализированное обучение сотрудников), а также формирования (или преобразования) корпоративной культуры и стиля руководства управления персоналом.

В работе кадровых служб любой организации возникают вопросы:

1. Откуда и как привлечь профессиональные кадры?

2. Как усилить мотивацию персонала?

3. Повысит ли обучение сотрудников эффективность работы?

4. Как оптимизировать численность персонала?

5. Компания быстро растет, необходимо формализовать процедуры, установить единые правила игры. Как с этим быть?

6. Стоит ли оценивать топ-менеджмент?

7. Как не ошибиться в выборе нового управляющего?

В поисках ответов на эти и другие вопросы, связанные с организацией эффективной работы службы управления персоналом, поможет осуществление процедур кадрового консалтинга.

Кадровое консультирование есть разновидность управленческого консультирования (консалтинга), и исходя из этого - кадровое консультирование (кадровый консалтинг, HR-consulting, HR-консалтинг) - вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами, с целью увеличения прибыльности бизнеса. Цыцарова Т.Е. Управленческое консультирование: текст лекций / Т. Е. Цыцарова. ? Ульяновск: УлГТУ, 2009. - С. 63.

Целью кадрового консалтинга является создание и внедрение индивидуальных технологий управления персоналом, осуществление их контроля для успешного функционирования организации через повышение производительности.

Субъектом кадрового консалтинга является консультант или консалтинговая фирма, объектом - клиент (руководители и специалисты организации, нуждающиеся в консультационных услугах).

Продуктом консультационной деятельности является услуга, оказываемая клиенту. Под услугой отдельной личности или организации понимается осуществление деятельности определенного плана, которая является полезной и приемлемой для клиента.

Этот вид консалтинговых услуг направлен на удовлетворение функций, относящихся к сфере кадровых служб, а именно в рамках кадрового консалтинга решаются следующие задачи: Кубр М. Управленческое консультирование: введение в профессию / М. Кубр. - М.: Планум, 2006. - С. 404.

1. Организация с нуля деятельности службы по работе с персоналом;

2. Повышение эффективности деятельности действующей службы управления персоналом;

3. Разработка и оптимизация отдельных процедур по управлению кадрами: документационное обеспечение управления персоналом; поиск, подбор и адаптация персонала; оценка персонала; система стимулирования и мотивации; обучение и развитие.

В ходе кадрового консультирования могут быть проведены: Клопотовская П. Кадровый консалтинг: сущность и содержание // Научный журнал «Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки» / П. Клопотовская. 2012. - С. 5.

- анализ текущего состояния и кадрового потенциала компании;

- анализ должностных функций и организационно-кадровой структуры предприятия;

- оценке кадрового состава организации, выявлению кадрового резерва;

- анализ существующей системы кадрового менеджмента, управления кадрами и его мотивации;

- анализ эффективности существующих в организации способов привлечения, адаптации и продвижения персонала;

- оценка профессионального уровня сотрудников компании исходя из её целей и задач;

- диагностика психологического климата и организационной культуры;

- оценка эффективности стилей управления, взаимодействия управляющего состава с коллективом;

- оптимизация технологии управления и деятельности персонала.

По отношению консультанта к организации различают два вида управленческого консультирования - внешнее и внутреннее.

Внутренний консультант - является штатным сотрудником организации, чаще всего работает в кадровой службе или в отделе развития организации, иногда в отделе корпоративной политики.

Внешний консультант - сотрудник консультационной компании (кадрового агентства), который занимается проблемами развития персонала в организации заказчика.

К внешним консультантам относятся следующие основные типы:

1. Крупные многофункциональные консультационные фирмы, в штате которых числятся 500-1000 консультантов. Большую часть таких фирм составляют многонациональные фирмы с филиалами в 20 или более странах (например, Arthur Andersen, PriceWaterhouseCoopers и др.). Их размеры позволяют иметь дело с самыми разными клиентами и сложными проблемами; их называют "фирмы по управленческому консультированию с полным набором услуг". Они стараются демонстрировать особое мнение, методики, которые отличают их от других фирм.

2. Службы, выполняющие консультации для руководителей крупных организаций. Они схожи с крупными консультационными фирмами. Их независимое положение, особый статус дают преимущества в формировании имиджа, в получении заказов и в уровне цен. Но требуют высокого качества консалтинговых услуг.

3. Мелкие и средние консультантские фирмы, штат которых составляет 50-100 консультантов. Чаще всего они занимаются управленческим консультированием мелких и средних фирм в ограниченной географической области; специальным управленческим консультированием в одной или нескольких областях, таких как корпоративная стратегия, управление кадрами, оценка сложности работы, маркетинг, системы управления производственным процессом и т. д.; строго специализированной деятельностью в одной или нескольких отраслях промышленности или сферы услуг.

