Типология управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ

Курсовая работа

по дисциплине «Методы принятия управленческих решений»

на тему: «Типология управленческих решений. Классификация решений»

Выполнил

студент Барсуков В.В.

Руководитель:

Трофимова Людмила

Афанасьевна

Санкт-Петербург - 2014



Содержание

Введение

1. Управленческие решения

1.1 Основные понятия

1.2 Типология управленческих решений

1.3 Классификация управленческих решений

2. Анализ предприятия ООО «ТД Интерторг»

2.1 Характеристика ООО «ТД Интерторг»

2.2 Анализ структуры управления организацией

2.3 Разработанные мероприятия

Заключение

Список использованной литературы

Приложение



Введение

Актуальность работы объясняется тем, что успех любого предприятия, организации во многом зависит от качества принимаемых решений, поэтому анализ эффективности управленческих решений позволит в будущем учесть существующие ошибки, а также усовершенствовать структуру управления для достижения наиболее оптимального результата деятельности предприятия.

Цель работы: закрепление теоретических и практических знаний, полученных при изучении дисциплины.

Задачи:

- определить основные понятия

- рассмотреть типологию управленческих решений

- рассмотреть классификацию управленческих решений

- проанализировать деятельность ООО «ТД Интерторг»



1. Управленческие решения

1.1 Основные понятия

Решение -- это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям. Решение может приниматься человеком в трех основных системах: технической, биологической и социальной. Решение, принятое в социальной системе и направленное на стратегическое планирование, управление управленческой деятельностью, управление человеческими ресурсами, управление производственной и обслуживающей деятельностью, формирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм), управленческое консультирование, коммуникации с внешней средой, называется управленческим.

Как процесс управленческие решения -- это поиск, группировка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и реализация УР. Как явление УР -- это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.п. Глобальная цель управления, являющаяся основой любого решения, заключается в максимальном удовлетворении потребностей и интересов человека, коллектива, общества.

Управление - это процесс целенаправленного воздействия на управляемую систему или объект управления с целью обеспечения его эффективного функционирования и развития.

Руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Следовательно, управленческое решение - это выбор альтернативы.

Принятие управленческого решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Ответственность за принятие важных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

Многообразие решений представляет собой некоторый комплекс, понимание которого облегчается на основе системного подхода, позволяющего раскрыть строгую систему решений. В такой системе решений должны проявляться как общие признаки, так и специфические особенности, присущие отдельным видам решений.

1.2 Типология управленческих решений

Управленческое решение -- это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели менеджмента.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность. При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Правильность УР достигается благодаря возможности человека проникнуть в суть решаемой проблемы и понять ее. Часто такое проникновение приходит неожиданно, когда человек занимается другими делами, или даже во сне. Развитое ассоциативное мышление помогает человеку решать совершенно разноплановые проблемы. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение.

Иногда весьма эффективные интуитивные решения приходят человеку во сне. Эти решения необходимо немедленно зафиксировать на бумаге или диктофоне, так как большая часть такой информации забывается через 3--5 минут после пробуждения. Сновидения -- это существенная часть времени нашей мыслительной деятельности. Человек может себе дать задание во время сна найти решения по каким-либо проблемам, иногда это удается. Так, известный российский ученый Д.И. Менделеев во сне (в дреме) нашел решение как упорядочить металлы, газы, аморфные вещества. Это решение реализовалось в виде периодической системы элементов (система элементов Менделеева).

УР, основанные на суждениях и здравом смысле, занимают большое место в общем наборе решений. Приоритет опыта над новейшими знаниями характеризует данный подход к РУР. Опыт имеет очень большое значение при разработке и выборе УР. Новейшая теория может в конце концов оказаться конъюнктурной и малоэффективной, а опыт, прошедший «огонь, воду и медные трубы», может быть полезен для молодых и новых руководителей. УР, основанные на суждениях, -- самые дешевые по затратам на их формирование и выбор. Рациональные УР основаны на профессиональном использовании управленческих технологий (целевых и процессорных) и методов разработки и выбора (аналитических, статистических, активизирующих, экспертных и др.).

1.3 Классификация управленческих решений

Многие крупные ученые занимались проблемами теории и практики разработки эффективных решений. Любая теория начинается с классификации объекта исследования, т.е. выделения однотипных групп.

