Управление проектами

Размещено на http://www.allbest.ru/

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СЕРВИСА И ЭКОНОМИКИ

Контрольная работа

По дисциплине: «Налоговое планирование в малом бизнесе»

Выполнила

Комаркова Светлана Валерьевна

студентка 2 курса группа 0608 У

Санкт-Петербург, 2008



Введение

В мировой практике разработка проектов, основанная на научных методах, поставлена на поток.

Понятия проект и управление проектами связаны с необходимостью управления изменениями. Управление проектами является неотъемлемой частью повседневной деятельности руководителей разного уровня. Многие руководители необходимость использования формализованных методов управления проектами связывают с крупными проектами. Однако, даже в организациях, ориентированных на серийное производство, реализация проектов составляет значительную часть деятельности.

Применение формализованных методов управления проектами позволяет более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную деятельность, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов. Таким образом, система управления проектами является одной из важнейших компонент всей системы управления организацией.



Глава 1. Основные признаки и характеристики проекта

Определение понятия «проект»

Современная концепция управления проектом базируется на поня тии «проект», который выступает не только как объект управления, обла дающий специфическими чертами, но и как базовое свойство управле ния проектом.

Проект - это ограниченное по времени, целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств, и ресурсов и спецификой организации. Все мы постоянно осуществляем проекты в своей повседневной жизни. Вот простые примеры: подготовка к юбилею, ремонт в квартире, проведение исследований, написание книги... Все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их проектами:

- они направлены на достижение конкретных целей;

- они включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;

- они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;

- все они в определенной степени неповторимы и уникальны.

В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности.

Причины и этапы возникновения системы управления проектами

Любой проект проходит ряд фаз (этапов, стадий). Для того, чтобы провести проект через все фазы (этапы, стадии) им нужно как-то управлять. Необходимость в управление проектами была осознана в развитых странах Запада с рыночной экономикой в 50-х гг. 20 века. Это было вызвано массовым ростом масштабов проектов и тем, что понятие успешности проекта стало измеряться, в первую очередь, соответствием его окончательной стоимости объему выделенных ассигнований, величиной экономии и размерами прибыли. Последнее, в свою очередь, зависело от комплексности (системности) решения множества задач, составляющих в совокупности предмет управления.

В числе первых методов управления проектами в конце 50-х гг. были разработаны методы сетевого планирования и управления (методы CPM и PERT). В середине 60-х гг. эти методы стали активно изучаться и, в меньшей степени, внедряться в практику капитального строительства СССР. Ускорению этого процесса способствовало широкое внедрение компьютерных систем обработки информации.

К настоящему времени управление проектами стало признанной во всех развитых странах методологией инвестиционной деятельности.

Классификация проектов

С точки зрения масштабности, проекты делятся на малые проекты и мегапроекты. безубыточность управление инвестиционный коммерческий

Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта. Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок требует очень тщательного определения объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.

Мегапроекты -- это целевые программы, содержащие несколько взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем.

Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными.

Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:

- высокой стоимостью (порядка $1 млрд. и более);

- капиталоемкостью -- потребность в финансовых средствах в таких проектах требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования;

- трудоемкостью;

- длительностью реализации: 5-7 и более лет;

- отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру.

Особенности мегапроектов требуют учета ряда факторов, а именно:

-распределение элементов проекта по разным исполнителям и необходимость координации их деятельности;

- необходимость анализа социально-экономической среды региона, страны в целом, а возможно и ряда стран-участниц проекта;

- разработка и постоянное обновление плана проекта.

С точки зрения срока реализации, проекты делятся на краткосрочные, среднесрочными и долгосрочными.

Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах.

На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.

Средне- и долгосрочные проекты отличаются только сроками исполнения и для них характерно затягивание фазы первоначального планирования.

С точки зрения качества, проекты делятся на дефектные и бездефектные.

Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество.

Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов.

Учитывая фактор ограниченности ресурсов, можно выделить мультипроекты, монопроекты и международные проекты.

Мультипроекты используют в тех случаях, когда замысел заказчика проекта относится к нескольким взаимосвязанным проектам, каждый из которых не имеет своего ограничения по ресурсам.