4. Организации, оказывающие специальные технические услуги. Эти организации представляют собой компании, обычно созданные специалистами в области математики, вычислительной техники, исследования операций, и предлагают специальные услуги в области стратегических исследований, моделирования, прогнозирования, анализа и проектирования систем и др. Они могут быть независимыми, а могут входить в состав определенного вуза или НИИ (Научно-исследовательский институт).

5. Консультативные подразделения в управленческих учреждениях. Они создаются как часть консультационных организаций, осуществляя лизинг своего персонала на фирму-клиента для обучения ее управленцев.

6. Одиночные консультанты. Одиночными консультантами могут быть универсалы, которые подчеркивают свой широкий опыт в области управления, решения проблем, или специалисты, работающие в узкой области. Их сильной стороной является высокоиндивидуализированный и гибкий подход, который сложнее применять более крупной консультантской компании. Услуги одиночного консультанта дешевле, так как он может избежать многих накладных расходов, присущих крупным организациям. Одиночные консультанты часто неофициально взаимосвязаны, могут собираться вместе для выполнения крупных и сложных заданий.

7. Консультирующие профессора. Они представляют собой профессоров управления, лекторов, инструкторов и научных работников, основное занятие для которых не консультирование, хотя занимаются они им достаточно регулярно.

8. Нетрадиционные источники услуг по консультированию. К этой группе можно отнести поставщиков и продавцов компьютерной техники и средств связи, поставщиков программного обеспечения, организации, превратившие свои внутренние службы консультирования во внешние консультационные службы.

Внешнее консультирование имеет преимущества:

1. Большой опыт и широкий кругозор, наработанный практической деятельностью во многих организациях на протяжении долгих лет. Возможность передачи знаний от одной фирмы другой.

2. Профессионализм постоянно практикующих консультантов. Наличие методологической базы и инструментария консалтинга.

3. Независимость мнения, объективность суждений.

4. Свежий взгляд на застоявшиеся проблемы, возможность привнесения свежих идей, инноваций, радикальных изменений.

Недостатки внешнего консультирования:

1. Слабое знание заказчиком консультанта приводит к риску некачественного, формального выполнения работ.

2. Ограниченное время работы, так как консультант, как правило, работает в организации неполный день и определенный проектный срок.

3. Дополнительные затраты времени на профессиональную и социальную адаптацию консультанта. Профессиональная адаптация связана с тем, что в различных организациях используются свойственные только им технологии и приемы профессиональной деятельности. Социальная - с необходимостью совместной работы с работниками организации в одной команде.

4. Вероятность социально-психологического отторжения консультанта неформальной средой организации.

5. Вероятность разглашения конфиденциальной информации и ноу-хау (промышленный шпионаж).

6. Большие затраты на консалтинговые услуги.

Внутреннее консультирование может быть организованно следующими способами:

1. Выделением специальной должности консультанта. Как правило, это специалист, обладающий особыми экспертными и зачастую неформализованными (имплицитными) знаниями и умениями, хорошо зарекомендовавший себя, значительное время работающий на предприятии, поднявшийся по карьерной лестнице от рядового работника до ведущего специалиста в определенной предметной области - технической, производственной, финансовой, кадровой, юридической и проч.

2. Организацией специального подразделения, например внутреннего аудита, которое на основе непрерывной плановой деятельности осуществляет выявление проблем предприятия и разработку рекомендаций по их решению, разработке мероприятий по непрерывному совершенствованию. Такое подразделение целесообразно включить в систему управления качеством продукции (услуг) предприятия.

3. Созданием внутрифирменного института наставничества. При этом в роли консультанта-наставника могут быть не только специалисты, но и высококвалифицированные рабочие (работники), которые осуществляют консалтинг в двух направлениях: 1) обучение, профессиональная адаптация молодых неопытных рабочих (работников); 2) участие совместно со специалистами предприятия в решении производственных проблем и реализации научно-технических, инновационных проектов.

4. Посредством выделения штабной единицы, например референта, советника руководителя. В этом случае осуществляется индивидуальное консультирование руководителя, выполнение его заданий, носящих зачастую неординарный характер, связанных с конфиденциальной информацией, служебной тайной.

5. Созданием штабной структуры (штаба), которая включает, как правило, разнопрофильных специалистов, что позволяет решать определенную проблему в комплексе. Такой штаб может иметь целевое назначение, формироваться под определенный процесс или проект.

6. Консультант как временный управляющий предприятием. Для предприятий, находящихся в кризисе, может применяться самоустранение руководителя (владельца) от управления и назначение консультанта.