* по функциональной направленности:

планирующие, организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие;

*по организации: индивидуальные, коллегиальные (групповые) и корпоративные;

* по причинам: ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные;

* по повторяемости выполнения: однотипные, разнотипные и инновационные (нет альтернатив);

* по масштабам воздействия: общие и частные;

* по времени действия: стратегические, тактические и оперативные;

* по прогнозируемым результатам: с определённым результатом, с вероятностным исходом;

* по характеру разработки и реализации: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные;

* по методам переработки информации:

алгоритмические, эвристические;

* по числу критериев: однокритериальные, многокритериальные;

* по направлению воздействия: внутренние и внешние;

* по глубине воздействия: одноуровневые и многоуровневые;

* по ограничениям на ресурсы: с ограничениями, без ограничений;

* по способу фиксации: письменные и устные.

Рассмотрим более подробно данную классификацию. Функциональная направленность определяется общей функцией управления, которая инициировала разработку УР. Решения могут разрабатываться для осуществления плановых мероприятий в компании или подразделениях. В этих решениях определяются необходимые параметры для стратегического или тактического планирования деятельности компании. Большая группа УР посвящена организационным проблемам функционирования компании, например, совершенствованию организационной структуры управления, расширению компании. Для эффективного управления персоналом разрабатываются решения по различном аспектам активизации деятельности работников компании. Координирующие УР необходимы для согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды для обеспечения возможной гармонизации в деятельности компании, например, решения, связанные с изменениями закупочно-сбытовой политики компании изменениями в штатном расписании. Контролирующие УР направлены на обеспечение своевременного выполнения производственных планов и намеченных рубежей развития, например, решения о методике проведения внутреннего аудита бухгалтерского учета и контроля исполнения распоряжений. Информирующие УР направлены на упорядочение информационного поля для работников компании и предоставления им необходимой информации, например, информационное письмо руководителя компании персоналу с сообщением о своей поездке на экономический семинар в другой город.

Организация разработки и реализации УР базируется на выборе приоритета в индивидуальном или коллегиальном подходе к этому процессу. Индивидуальный подход к разработке УР весьма характерен для организаций. Он требует от руководителя уверенности в своих силах, профессионализма и творческого подхода. На разработку таких решений обычно тратится меньше времени, разработчик решения несет персональную ответственность за результаты его выполнения.

Групповой подход к разработке УР характеризуется большей обоснованностью, меньшим числом ошибок и неопределённостей, разработкой оригинальных подходов, причастностью разработчиков к его выполнению. При коллегиальном подходе к разработке УР существенно увеличивается по сравнению с индивидуальным время подготовки решения. Этот подход ограничивает руководителей в свободе выбора УР и требует соблюдения баланса интересов участвующих в его разработке специалистов.

Причины, вызвавшие разработку УР, весьма разнообразны, но могут быть сведены к двум группам: неожиданные и плановые. К неожиданным относятся ситуационные и инициативные, а к плановым -- по предписанию, программные и сезонные. Ситуационные УР вызываются событиями, нарушившими или могущими нарушить запланированный ход деятельности компании. Эти решения часто относят к «текучке», т.е. к мелким, повседневным решениям руководителя. Инициативные УР -- это творческий вклад руководителя в деятельность компании в рамках данных ему полномочий. Эти решения должны дополнять основные решения вышестоящих руководителей -- в компании все должны «грести» в одну сторону. Шаг влево или вправо не всегда приветствуется в компании и по сути не всегда нужен. УР по предписанию входит в функциональные обязанности нижестоящего руководителя и определяется соответствующими регламентами. Программные УР представляют собой реализацию программно-целевой технологии разработки УР, по которой в заданное время руководитель должен принимать УР о дальнейшей работе своего подразделения, пополнении ресурсов и т.д. Сезонные УР -- более устойчивые по времени, чем программные УР, связаны с календарными датами. Например, ближе к весне -- это решение о составлении графика отпусков, ближе к осени -- решения о проведении работ по утеплению помещений компании и т.д.