Мультипроектом считается выполнение множества заказов (проектов) и услуг в рамках производственной программы фирмы, ограниченной ее производственными, финансовыми, временными возможностями и требованиями заказчиков.

В качестве альтернативных мультипроектам выступают монопроекты, имеющие четко очерченные ресурсные, временные и др. рамки, реализуемые единой проектной командой и представляющие собой отдельные инвестиционные, социальные и др. проекты.

Международные проекты обычно отличаются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.

Специфика таких проектов заключается в следующем:

оборудование и материалы для таких проектов обычно закупаются на мировом рынке. Отсюда -- повышенные требования к организации, осуществляющей закупки для проекта.

Уровень подготовки таких проектов должен быть существенно выше, чем для аналогичных "внутренних" проектов.

Жизненный цикл проекта и его основные фазы

Каждый проект имеет временную структуру, включающую ряд последо вательных шагов от начала до полного завершения, образуя жизненный цикл. Проекты имеют жизненный цикл, обладающий типовыми характе ристиками логической структуры.

Жизненный цикл проекта (проектный цикл) можно определить как логико-временную структуру, состоящую из двухфазного жизненного цикла:

1) разработка проекта (полной модели);

2) его реализация (воплощение модели в предметной области).

На фазе разработки происходит осознание и формирование целей проекта, создание полной и частных моделей, подготовка решений и пла нов, их анализ и утверждение проектной документации (бизнес-проекта).

Фаза реализации проекта включает выполнение утвержденных пла нов. реализацию принятых проектных решений, воплощение полной мо дели в рамках конкретной области и окружающей среды.

Следует отметить, что четкой временной границы между двумя фазами жизненного цикла может и не отмечаться. В зависимости от предметной области проекта процессы фазы разработки могут идти параллельно с процессами реализации, контроля и завершения.

Обе фазы характеризуются следующими особенностями:

затраты на фазе разработки существенно ниже, чем на фазе реа лизации; уровень затрат и совокупных усилий в динамике напоми нает асимметричную, смещенную вправо кривую плотности распре деления случайной величины;

количество участников проекта на фазе разработки обычно значи тельно меньше, чем на фазе реализации;

вероятность неудачи проекта на фазе разработки высока, но по мере завершения риски проекта снижаются;

возможность участников воздействовать на проект на фазе разра ботки больше, чем на фазе реализации, и по мере завершения проекта она минимизируется, поскольку стоимость изменений резко возрастает.

Глава 2. Организация управления проектом

Функции управления проектом

При рассмотрении и оценки деятельности по управлению проектами можно выделить ряд аспектов (подходов).

Наиболее распространенные из них: функциональный, динамический, предметный.

Функциональный аспект отражает общий подход к проблеме управления и предполагает рассмотрение основных функций управления (видов управленческой деятельности):

- анализ;

- планирование;

- организация;

- контроль;

- регулирование.

Функции управления считаются центральным понятием: они выполняются на всех уровнях управленческой деятельности, в каждой фазе реализации проекта, для всех его процессов и управляемых объектов (элементов).

Регулирование представляет собой как бы следующий уровень управления и начинает новый цикл:

1. Анализ отклонений фактического состояния дел от плана;

2. Планирование работ по ликвидации отклонений;

3. Организация деятельности по ликвидации отклонения;

4. Контроль выполнения откорректированных планов и т.д.

Понятие ресурсов проекта.

Работы проекта для своего выполнения требуют разнообразных ресурсов. Обычно выделяют два основных типа ресурсов:

Невоспроизводимые, складируемые, накапливаемые ресурсы в процессе выполнения работ расходуются полностью, не допуская повторного использования. Не использованные в данный момент времени, они могут использоваться в дальнейшем. Иными словами, такие ресурсы можно накапливать с последующим расходованием запасов. Поэтому их часто называют ресурсами типа «энергия». Примерами таких ресурсов являются топливо, предметы труда, средства труда однократного применения, а также финансовые средства.

Воспроизводимые, нескладируемые, ненакапливаемые ресурсы в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем, т. е. они не накапливаются. Поэтому ресурсы второго типа называют еще ресурсами типа «мощности». Примерами являются люди и средства труда многократного использования (машины, механизмы, станки и т. п.).