Внутреннее консультирование имеет преимущества:

1) Хорошее знание своей организации, сложившейся ситуации;

2) Возможность быстрой реализации принятых управленческих решений;

3) Возможность вовлечения в консалтинговый проект новых сотрудников;

4) Сохранение конфиденциальной информации;

5) Получение сотрудниками, вовлеченными в консалтинг, нового опыта;

6) Консультант постоянно работает в организации, он всегда "под рукой" у руководителя;

7) Консалтинг может быть перенесен из основного вида деятельности в смежные или процессно-связанные, например во взаимодействие с поставщиками или торговыми посредниками;

8) Меньший уровень затрат.

Недостатки внутреннего консультирования:

1) Зависимость консультанта от руководителей;

2) Субъективность мнения консультанта;

3) Недостаточность опыта, профессионализма, отсутствие отработанных технологий консалтинга, неприятие со стороны работников данного человека как консультанта;

4) Привязка консультанта к стереотипным решениям.

Являясь сотрудником организации, внутренний консультант фактически передает свои знания и опыт сотрудникам организации, обучая и развивая их, вовлекая в процесс изменений. Целесообразно для обеспечения максимальной эффективности процессов развития следует объединить усилия внутреннего и внешних консультантов для реализации поставленных целей.

Сформированная из ключевых квалифицированных сотрудников организации рабочая группа, возглавляемая внутренним консультантом, должна стать ядром будущих изменений (после выполнения своих задач внешними консультантами). Она сможет и в дальнейшем поддерживать определенный уровень организационного развития при периодическом наблюдении со стороны внешних консультантов.

Процесс развития организации начинается с момента ее учреждения и должен быть постоянным. Существует устойчивое заблуждение, что достаточно один раз привлечь консультантов по организационному развитию, прописать дальнейшее развитие и на 5-7 лет можно успокоиться. Это далеко не так: развитие организации - это непрерывный процесс, но идеального его течения не существует.

1.3 Современные требования, предъявляемые кадровому консультанту

Квалификация консультанта по управлению складывается из следующих составляющих:

знания, т. е. информированность и свободная ориентация в системе профессиональных истин, фактов, норм;

искусство, т. е. комплекс неформализуемых приемов, реакций, а также профессиональная интуиция, с высокой степенью индивидуализации;

ремесло, т. е. владение техникой осуществления конкретных консультационных действий и операций: системный подход и анализ, новейшие тенденции в практике управления.
Знания консультантов должны охватывать теорию организации и управления, процесса. Нередко нужны и специальные, узкодисциплинарные знания (экономические, социологические, правовые и пр.).

Важное значение имеют знания технологий и методов подготовки и осуществления консультационных процессов: проведения организационной диагностики, выработки решений проблем организации клиента, реализации этих решений.

Искусство консультанта по управлению имеет столь большое значение, потому что управленческое консультирование жестко не программируется, требует гораздо большей мобилизации в работе сугубо личностных ресурсов специалистов в сравнении с теми, кто занимается правовыми, экономическими и иными нормативными консультациями. К этим личностным ресурсам относятся, конечно, и такие универсальные человеческие качества, которые необходимы на любой работе (обязательность, моральные нормы, активность и т. д.). Но в работе консультанта по управлению особая необходимость в коммуникабельности, способности к лидерству, убеждению, терпимости в отношениях с клиентурой.



2. Основные профессиональные и личностные качества консультанта

2.1 Знания, умения, навыки, личностно-деловые качества, необходимые консультанту по кадровому консалтингу

Проблема соотношения уровня профессиональной подготовки и личностных качеств специалистов, работающих в консультационной сфере, достаточно сложная и неоднозначная.

В настоящее время работа консультантов различается по методикам, используемым ими на практике, по манере общения к заказчиками, по подходам к разрешению проблем и т. д. Именно поэтому обсуждение этой проблемы -- соотношения профессиональных навыков и личностных качеств консультанта вызывает множество различных, порой противоречивых и взаимоисключающих подходов, мнений, позиций. Во многом профессиональное становление консультанта связано с тем, какими способностями он обладает как человек.