Повторяемость выполнения УР важна для правильной установки нормы управляемости в компании. Повторяемость определяется масштабом компании и степенью разделения управленческого труда. Однотипные УР имеют общую предметную область (экономика, технология). Например, главный бухгалтер большой компании реализует УР, касающиеся деятельности групп материально-технического учета, бухгалтеров, кассиров, расчётчиков и др. Разнотипные УР имеют разные локальные для компании базы управляемых параметров. Эти УР требуют большего времени и напряжения руководителя, поэтому их число должно быть существенно меньше однотипных. Так, директор компании должен принимать УР в технической области, экономической, социальной и т.д. Инновационные УР обычно касаются процесса реструктуризации и реформирования компании для повышения ее конкурентоспособности -- это комплексные решения и их трудоемкость еще выше, чем у разнотипных.

Масштаб воздействия УР может ограничиваться одним человеком, отдельным коллективом или это весь коллектив компании. Каждое УР имеет целевую направленность, которая и определяет объекты УР. Так, если УР разрабатывается для обязательного исполнения всем персоналом, то оно должно быть исполнено в форме приказа и доведено до каждого работника. Если УР разрабатывается для одного человека, то оно может быть реализовано в форме деловой беседы с конкретным человеком в кабинете руководителя. Считается неэтичным объявлять выговор работнику с обязательным ознакомлением всех сотрудников компании, а вот вынесение благодарности работнику желательно довести до сведения всех сотрудников, знающих его.

Общее время действия УР определяется его важностью. Выделяют стратегические, тактические и оперативные УР.

Стратегические УР разрабатываются на длительный срок (5-10 лет) с охватом ключевых элементов компании (персонал, структура, производство и т.д.). Тактические УР являются инструментарием для стратегических решений и разрабатываются за меньший период (1--3 года) с охватом части ключевых элементов компании. Оперативные УР разрабатываются при возможности или возникновении ситуаций, мешающих реализации тактических УР. Оперативные УР являются кратковременными.

Прогнозируемые результаты реализации УР могут быть предсказаны либо с достаточной точностью, либо с вероятностным исходом. Существует много понятных и непонятных руководителю причин, из-за которых результаты УР не совпадают с запланированными. Ведь обычно решения руководителя выполняют несколько человек по разным направлениям -- иногда последовательно, иногда параллельно. От понимания исполнителями задания и их профессионализма зависит конечный результат. Исполнители могут даже улучшить конечный результат УР.

Характер разработки и реализации УР сильно зависит от личностных характеристик человека. Принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные решения. Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею. Импульсивные решения принимаются руководителями, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками». Инертные решения -- результат осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнение. Рискованные решения принимаются без тщательного обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих их вышестоящих руководителе! 1 или подчиненных. Они могут не бояться любых опасностей. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований. Такие УР эффективны в, разрешении проблем, касающихся жизни человека и среды его обитания.

Методы переработки информации при разработке УР играют важное значение, так как в его основе лежит информация. Чаще всего разработчики решения используют алгоритмический метод переработки информации, который предполагает относительно строгую формализацию выполнения процедур и операций на основе правил, алгоритмов, формул, статистических данных. Например, расчет экономической эффективности нового производства должен осуществляться по разработанным алгоритмам для возможности сопоставления с эффективностью других проектов. Однако в экономике, управлении и других социальных науках не все параметры можно измерять количественно. Что-то оценивается качественно, путем использования принятых норм делового оборота. Обработать и оценить информацию можно исходя из интуиции, обобщений, представлений, опыта, ассоциаций. Путем беседы, обсуждения, задания наводящих вопросов можно получить новую существенную информацию от клиента, партнера и другого носителя нужных сведений для принятия качественного решения. Такой метод называется эвристическим.

Определение числа критериев для оценки вариантов (альтернатив) УР -- довольно трудная задача. В качестве критериев могут быть такие параметры, как уровень комфортности на рабочем месте, процент повышения производительности труда, уровень рентабельности продукции и т.д. Простые УР обычно сравнивают по одному какому-либо критерию, а сложные или ответственные -- по нескольким.

Направление воздействия УР чаще всего идет на объекты внутренней среды, т.е. на персонал компании. Руководители имеют соответствующие полномочия принимать решения в рамках миссии компании. Однако любая компания является открытой для внешней среды системой. Поэтому руководитель, имеющий полномочия представлять компанию во внешней среде -- работа с клиентами и партнерами, -- должен уметь разрабатывать и реализовывать УР среди равных себе людей. Здесь требуются новые подходы и технологии.

Глубина воздействия УР определяется количеством уровней управления, для которых данное решение обязательно. Так, руководитель может реализовать УР только на уровне цеха или отдела -- это одноуровневая глубина воздействия. Если же УР кроме цехов и отделов будет обязательно для заместителей руководителя, то это многоуровневое воздействие.