Структура разбиения работ

Структура разбиения работ (СРР) -иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. Структура разбиения работ является базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет решать проблемы организации работ распределения ответственности, оценки стоимости, создание системы отчетности. Эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости ресурсов и дат завершения.

Структура разбиения работ позволяет согласовать план проекта с потребностями заказчика, представленными в виде спецификаций или описаний работ. С другой стороны, структура разбиения работ является удобным средством управления для проект-менеджера, так как позволяет:

- определить работы, пакеты работ, обеспечивающие обеспечение подцелей (частных целей) проекта;

- проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта;

- создать удобную, соответствующую целям проекта структуру отчетности;

- определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (ключевые результаты), которые должны стать контрольными точками по проекту;

- распределить ответственность за достижение целей проекта между его исполнителями и тем самым гарантировать, что все работы по проекту имеют ответственных и не выпадут из поля зрения;

- обеспечить членам команды понимание общих целей и задач по проекту.

Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации СРР и состоят из детальных работ, которые могут разделяться на шаги. Ни детальные работы, ни, тем более шаги, не могут быть элементами СРР.

Разработка СРР проводится либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо используются одновременно оба подхода. Применяемый для этой цели итерационный процесс может включать в себя различные подходы к выявлению информации. Например, используется методика «мозгового штурма», осуществляемого как в рамках команды проекта, так и с привлечением представителей других участников проекта. В результате построения СРР должны быть учтены все цели проекта и созданы все необходимые предпосылки для его успешной реализации.

Уровень детализации структуры разбиения работ зависит от содержания проекта, квалификации и опыта команды проекта, применяемой системы управления, принципов распределения ответственности в команде проекта, существующей системы документооборота и отчетности. В процессе создания структуры разбиения работ могут использоваться детальные технические спецификации или только функциональные спецификации с требованиями к работам в самом общем виде.

Сетевые модели и сетевые графики

Для организации разработки большое распространение получил метод сетевого планирования и управления.

Для выполнения работ по заданной теме сетевая модель разбивается на отдельные чётко определенные работы и отражает логическую взаимосвязь и параметры всех работ и событий разработки.

Планирование работ с применением сетевого метода осуществляется в следующей последовательности:

- составление перечня всех работ,

- определение продолжительности работ,

- составление сетевого графика,

- расчёт основных параметров сетевого графика,

- определение критического пути,

- анализ сетевого графика и его оптимизация.

Для построения сетевого графика необходимо составить таблицу с перечнем всех событий и работ. Для оценки продолжительности работ применяется вероятностный принцип, при этом ответственный представитель по каждой работе делает две оценки и, на основе этих оценок, определяет ожидаемое время.

Сетевым графиком (моделью) выполнения заданного комплекса работ называется граф, используемый для описания взаимоотношений между этапами осуществления проекта. Основная задача сетевого графика спланировать последовательность выполнения работ на всех этапах жизненного цикла проекта. Все виды сетевых моделей обеспечивают вычисление и учет задержек и установление резервов времени для каждой работы проекта.

Глава 3. Оценка эффективности инвестиционных проектов

Основные принципы оценки эффективности

В числе наиболее важных основных принципов оценки эффективности проектов можно выделить следующие:

- рассмотрение проекта на протяжении всего его жизненно го цикла (оценка эффективности проекта должна осуще ствляться при разработке инвестиционного предложения, при разработке обоснования инвестиций, при разработке ТЭО проекта и в ходе реализации проекта в виде экономи ческого мониторинга в рамках управления стоимостью проекта);

- моделирование денежных потоков;

- сопоставимость условий сравнения различных проектов (или вариантов проекта);

- принцип положительности и максимума эффекта;

- учет фактора времени;

- учет только предстоящих затрат и поступлений;

- сравнение состояний «с проектом» и «без проекта»;

- учет всех наиболее существенных последствий проекта

- учет наличия разных участников проекта;

- многоэтапность оценки;

- учет влияния на эффективность проекта потребности в оборотном капитале;

- учет влияния инфляции и возможности использования при реализации проекта нескольких валют (многовалютность);

- учет (в количественной форме) влияния неопределенности и риска, сопровождающих реализацию проекта.