Первая существенная попытка сформулировать полный перечень знаний и личностных характеристик, соответствующих профессии консультанта в области управления была предпринята в 1957 г. Американской ассоциацией консультантов (АКМЕ). Обобщенный перечень требований к консультанту был разработан М. Кубром (Международная организация труда):

1. интеллектуальные способности: способность наблюдать, суммировать, отбирать и оценивать факты, здравые суждения;

2. способность к синтезу и обобщению, творческое воображение, оригинальное мышление;

3. способность понимать людей и работать с ними: уважение к мнениям других людей, терпимость, легкость в установлении и поддержании контактов, способность предвосхищать и оценивать человеческие реакции, умение вести письменное и устное общение, способность убедить и создать мотивы для действий;

4. интеллектуальная и эмоциональная зрелость: стабильность в поведении и действиях, способность противостоять давлению извне и справляться с неуверенностью, самоконтроль во всех ситуациях, гибкость и адаптируемость к меняющимся условиям;

5. личная напористость и инициатива: нужная степень самоуверенности, здоровое честолюбие; дух предпринимательства, мужество, инициатива и самообладание в действии;

6. этика и честность: искреннее желание помочь другим; исключительная честность, способность осознать границы собственной компетентности, способность признавать ошибки и извлекать уроки из неудач;

7. физическое и умственное здоровье: способность переносить специфические рабочие и бытовые нагрузки консультантов по вопросам управления.

Рассматривая проблему профессиональных навыков консультанта, хочется отметить, что в научном и профессиональном сообществе также нет единодушия по этому вопросу.

Так, А. П. Посадский считает, что цель обучения консультанта -- это прежде всего обеспечить консультанта объемом знаний и навыков в области методологии консультирования, достаточным для того, чтобы он смог работать самостоятельно в рамках проекта. Это, по его мнению, должно включать:

1. способность консультанта изучить существующую у клиента ситуацию и наметить необходимые меры для ее улучшения (умение собирать и критически анализировать информацию, идентифицировать все аспекты проблемы, а затем разрабатывать практические меры для улучшения ситуации, используя собственное воображение и творчество);

2. способность консультанта устанавливать отношения сотрудничества с клиентом, получать его согласие на изменения и компетентно способствовать их внедрению (умение легко налаживать контакты с людьми, понимание факторов, способствующих и препятствующих внедрению изменений, способность преодолевать сопротивление и доказывать правоту собственной позиции);

3. способность добиваться высокого мастерства в области будущей работы (знание всех теоретических аспектов своей работы, а также способность применить знание этих аспектов к решению проблем клиента);

4. способность работать результативно в незнакомой обстановке и под давлением (навыки приспособления к условиям каждой новой клиентской организации, и, с другой стороны, умение не поддаваться давлению сложившихся в ней стереотипов и сопротивлению нововведениям).

Л. Кроль и Е. Михайлова полагают, что структуру профессиональной компетенции консультанта составляют компетенции и установки. Среди них:

1. техническая компетентность - умение консультанта трансформировать цель, выработанную с заказчиком, в систему конкретных задач, решать их практически;

2. межличностная коммуникативная компетентность - развитые коммуникативные навыки, вербальные и невербальные, понимание мотивов поведения других людей, высокий уровень осознания собственных личностных характеристик, установок;

3. контекстуальная компетентность - владение социальным контекстом, консультант должен осознавать, где и с кем он работает, не в меньшей степени, чем владеть самим предметом консультирования;

4. адаптивная компетентность - способность предвидеть и перерабатывать изменения, приспосабливаться к изменяющимся условиям практики;

5. концептуальная компетентность - владение теми основами знания, на которых базируется его практика;

6. интегративная компетентность - умение давать информативные профессиональные оценки, принимать обоснованные решения, решать возникающие проблемы и расставлять приоритеты.

Среди основных установок:

1. стремление к востребованности своего труда, установка на реалистическую оценку требований рынка и адаптацию к ним;

2. профессиональная идентичность -- степень, до которой человек разделяет и глубоко усваивает нормы профессии;

3. этические стандарты;

4. стремление к совершенствованию своей профессии;

5. мотивация к непрерывному обучению.

Обобщая вышеизложенное, можно выделить три основные группы знаний и навыков консультанта:

1. Предметные знания и умения -- то, в чем, собственно, консультант может назвать себя экспертом, например, в области передовых технологий управления или информационных технологий или в области формирования и укрепления организационной культуры, финансового планирования, управления маркетингом, возможно, обучения и развития персонала и т. д.

2. Собственно консультационные знания и умения, т. е. знания и умения, касающиеся процесса консультирования, например навыки диагностики ситуации, анализа данных, выработки рекомендаций и внедрения их и т. д.

3. Навыки взаимодействия с людьми -- умение слушать и слышать, техники постановки вопросов, навыки ведения групповых дискуссий, предоставления обратной связи и т. д.

Требования к личностным качествам консультанта, как и к профессиональным знаниям и навыкам, по существу, неразделимы и предъявляются в совокупности, так как они взаимообусловлены и связаны с тем, какими способностями обладает консультант как человек.