Практически любое решение имеет ограничения на ресурсы и параметры. Эти ограничения носят как объективный, так и субъективный характер. К объективным относятся ограничения, определяемые законами теории организации и управления, законодательством РФ, бюджетом. К субъективным ограничениям относятся параметры, зависящие от специфики ресурсов, производимого продукта, соотношения спрос--предложение и т.д. Эти ограничения сами по себе являются критериями реальности предлагаемого решения.

Способ фиксации УР может быть письменный и устный. По регламенту многих фирм руководители должны в письменной форме предоставлять наиболее ответственные УР для экономической и правовой экспертизы и в дальнейшем для исполнения. Устные УР тоже имеют правовую силу, их можно обжаловать в суде, если имеются по крайней мере два человека, слышавшие это решение, озвученное руководителем.

Таким образом, традиционными видами работ, в которых руководитель разрабатывает и реализует УР, являются: работа с информацией; работа с человеком, коллективом; работа с системой управления; оказание управленческой консультации.

В настоящее время в современных организациях введена должность руководителя информационной службы, подчиняющегося непосредственно генеральному директору для общего управления информационными ресурсами компании.



2. Анализ предприятия ООО «ТД Интерторг»

2.1 Характеристика ООО «ТД Интерторг»

ООО "ТД Интерторг" представляет молодую развивающуюся сеть универсамов «Народная 7Я семьЯ» и сеть супермаркетов «ИДЕЯ». Компания образована в 2003 г.

Первый универсам «Народная 7Я семьЯ» был открыт в апреле 2004 года в Санкт-Петербурге и располагается по адресу: пр. Ветеранов, д.52. С целью создания магазинов шаговой доступности более высокого уровня было решено создать сеть супермаркетов «ИДЕЯ». В октябре 2007 года началось развитие этой сети с открытия супермаркета на Долгоозерной, д.12. В 2008 году специально для сети открылось производство собственной продукции высокого качества (соленья, салаты, выпечка, горячие блюда, кулинария).

Торговая сеть насчитывает 12 супермаркетов «ИДЕЯ» и 214 универсамов «Народная 7Я семьЯ». В Санкт-Петербурге и Ленинградской области располагаются 143 универсама «Народная 7Я семьЯ», 7 универсамов - в Великом Новгороде, 13 - в Москве, 23 - в республике Карелия, 19 - в Мурманской области и 9 - в Вологодской области. Одиннадцать супермаркетов «ИДЕЯ» открыто в Санкт-Петербурге и один - в городе Череповец.

Покупателям предлагается широкий выбор качественных товаров по низким ценам. Ассортимент зависит от формата и варьируется от 3500 до 6500 наименований.

Универсамы и супермаркеты располагаются в шаговой доступности. Ежедневно сеть обслуживает свыше 300000 человек.

За счет правильной ценовой политики цены на продукты питания и сопутствующие товары являются одними из минимальных.

Для того чтобы радовать покупателей свежей и вкусной продукцией, в сети универсамов «Народная 7Я семьЯ» и супермаркетов «ИДЕЯ» организовано собственное производство.

Уставный капитал ООО «ТД Интерторг» в размере 835 000 (восемьсот тридцать пять тысяч) рублей составлен из номинальной стоимости долей участников ООО «ТД Интерторг» (далее участники).

Уставный капитал ООО «ТД Интерторг» определяет минимальный размер его имущества, гарантирующего интересы его кредиторов.

ООО «ТД Интерторг» вправе ежеквартально, раз в полгода или раз в год принимать решение о распределении своей «чистой» прибыли между участниками общества. Решение об определении части прибыли ООО «ТД Интерторг», распределяемой между участниками ООО «ТД Интерторг», принимается общим собранием участников ООО «ТД Интерторг». В решении должны быть указаны:

- размер прибыли, предназначенной для распределения между участниками ООО «ТД Интерторг»;

- форма выплаты;

- иные сведения, предусмотренные действующим законодательством.

Имущество ООО «ТД Интерторг» составляют:

- основные фонды;

- оборотные средства;

- иные материальные ценности;

- финансовые ресурсы.