Показатели оценки эффективности проекта

Эффективность проекта характеризуется системой показателей, отражающих соотношение затрат и результатов применительно к интересам его участников.

Показатели эффективности инвестиционного проекта можно классифицировать следующим образом:

1. показатели коммерческой (финансовой) эффективности, учитывающие финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников;

2. показатели бюджетной эффективности, отражающие финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального или местного бюджета;

3. показатели экономической эффективности, учитывающие затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение.

Работа по определению эффективности инвестиционного проекта является одним из наиболее ответ ственных этапов прединвестиционных исследований. Она включает детальный анализ и интегральную оценку всей тех нико-экономической и финансовой информации, собранной и подготовленной для анализа в результате работ на преды дущих этапах прединвестиционных исследований.

Методы оценки эф фективности инвестиционных проектов основаны пре имущественно на сравнении эффективности (прибыльности) инвестиций в различные проекты.

Рассмотрим сущность различных видов анализа.

С позиций финансового анализа проекта, его реализация может быть представлена как два взаимосвя занных процесса: процесс инвестиций в создание производ ственного объекта и процесс по лучения доходов от вложенных средств. Эти два процесса протекают последовательно или на некотором временном отрезке параллельно. В последнем случае предполагается, что отдача от инвестиций начинается еще до момента завершения процесса вложений. Оба процесса имеют разные распределения интенсивности во времени, что в значительной степени определяет эффек тивность вложения инвестиций.

Объектом финансового анализа явля ются потоки платежей, характеризующие оба эти процесса в виде одной совмещенной последовательности. Интенсивность резуль тирующего потока платежей формируется как разность меж ду интенсивностью (расходами в единицу времени) инвести ций и интенсивностью чистого дохода от реализации проек та.

Чистый доход -- доход, полученный в каждом временном интервале от производственной деятель ности, за вычетом тех платежей, которые связаны с его получени ем (текущими затратами на оплату труда, сырье, энергию, налоги и т.д.). Начисление амортизации не отно сится к текущим затратам. Оценка эффективности осуществ ляется с помощью расчета системы показателей или крите риев эффективности инвестиционного проекта. Эти показа тели и методы их расчета будут рассмотрены ниже. Все они имеют одну важную особенность. Расходы и доходы, разне сенные по времени, приводятся к одному (базовому) моменту времени. Базовым моментом времени обычно являются дата начала реализации проекта, дата начала производства продукции или условная дата, близкая времени проведения расчетов эффективности проекта.

Процедура приведения разновременных платежей к базо вой дате называется дисконтированием.

При выборе ставки дисконтирования ориентируются на существующий или ожидаемый усредненный уровень ссудного процента. Ставка дисконтирования, используе мая в рыночной экономике, в значительной мере зависит от хозяйственной конъюнктуры, перспектив экономического развития страны и мирового хозяйства.

Сравнение различных инвестиционных проектов и выбор лучшего из них необходимо производить с использованием показателей коммерческой (финансовой) эффективности:

- чистый дисконтированный доход;

- индекс рентабельности;

- внутренняя норма доходности ;

- срок окупаемости.

Важнейшим показателем эффективности проекта является чистый дисконтированный доход (ЧДД), который представляет собой накопленный дисконтированный эффект (дисконтирован ное накопленное сальдо) за расчетный период.

ЧД и ЧДД характеризуют превышение суммарных денежных поступлений над суммарными затратами для данного проекта соответственно без учета и с учетом неравноценности эффектов, к различным моментам времени.

Разность между ЧД и ЧДД называют дисконтом проекта.

Для признания проекта эффективным с точки зрения инвестора необходимо, чтобы ЧДД проекта был положительным; при сравнении альтернативных проектов предпочтение должно отдаваться проекту с большим значением ЧДД (при выполнении условий его положительности).

Внутренняя норма доходности инвестиционного проекта представляет собой расчетную ставку процентов, при кото рой чистый приведенный доход, соответствующий этому проекту, равен нулю.

Срок окупаемости определяется как период времени, в те чение которого инвестиции будут возвращены за счет дохо дов, полученных от реализации инвестиционного проекта. Точнее под сроком окупаемости понимается продолжи тельность времени, в течение которого сумма чистых дохо дов, дисконтированных на момент завершения инвестиций, равна сумме инвестиций.