А.И. Пригожин отмечает, что личностные качества в работе консультанта имеют огромное значение. Более того, он отмечает, что со временем, по мере накопления опыта консультанта, именно эти качества формируют особые умения, которые необходимы в работе консультанта. Это и умение устанавливать доверительные отношения, и гибкая реактивность (как умение ориентироваться в различных по типам и состояниям организациях, не теряя линии консультативного процесса), и умение преодолевать агрессию и избегать стрессов в напряженных точках процесса, а также умение интуитивно восполнять ограниченность одних ресурсов другими.

Другое качество, которое необходимо каждому консультанту, -- творчество. Безусловно, это качество связано с креативностью -- способностью порождать необычные идеи, быстро решать проблемные задачи, находить нестандартные решения. В мире консультанта нет и не должно быть схем и рецептов, штампов и бесповоротных сценариев, могут быть лишь общие подходы, опыт разрешения схожих (по каким-то критериям) ситуаций. Консультант постоянно предлагает что-то новое, используя свои теоретические знания, опыт, методики, личностные качества и, конечно же, творческую энергию.

Уверенность в себе -- то качество личности, которое, необходимо консультанту на любых стадиях консультационного процесса. Уверенность в себе в этом контексте нечто иное, чем самоуверенность. Это прежде всего уверенность в своих силах, своей позиции, методах своей работы, ценностях, которые транслируются консультантом в клиентской организации. Уверенность в себе особенно важна в тех ситуациях, когда консультант в своей работе использует экспериментальные методы.

Честность и этика -- также те качества, без которых не может работать консультант. Особо в этой группе хочется выделить ясность целей консультанта. Даже скрывая цели тех или иных действий от клиента (возможно, чтобы преодолеть прогнозируемое сопротивление), консультант должен честно отвечать сам себе на вопросы о действительных целях того или иного приема.

Постоянная нацеленность на развитие и самосовершенствование как черта личности необходима любому консультанту.

Поиск новых форм, выработка новых методик, апробация новых технологий, открытия и изобретения -- профессиональная задача консультанта. И, безусловно, сам консультант как инструмент нововведений, развития должен совершенствоваться сам. В этом контексте консультант должен обладать способностью к рефлексии -- познания самого себя через оценку себя же другими людьми; обладать активностью -- стремлением к продолжению начатой деятельности, энергичностью производимых действий, постоянно расширять свою теоретическую базу, развивать искусство консультанта.

Способность сомневаться, подвергать критике и переосмыслению -- то свойство, которое должно быть присуще личности консультанта. Поиск нужных и верных решений, искренняя помощь невозможны без критического взгляда на существующее положение дел. Подбор необходимых и эффективных методов работы консультанта невозможен без их проверки “на прочность”. Однако во всем необходимо соблюдать меру: склонности к постоянному экспериментированию, стремление немедленно апробировать то, чему научился, повышает рискованность деятельности и снижает ее качественные показатели.

Ответственность как черта личности. В любой профессии и виде деятельности существует понятие профессиональной ответственности. В деятельности консультанта профессиональной ответственности недостаточно. Профессиональная ответственность консультанта -- понятие, хоть и достаточно близкое, но более узкое, чем личная ответственность консультанта. Консультант должен быть ответственен не только за те действия, которые совершает в целях решения проблем клиента, не только за те нововведения, которые сопровождает, но и за то, как он влияет на сотрудников организации, какие ценности транслируются им словами и собственными действиями.

Следует заметить, что каждый консультант -- это прежде всего индивидуальность. И эти индивидуальности могут создавать команды, а могут конкурировать между собой. Консультант не статичная, а динамично развивающаяся личность, развивающая те или иные свои способности, приобретающая новые знания и навыки.

Во многом специализация, в которой работает консультант, предопределяется его психологическими качествами, способностями, интересами, а методики и техники, которыми он пользуется в своей работе, соотносятся с его личностью.

Безусловно, уровень профессиональной компетентности консультанта должен быть выше среднего, складываться из многих по направленности и содержанию знаний и навыков.

Эффективный, успешный консультант невозможен без определенных навыков и знаний, однако формирование этих навыков и приобретение этих знаний зависят от свойств личности консультанта.



3. Методы обучения и повышения квалификации консультанта по кадровому консалтингу

Особенность сегодняшней ситуации в России состоит в том, что консультирование организаций по проблемам персонала как профессиональная область деятельности лишь складывается: нет ни узаконенного «профессионального профиля» такого рода специалистов, ни специальных учебных заведений, где бы их готовили. Среди практикующих консультантов сегодня можно встретить представителей многих специальностей. Чаще всего этим видом деятельности заняты экономисты, юристы, социологи, программисты и психологи.