Источником формирования имущества ООО «ТД Интерторг» являются:

- денежные и материальные вклады, внесенные участниками Общества в уставный капитал в качестве оплаты доли;

- доходы, полученные от реализации продукции, выполнения работ и оказания услуг, определенных настоящим уставом;

- доходы от облигаций, других ценных бумаг, займов;

- безвозмездные или благотворительные взносы и пожертвования юридических лиц и граждан;

- иные источники, не запрещенные действующим законодательством.

Высшим органом управления ООО «ТД Интерторг» является общее собрание участников, которое руководит деятельностью ООО «ТД Интерторг» в соответствии с законодательством и настоящим уставом.

Общее собрание может принимать к своему рассмотрению и решать любые вопросы, связанные с деятельностью ООО «ТД Интерторг».

Руководство текущей деятельностью ООО «ТД Интерторг» осуществляется единоличным исполнительным органом ООО «ТД Интерторг» - генеральным директором ООО «ТД Интерторг».

ООО «ТД Интерторг» ведет бухгалтерскую и статистическую отчетность в установленном законодательством РФ порядке.

Финансовый год для ООО «ТД Интерторг» устанавливается с 1 января по 31 декабря. управленческий решение постановление проблема

2.2 Анализ структуры управления организацией

ООО «ТД Интерторг» присуща линейно-функциональная структура управления (о чем свидетельствуют взаимосвязи между отдельными подразделениями) (Приложение 1), в которой организация разделяется по специальным видам работы, далее по каждому из них формируется иерархия служб, которая пронизывает организацию сверху вниз. Всю полноту власти берёт на себя генеральный директор организации. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

За конечный результат работы в целом отвечает генеральный директор, задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижения.

Преимуществами данной структуры являются:

- гибкость (обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации, изменения технологии, отделения родственных производств),

- оперативность управления,

- стимулирование деловой и профессиональной специализации, задания перерабатываются более детально,

- каждый отдел имеет свои определенные задачи и обязанности,

- уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

Недостатками являются:

- руководитель не может быть универсальным специалистом и учитывать все стороны деятельности сложного объекта;

- отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем в общих целях всей организации;

- увеличивается число конфликтов между функциональными областями;

- возникают сложности по контролю, если цепь команд от руководителя до исполнителя слишком длинная.

Сложившаяся организационная структура управления в ООО «ТД Интерторг» является наиболее приемлемой для данного предприятия. Каждый участок и работник имеет свои задачи, цели, которые ему необходимо реализовать. Главной задачей является контроль их исполнения с максимальным эффектом и с наименьшими затратами. В целом, можно сказать, что организационная структура ООО «ТД Интерторг» функционирует как некая система, направленная на достижение поставленных целей и задач.

В целом внутренняя среда ООО «ТД Интерторг» стабильна и не создает никаких барьеров в достижении целей организации: организационная структура включает в себя все необходимые отделы для успешной деятельности; на фирме освоены передовые технологии; высокая инженерно-техническая и организационная культура; квалифицированный управленческий персонал.

2.3 Разработанные мероприятия

1. Внедрение процедуры наставничества.

2. Повышение квалификации работников торгового зала на курсах мерчендайзинга.

3. Закрепление работников торгового зала по зонам персональной ответственности.

4. Внедрение плана-графика поставки товаров по дням недели по ассортименту и качеству.

5. Разработка и внедрение регламента отбора поставщиков.

6. Внедрение конкурсов для работников. (Материальное стимулирование)

7. Проведение всероссийских праздников.

8. Проведение дегустаций.

9. Участие в выставках\конференциях.

10. Повышение внимания к иным маркетинговым коммуникациям.

Рассмотрим подробнее:

1) Этапы формирования ассортимента товаров.

№ этапа	Содержание	Работы	Источники информации	Ответственный
1	АВС-анализ	Оценка продаж и рентабельности отдельных видов товаров	Отчет по товарообороту План товарооборота	Специалисты бухгалтерско-экономической службы
2	Учет времени присутствия товара на рынке	Исследования для оценки узнаваемости товара	Опросы покупателей	Специалисты службы маркетинга
3	Анализ представленности товара на рынке	Оценка представленности товара в торговых точках города. Анализ ассортимента конкурентов	Наблюдения	Специалисты службы маркетинга
4	Анализ ассортимента товара с точки зрения присутствия в нем товаров разного диапазона цен	Анализ цен на товары. Анализ цен на аналогичные товары конкурентов	Прейскуранты. Наблюдения	Специалисты службы маркетинга
5	Формирование ассортимента.	Составление плана поставок товара в разрезе ассортиментных групп и поставщиков	Договоры, прейскуранты	Специалисты товароведческой службы.
6	Составление плана-графика завоза товара по дням недели	План товарооборота	Специалисты товароведческой службы