Основной недостаток срока окупаемости как показателя эффективнос ти заключается в том, что этот показатель не учитывает весь период функционирования производства и, следовательно, на него не влияют доходы, которые будут получены за пределами срока окупаемости. Такая мера, как срок окупаемости, должна использоваться не в качестве критерия выбора инвестиционного проекта, а в виде ограниче ния при принятии решения. То есть, что если срок окупаемости больше некоторого принятого граничного значения, то инвестиционный проект исключается из состава рассматриваемых.

Индексы доходности характеризуют относительную «отдачу на вложенные в него средства». Они могут рассчитываться как для дисконтированных, так и для недисконтированных денежных потоков. При оценке эффективности часто используется:

Индекс доходности затрат -- отношение суммы денежных притоков (накопленных поступлений) к сумме денежных оттоков(накопленных платежей);

Индекс доходности дисконтированных затрат -- отношение суммы дисконтированных денежных притоков к сумме дис контированных денежных оттоков;

Индекс доходности инвестиций (ИД) -- отношение суммы элементов денежного потока от операционной деятельности к абсолютной величине суммы элементов денежного потока от инвестиционной деятельности. Он равен увеличенному на единицу отношению ЧД к накопленному объему инвестиций;

Индекс доходности дисконтированных инвестиций ( ИДД - отношение суммы дисконтированных элементов денежного потока от операционной деятельности к абсолютной величине дисконтированной суммы элементов денежного потока от инвестиционной деятельности. ИДД равен увеличенному на единицу отношению ЧДД к накопленному дисконтированному объему инвестиций.

Оценка устойчивости проекта

В расчетах эффективности проекта следует учитывать неопределенность и риск. Под риском понимают возможность возникновения таких условий, которые приведут к негативным последствиям.

В целях оценки устойчивости и эффективности проекта и риска существуют четыре возможных метода (каждый следующий в списке метод является более точным, хотя и более трудоемким, и поэтому применение каждого их них делает ненужным применение предыдущих):

1) укрупненную оценку устойчивости;

2) расчет уровней безубыточности;

3) метод вариации параметров;

4) оценку ожидаемого эффекта проекта с учетом количественных характеристик неопределенности.

Укрупненная оценка устойчивости проекта

При использовании этого метода в целях обеспечения устойчивости проекта рекомендуется:

- использовать умеренно пессимистические прогнозы технико-экономических параметров проекта, цен, ставок налога, обменных курсов валют и иных параметров экономического окружения проекта, объема производства и цен на продукцию, сроков выполнения и стоимости отдельных видов работ и пр.;

- предусматривать резервы средств на непредвиденные ин вестиционные и операционные расходы, обусловленные возможными ошибками проектной организации, пере смотром решений в ходе строительства, непредвиденны ми задержками платежей за поставленную продукцию и пр.;

- увеличивать норму дисконта на величину поправки на риск.

Расчет границ безубыточности

Степень устойчивости проекта по отношению к возможным изменениям условий реализации может быть охарактеризована показателями границ безубыточности и предельных значений таких параметров проекта, как объемы производства, цены про изводимой продукции и пр.

Уровнем безубыточности УБm на шаге m называется отноше ние «безубыточного» объема продаж (производства) к проект ному на этом шаге. Под «безубыточным» понимается объем про даж, при котором чистая прибыль становится равной нулю. При определении этого показателя принимается, что на шаге m:

- объем производства равен объему продаж;

- объем выручки меняется пропорционально объему продаж;

- доходы от внереализационной деятельности и расходы по этой деятельности не зависят от объемов продаж;

- полные текущие издержки производства могут быть раз делены на условно-постоянные (не меняющиеся при из менение объема производства) и условно-переменные, изменяющиеся прямо пропорционально объемам произ водства.

Определение раннего времени начала и раннего времени окончания работ.

Определение раннего времени начала и раннего времени окончания работ осуществляется одновременно, т.к. время начала одних работ зависит от времени окончания других.

Заполнение указанных столбцов осуществляется последовательно от начала сетевой модели к ее концу, т.е. сверху вниз. При этом действуют следующие правила:

- раннее время окончания рассматриваемой работы равно раннему ее начала плюс продолжительность работы.