Характерно, что от психологов ожидаются рекомендации практически по всему спектру проблем, возникающих в области управления персоналом. Среди руководителей-практиков довольно широко распространено мнение о том, что именно психологи владеют заветным ключом не только ко всем секретным таинственной души работников организации, но и к большинству тайников управления персоналом. И если диагностике личности и групп на самом деле учат студентов факультета психологии, то тонкостям управления персоналом консультанты овладевают чаще всего на практике. Управление прсоналом: учебник/ Аксенова Е.А., Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Малиновски П.В., Малиновская Н.М./Юнити-Дана,2012 - С. 318

Обучение консультанта и клиента происходит взаимно, хотя иногда клиент не осознает того, что учит консультанта. Обучение часто используется как метод вмешательства в целях изменения и помощи освоиться с изменениями в организации. Поэтому консультант в процессе консультирования организует обучающие семинары для управленческого персонала. Такая практика требует навыков преподавания и разработанных технологий обучения.

Научная работа и консультирование связаны между собой. Дело в том, что работая с проблемами управления, консультант должен быть знаком с результатами научных исследований и уметь пользоваться ими. Например, прежде чем рекомендовать какой-либо метод, ему необходимо узнать, изучал ли кто-нибудь его применение в аналогичных условиях, каковы негативные и позитивные последствия применяемого метода и т.д. Отсюда консультант должен поддерживать контакт с ведущими исследователями в области управления, что, естественно, способствует и практике, и научным разработкам. Очень многие проблемы можно решить только с помощью научных разработок, получив новые знания.

Информация в консультировании имеет огромное значение и может влиять на поведение людей, которые заинтересованы, и способны на ее основании делать выводы и принимать управленческие решения. Иногда единственная задача, которую ставит клиент перед консультантом - это обеспечить информацией клиента по интересующей его проблеме. Таким образом, сбалансированность этих методов вмешательства позволяет получить наилучший для клиента эффект. Отметим, что в настоящее время актуализируются следующие консалтинговые услуги в сфере управления персоналом: оценка работающего персонала (кадровый аудит); проведение семинаров и тренингов; коучинг-руководителей и топ-менеджеров; бенчмаркинг (законная бизнес-разведка) и др. Консультанты активно используют технологии проектного управления: анкетирование, интервьюирование, проведение комплексных социологических исследований, мониторинг, аудит, тренинги и коуч-сессии, а также элементы фокус-группы. Быстрый результат приносят групповая дискуссия, диагностика командных отношений, элементы социально-психологического, рефлексивного и организационного тренингов и группы личностного роста. Кравцова Н. Кадровый консалтинг / Н. Кравцова. - Иркутск: БГУЭП, 2004. - С. 35.

Набирают популярность технологии решения сложных задач, моделирования желаемого будущего и многие другие. В процессе решения проблем применяются технология группового решения проблемы, процедуры которой предписывают определенные действия, направленные, в конечном счете, на решение проблемы; диагностика ситуации; постановка проблем; определение целей; выработка решений; разработка проекта; разработка программ реализации.

Основная технология, используемая консалтинговыми компаниями при подборе персонала - executive recruiting (высококачественный рекрутинг) и executive search (прямой поиск специалистов высшей квалификации).

Консультанты оказывают клиенту содействие в тестировании и оценке кандидатов. Это делается при помощи интервью, психологических тестов или тестов на определение способностей, через оценочные центры и путем тщательной проверки всех рекомендаций. При этом также занимаются разработкой и распространением компьютерных психометрических тестов для подбора, аттестации и оценки персонала.

Эффективность деятельности специалистов кадрового консалтинга, во многом обусловливают принципы, реализация которых для них является обязательной:

- принцип профессиональной компетентности (постоянное наращивание консультантами уровня профессиональной компетентности);

- принцип приоритетности интересов клиента (интересы настоящего клиента выше интересов бывших клиентов и собственных);

- принцип независимости и объективности (независимость мышления и независимость поведения позволяют консультанту выражать беспристрастное мнение без конфликта интереса или негативного влияния других);

- принцип научности (использование последних достижений науки).

Пути обучения кадровому консультированию:

1. Базовое психологическое, педагогическое, социологическое образование + профессиональная переподготовка в области кадрового менеджмента.

2. Базовое экономическое, управленческое, юридическое образование + профессиональная переподготовка в области практической психологии.

Каждые 2-3 года необходимо повышать квалификацию в области правового регулирования, методов управления и психологических техник и технологий работы с персоналом.

Современный кадровый консультант владеет основами кадрового менеджмента (в частности, методами управления персоналом и его развития, технологиями внутрифирменного обучения, тренингом и активными формами подготовки кадров), а также основами командного менеджмента.