2) Для обеспечения своевременности поставок товаров, их комплектности и качества предлагается следующий алгоритм работы с поставщиками:

Первым этапом работы с поставщиками является конкретный план составления базы данных поставщиков. Для универсамов «Народная 7Я семьЯ» применимы следующие критерии выбора поставщиков:

- количество поставщиков - главная цель при определении количества поставщиков - их оптимизация. При этом необходимы постоянные связи с небольшим числом зарекомендовавших себя на рынке предприятий;

- состав поставщиков - зависит от необходимого ассортимента товаров;

- тип отношений - при работе с поставщиками должны присутствовать «оппортунистические» и партнерские отношения. Как правило, на ограниченный ряд партнерских отношений приходятся многочисленные «оппортунистические»;

- региональное распределение поставщиков

- риски, связанные с поставщиками. Всегда есть риск, что поставщик не произведет требуемую работу. И поскольку «выпадение» даже одного поставщика может иметь существенные негативные последствия для предприятия, целесообразно заранее изучить рынок на предмет рисков.

Второй этап - система оценки и выбора поставщиков, которая должна включать показатели, объективно отражающие работу с поставщиками товаров. Данная система разработана с использованием метода экспертных оценок путем анкетирования. Были привлечены 5 экспертов (3 - работники универсамов «Народная 7Я семьЯ», 2 - независимые). Среди них:

1. главный товаровед универсама «Народная 7Я семьЯ»;

2. товаровед универсамов «Народная 7Я семьЯ»;

3. начальник маркетингового отдела универсама «Народная 7Я семьЯ»;

4. главный товаровед супермаркета «Перекресток»;

5. главный товаровед супермаркета «Магнит».

При обработке данных, полученных в результате экспертных оценок, необходимо определить: приоритет показателей; общую меру согласованности между экспертами.

3) Распределение персонала по зонам ответственности позволит:

- избежать ситуаций как затоваривания (что приводит к необходимости списания товара с истекшими сроками годности), так и дефицита товара;

- качественно проводить приемку товара, исключая факт приемки некомплектных товаров, товаров с утерянным товарным видом, некачественных товаров;

- обеспечить рациональную выкладку товаров на витринах, что позволит, во-первых, сократить рабочее время на поиск товара, а во-вторых, исключить ситуации, когда товар, поступивший позднее выставляется на витрине в рядах, ближайших к покупателю (в результате товар, принятый ранее не реализуется своевременно, теряет товарный вид, списывается по причине истекшего срока годности).

В целях повышения эффективности работы с вновь принятыми работниками предлагается внедрение наставнического обучения. В целях внедрения процесса адаптации персонала в универсаме «Народная 7Я семьЯ» необходимо:

1. разработать Положение об адаптации персонала;

2. разработать критерии и порядок оценки результатов эффективности адаптации работника;

3. разработать критерии и порядок оценки эффективности работы наставника.