-раннее время начала выполненной работы равно 0, если данной работе непосредственно не предшествует ни одна из работ сетевой модели, или равно максимальному раннему времени окончания среди всех непосредственно предшествующих ей работ.

Определение позднего времени окончания и позднего времени начала работ.

Определение позднего времени окончания и позднего начала работ также осуществляется одновременно, т.к. время начала одних работ зависит от времени окончания других.

Заполнение указанных столбцов осуществляется последовательно от конца сетевой модели к ее началу, т.е. снизу вверх. При этом действуют следующие правила.

- позднее время начала рассматриваемой работы равно позднему времени ее окончания минус продолжительность работы.

- позднее время окончания выполнения работы равно продолжительности критического пути, если за данной работой нет ни одной непосредственно следующей работы сетевой модели, или равно минимальному позднему времени начала среди всех непосредственно следующих за данной работой работ.

Определение полного резерва времени выполнения работы.

Полный резерв времени находится как разность значений ее позднего и раннего времени окончания, либо как разность значений ее позднего и раннего начала выполнения.

1) 9 - 3 = 6

2) 10 - 4 = 6

3) 12 - 6 = 6

4) 12 - 8 = 4

5) 22 - 12 = 10

6) 24 - 24 = 0

7) 26 - 26 = 0

8) 24 - 14 = 0

9) 26 - 16 = 10

10) 26 - 16 = 0

11) 26 - 16 = 0

12) 26 - 26 = 0

13) 28 - 28 = 0

Управленческий смысл резерва времени заключается в том, что при необходимости урегулировать технологические, ресурсные или финансовые ограничения проекта, он позволяет руководителю проекта задержать работу на этот срок без влияния на срок завершения проекта в целом. Работы, лежащие на критическом пути, имеют временной резерв, равный 0.

Определение свободного резерва времени выполнения работы.

Свободный резерв времени работы определяется как разность между значением раннего времени начала любой из непосредственно следующих за ней работ и суммой раннего времени начала работы и ее продолжительности.

1) 3 - (0 + 3) = 0

2) 4 - (3 + 1) = 0

3) 6 - (4 + 2) = 0

4) 8 - (6 + 2) = 0

5) 12 - (8 + 4) = 0

6) 24 - (12 + 12) = 0

7) 26 - (24 + 2) = 0

8) 14 - (12 + 2) = 0

9) 16 - (14 + 2) = 0

10) 26 - (14 + 2) = 10

11) 24 - (16 + 2) = 6

12) 26 - (24 + 2) = 0



Заключение

Отличие управления проектами заключается в том, что проект - это уникальное единовременное предприятие компании, которое не входит в список ее повседневных операций, и управление проектами призвано обеспечить такие условия и такую организацию работы, чтобы были соблюдены сроки, бюджет и достигнуты поставленные цели.

В современной управленческой науке и практике все больше внимания уделяется умению мотивировать людей, созданию эффективно работающей команды. В управлении проектами это умение приобретает особенную актуальность из-за более высоких требований к результатам. Работа в проекте подразумевает также более сложные условия работы, так как в большинстве случаев участникам проекта приходится отчитываться перед двумя начальниками (применительно к матричной структуре).

Тем не менее, к инструментам управления проектами относятся не только способы мотивации людей, но и методы управления временем, качеством, издержками, методы мониторинга и контроля. Во многих случаях эти методы могут быть применимы и в условиях линейной организационной структуры, и даже увеличить эффективность отдельно взятого сотрудника или отдела.

Несмотря на многие стандартизированные рекомендации, не может быть единой методологии, которая бы гарантировала успех проекта. Каждая организация уникальна, как уникальна ее корпоративная культура и сложившиеся методы работы.



Список используемой литературы

1. И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; под. общ. ред. И.И. Мазура. -4-е изд. М.: Омега-Л, 2007.-664с.

2. Управление проектами. Российский опыт. С.Н. Анисимов, Е.В. Анисимова. - СПб.: Вектор, 2006. Санкт - Петербург

3.Грашина.М., Дункан.В. Основы управления проектами. - СПб.: Питер, 2006. -208с.

4. Словарь-справочник: Менеджера: Библиотека словарей «Инфра-М»

Размещено на Allbest.ru

...