Основные задачи кадрового консультанта:

1. Индивидуальная, групповая диагностика организации.

2. Формирование групповых норм и организационной культуры.

3. Разработка программ развития персонала (учебные планы и программы, включая планирование карьеры).

4. Разработка программ стимулирования персонала.

5. Участие в разрешении трудовых споров и конфликтов.

Для выполнения своих сложных обязанностей кадровый консультант должен хорошо владеть психодиагностическим инструментарием, многими значимыми для успешности его деятельности методами - организационной диагностики, групповой дискуссии (мозговой штурм, социально-психологический тренинг), анализа потребности в обучении (составление планов развития персонала, проектирование жизненного пути и профессиональной карьеры сотрудников), интервьюирование, взаимооценки руководителей и подчиненных.

Содержание профессиональной компетентности кадрового консультанта:

1. Методическая компетентность включает владение специальным профессиональным инструментарием: технологиями, методами и техниками исследования личности, групповой динамики, межгруппового взаимодействия.

2. Социальная компетентность предполагает социальную зрелость личности, наличие у специалиста навыков эффективного взаимодействия с другими людьми, способность конструктивно управлять межличностными и межгрупповыми конфликтами, способность воздействия на партнеров по общению.

3. Организационная компетентность включает умение «встроиться» в жизнь организации, спланировать и организовать взаимодействие с партнерами, обеспечить эффективную работу группы, передать группе инструменты, средства самоорганизации.

Все это невозможно без хороших навыков командной работы и таких особенностей, как ориентироваться в взаимоотношениях людей, контактность, коммуникабельность, умение слушать. Из сугубо личных качеств такому специалисту потребуется высокая порядочность, настойчивость, рассудительность и уверенность в себе, целеустремленность и продуктивность в работе.

О необходимости профильного образования консультантов нет однозначного ответа. Большинство сегодняшних российских HR-консультантов в свое время не успели получить профильное образование и накапливали знания во время работы, а потом уже получали дополнительное образование и постоянно занимались самообразованием.

На данный момент в России нет вузов, которые были бы признаны лучшими в сфере подготовки HR-специалистов. Поэтому при выборе вуза стоит в целом ориентироваться на качество образования, которое он дает.

Многие консультанты получают сертификаты, относящиеся к сфере финансов или учета и аудита (ACCA или CPA), поскольку их работа завязана на финансы и бухгалтерию (расчет заработных плат, пенсионные программы, налоги, работа иностранных граждан и так далее).

Если говорить про сертификаты в области HR, то в первую очередь это Certification Human Resources Institute (CHRI, американский вариант) и The Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD, английский вариант).

Ассоциация HR-менеджеров США разработала модель профессиональных стандартов в области управления персоналом. Ассоциацией был основан собственный Сертификационный институт управления человеческими ресурсами (CHRI), который, в свою очередь, создал тестовый центр, где и были разработаны стандарты деятельности специалистов в области HR:

· PHR (Professional in Human Resources) и SPHR (Senior Professional in Human Resources) различаются лишь глубиной необходимых специалисту знаний;

· GPHR (The Global Professional in Human Resources) сертификат, предназначенный для профессионалов, которые разрабатывают и внедряют мировые HR-стратегии, руководят деятельностью HR-департаментов в других странах, контролируют международные проекты и имеют по меньшей мере двухлетний опыт работы в соответствующей области.

Сдать тесты на получение сертификатов можно on-line, находясь в любой точке мира. В России в компании CBSD можно пройти подготовительные курсы для сдачи экзаменов на сертификат.

В Великобритании основным институтом, объединяющим всех специалистов по управлению персоналом, является Chartered Institute for Personnel Development (CIPD), который (так же как и институт в Соединенных Штатах) разработал свой стандарт для специалистов в данной области. Получение этого сертификата занимает больше времени, чем в американской модели. Сертификат имеет три уровня:

· Support Level (элементарный уровень);

· Practice Level (практический уровень);

· Advanced Practice Level (уровень продвинутого практика).

В России в 2003 году был создан Национальный Институт Сертифицированных консультантов по управлению (НИСКУ), который имеет право сертифицировать по голландскому стандарту ICMCI (The International Council of Management Consulting Institutes) - объединяющего институты консультантов по управлению из 52 стран, и имеет право самостоятельно сертифицировать консультантов. Сертификация направлена на подтверждение профессиональности и этичности работы консультанта в соответствии с требованиями стандарта.

НИСКУ является единственной организацией в России, сертифицирующей консультантов по управлению по стандарту ICMCI.