Действия	Ответственный	Исполнитель	Документ
1 Оценка уровня подготовленности нового работника	Заместитель директора по кадрам	Менеджер по кадрам	Анкеты вновь принятых работников. Положение об адаптации
2 Составление плана мероприятий, необходимых для адаптации работника			ДИ, РИ, анкеты вновь принятых работников, Положение об адаптации
3 Введение в организацию
3.1 Ознакомление с правилами внутреннего распорядка и коллективным договором			Правила внутреннего распорядка Коллективный договор Трудовой договор
3.3 Ознакомление с организационной структурой предприятия	Заместитель директора по кадрам	Менеджер по кадрам	Положение об организационной структуре
4 Введение в подразделение
4.1 Ознакомление работника с местом и ролью структурного подразделения в структуре предприятия, его задачами и функциями, взаимосвязями с другими подразделениями		Непосредственный руководитель	Положение о структурном подразделении
4.2 Представление работника коллективу, ознакомление с распределением должностных обязанностей, со способами коммуникации внутри коллектива		Непосредственный руководитель
4.3 Назначение наставника		Непосредственный руководитель	Положение о наставничестве
5 Введение в должность
5.1 Ознакомление с должностными обязанностями, в том числе с алгоритмом формирования ассортимента		Непосредственный руководитель	Должностная инструкция
5.2 Составление и утверждение плана адаптации		Непосредственный руководитель	Положение об адаптации. План адаптации
5.3 Выполнение плана адаптации	Непосредственный руководитель	Работник (адаптант) Наставник	План адаптации
6 Оценка адаптации
6.1 Предварительный анализ вновь принятого работника по истечение первого и второго месяца адаптации	Заместитель директора по кадрам	Непосредственный руководитель, наставник, менеджер по кадрам	Положение об адаптации. План адаптации
6.2 Корректировка плана адаптации		Непосредственный руководитель, наставник	План адаптации. Дополнение к плану адаптации
6.3 Заключительный анализ адаптации (за 7 рабочих дней до окончания адаптационного периода)		Наставник, непосредственный руководитель	План адаптации. Положение об адаптации. Опросный лист адаптанта
6.4 Разработка и реализация дополнительных мероприятий по адаптации (по необходимости)		Непосредственный руководитель, наставник	Дополнения к плану адаптации
6.5 Оценка эффективности работы наставника		Непосредственный руководитель, менеджер по кадрам	Карта эффективности системы наставничества.
6.6 Завершение процесса адаптации		Непосредственный руководитель, менеджер по кадрам	Форма «оценка деятельности работника в период адаптации». План адаптации



Проведенное исследование выявило проблемы управления универсамом «Народная 7Я семьЯ».

Формирование ассортимента нарушается по причине того, что поставка товара по дням недели осуществляется неравномерно. Пик поставок отмечается в понедельник, вторник и пятницу. Отклонение максимального объема поставок от минимального в течение недели составляет 37 %. Очевидно, что приемка товара в «авральном» режиме приводит к приемке некомплектного товара, некачественного товара, потерям товарного вида.

В связи с этим в универсаме «Народная 7Я семьЯ» рекомендовано внедрение алгоритма формирования ассортимента, включающего: АВС-анализ, оценку времени присутствия товара на рынке; анализ представленности товара у конкурентов; рассмотрение наличия товаров-субститутов; анализ способов использования товаров; рассмотрение ассортимента с точки зрения присутствия в нем товаров разного диапазона цен; оценку известности, рекламируемости товара; принятие решения на основе данных факторов.

В целях рационального планирования ассортимента рекомендовано применение АВС-анализа - метода, позволяющего классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности.

Важнейшим фактором эффективного формирования ассортимента в универсаме «Народная 7Я семьЯ» является обеспечение своевременных поставок товаров. Несвоевременная их поставка приводит к неполной сформированности ассортимента, потерям выручки, оттоку покупателей.

В связи с этим разработана процедура отбора поставщиков. На основе полученных данных выбирается поставщик, набравший в сумме наибольшее количество баллов. Следующий за ним поставщик включается в резерв на случаи непредвиденного риска срыва поставки. В процессе проведенного анализа выявлена низкая эффективность процесса сортировки, отбраковки товара; комплектования товаров для выставления в торговом зале. В целях улучшения процесса представления ассортимента товара в торговом зале предлагается распределение персонала по зонам персональной ответственности. Такое распределение предполагает, что каждый работник торгового зала отвечает за определенную группу товара и контролирует весь процесс движения данного товара: от заявки на товар до его раскладки в торговом зале и продажи покупателю.

Распределение персонала по зонам ответственности позволит:

- избежать ситуаций как затоваривания (что приводит к необходимости списания товара с истекшими сроками годности), так и дефицита товара;

- качественно проводить приемку товара, исключая факт приемки некомплектных товаров, товаров с утерянным товарным видом, некачественных товаров;

- обеспечить рациональную выкладку товаров на витринах, что позволит, во-первых, сократить рабочее время на поиск товара, а во-вторых, исключить ситуации, когда товар, поступивший позднее выставляется на витрине в рядах, ближайших к покупателю (в результате товар, принятый ранее не реализуется своевременно, теряет товарный вид, списывается по причине истекшего срока годности). В целях повышения эффективности работы вновь принятого персонала предлагается также внедрение наставнического обучения.



Заключение

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

Принятие решения не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Принятие решений является самым важным делом в работе менеджера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от тебя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что ты распоряжаешься не только своей судьбой, но и судьбами работающих у тебя людей.

Проведенное исследование выявило проблемы управления универсамом «Народная 7Я семьЯ».

Формирование ассортимента нарушается по причине того, что поставка товара по дням недели осуществляется неравномерно. Пик поставок отмечается в понедельник, вторник и пятницу. Отклонение максимального объема поставок от минимального в течение недели составляет 37 %. Очевидно, что приемка товара в «авральном» режиме приводит к приемке некомплектного товара, некачественного товара, потерям товарного вида.

В связи с этим в универсаме «Народная 7Я семьЯ» рекомендовано внедрение алгоритма формирования ассортимента, включающего: АВС-анализ, оценку времени присутствия товара на рынке; анализ представленности товара у конкурентов; рассмотрение наличия товаров-субститутов; анализ способов использования товаров; рассмотрение ассортимента с точки зрения присутствия в нем товаров разного диапазона цен; оценку известности, рекламируемости товара; принятие решения на основе данных факторов.

В целях рационального планирования ассортимента рекомендовано применение АВС-анализа - метода, позволяющего классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности.

Важнейшим фактором эффективного формирования ассортимента в универсаме «Народная 7Я семьЯ» является обеспечение своевременных поставок товаров. Несвоевременная их поставка приводит к неполной сформированности ассортимента, потерям выручки, оттоку покупателей.

В связи с этим разработана процедура отбора поставщиков. На основе полученных данных выбирается поставщик, набравший в сумме наибольшее количество баллов. Следующий за ним поставщик включается в резерв на случаи непредвиденного риска срыва поставки. В процессе проведенного анализа выявлена низкая эффективность процесса сортировки, отбраковки товара; комплектования товаров для выставления в торговом зале. В целях улучшения процесса представления ассортимента товара в торговом зале предлагается распределение персонала по зонам персональной ответственности. Такое распределение предполагает, что каждый работник торгового зала отвечает за определенную группу товара и контролирует весь процесс движения данного товара: от заявки на товар до его раскладки в торговом зале и продажи покупателю.

Распределение персонала по зонам ответственности позволит:

- избежать ситуаций как затоваривания (что приводит к необходимости списания товара с истекшими сроками годности), так и дефицита товара;

- качественно проводить приемку товара, исключая факт приемки некомплектных товаров, товаров с утерянным товарным видом, некачественных товаров;

- обеспечить рациональную выкладку товаров на витринах, что позволит, во-первых, сократить рабочее время на поиск товара, а во-вторых, исключить ситуации, когда товар, поступивший позднее выставляется на витрине в рядах, ближайших к покупателю (в результате товар, принятый ранее не реализуется своевременно, теряет товарный вид, списывается по причине истекшего срока годности). В целях повышения эффективности работы вновь принятого персонала предлагается также внедрение наставнического обучения.



Список использованной литературы

1. Трофимова Л. А. Методы принятия управленческих решений : учебник для бакалавров / Л.А.Трофимова, В.В.Трофимов . - Москва : Юрайт, 2013. - 335 с.

2. Трофимова Л. А. Методы принятия управленческих решений : учебное пособие / Л.А.Трофимова, В.В.Трофимов . - Санкт-Петербург : Изд-во СПбГУЭФ, 2012. - 101 с.

3. Трофимова Л. А. Управленческие решения (методы принятия и реализации) : [учеб. пособие] / Л.А.Трофимова, В.В.Трофимов . - СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011. - 190 с.

4. Л.А. Бирман Управленческие решения,- Москва- Изд-во: Дело,2008.- 208 с.

5. Титова Н.Л. «Процесс разработки и принятия управленческих решений» Москва,- 2008.-263 с.

6. Литвак Б. Г. Управленческие решения. -- М.: МФПУ «Синергия», 2012.- 512 с.

7. Смирнов Э. Разработка управленческих решений. М.: ЮНИТИ-ДАНА 2010. - 234 с.

8. Чудновская С.Н. Управленческие решения: Учебник. - М.: Эксмо, 2007. - 368 с.

9. Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. Управленческие решения: Учебник по специальности «Менеджмент организации» / Под ред. Ю.П. Анискина. - 2-е изд., стер. - М.: Изд-во «Омега-Л», 2009. 383 с.

10. Официальный сайт ООО «Интерторг» //http://www.7-ya.ru/



Приложение

Размещено на Allbest.ru

...