Несмотря на то, что существуют сертификаты, которые могут подтвердить уровень подготовки и компетентности специалиста в области управления персоналом, требование к кандидатам о наличии данных сертификатов встречаются крайне редко и носят рекомендательный характер. Чаще можно встретить требование к наличию степени MBA. Вопрос «Стоит ли получать степень МВА для работы в HR-консалтинге?» для нас остается открытым, и еще больше вопросов вызывает выбор школы. Этой теме стоит посвятить отдельную статью.

В заключение отметим, что вы можете также рассматривать вариант получения сертификата профессионального консультанта (например, CMI) или управляющего проектами (PMI). Подобные сертификаты помогают в продвижении по карьерной лестнице и при переходе из одной консалтинговой компании в другую.



Заключение

В моей курсовой работе была поставлена цель - исследовать вопросы, связанные с обучением и повышением квалификации консультантов по кадровому консалтингу. Для того, чтобы исследовать эти вопросы, мною были поставлены следующие задачи:

1. Изучить само понятие кадрового консалтинга, его определение;

2. Рассмотреть виды кадрового консалтинга;

3. Рассмотреть вопросы, связанные с обучением и повышением квалификации консультанта.

В первой главе я изучила историю развития кадрового консалтинга, как он зародился и в последствии развивался. Были описаны - понятие консалтинга, его виды, понятия и определения. Мною также были рассмотрены основные требования, которые в наше время предъявляются к кадровому консалтингу.

Во второй главе я рассмотрела, какие основные профессиональные и личностные качества консультанта. Именно развитие и улучшение этих качеств и профессиональных знаний позволит успешно конкурировать в данной сфере услуг.

Третья глава содержит в себе информацию о методах обучения консультантов, повышении их профессионального уровня.

В ходе моей работы все поставленные задачи были выполнены, цель работы была достигнута.

Данная профессия имеет свои привлекательные и трудные стороны. К привлекательным можно отнести:

1. современна;

2. перспективна;

3. связана с творчеством;

4. связана с большой ответственностью;

5. видны результаты работы;

6. работа с людьми.

К трудным сторонам я бы отнесла:

1. Необходимость удерживать в памяти большой объем информации;

2. Необходимость гибко использовать разные аналитические схемы и стратегии общения с партнерами, заказчиками и клиентами.



Список литературы

Монографии и учебные пособия

1. Блинов А.О. Управленческое консультирование / А.О. Блинов, В.А. Дресвянников. - М.: Дашков и К, 2013. - 212 с.

2. Григорьева Н.Н. Организационное консультирование. Учебный курс / Н.Н. Григорьева. - М.: МИЭМП, 2010. - 36 с.

3. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учеб. пособие / А.П. Егоршин. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 352 с.

4. Ефремов В.С. Консалтинговая деятельность: Учебник / В.С. Ефремов. - М.: Юрайт-Издат, 2012. - 70 c.

5. Клопотовская П.В. Востребованность консалтинга в области управления персоналом / П.В. Клопотовская, Т.В. Лукьянова // Кадровик. - 2013. - 132 c.

6. Корнюшин В.Ю. Кадровый консалтинг. Учебно-методический комплекс / В.Ю. Корнюшин. - М.: МИЭМП, 2010. - 86 с.

7. Кубр М. Управленческое консультирование: введение в профессию / М. Кубр. - М.: Планум, 2006. - 977 с.

8. Кудрявцева Е.И. Управление персоналом / Е.И. Кудрявцева. - СПб: Изд-во МИПК, 2008. - 293 с.

9. Лукьянова Т.В. Управление инновациями в кадровой работе: учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2012. - 12 c.

10. Маринко Г.И. Управленческий консалтинг: Учеб. пос. / Г.И. Маринко. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 381 с.

11. Терехова Г.И. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс / Г.И. Терехова. - Тамбов: ТИСТ, 2010. - 46 с.

12. Управление персоналом организации: Учеб. для студентов / Под ред. А.Я. Кибанова.- М: ИНФРА-М, 2009. - 638 с.

13. Управление персоналом: Учебник/ Аксенова Е.А.,Базаров Т.Ю.,Еремин Б.Л.,Малиновски П.В.,Малиновская Н.М./Юнити-Дана,2012 - 568 с.

14. Целютина Т.В. Направления и технологии консультирования по управлению человеческими ресурсами / Т.В. Целютина // Экономика и менеджмент: проблемы и тенденции развития. - Ярославль. - 2011. - № 12. - 103 с.

Периодические издания

15. Клопотовская П.В. Кадровый консалтинг: сущность и содержание / П.В. Клопотовская // Научный журнал «Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки». - 2012. - № 5.

Интернет-ресурсы

16. Электронная библиотека МУ им.С.Ю.Витте// https://online.muiv.ru

...