Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Кемеровский государственный университет»

Кафедра Экономики

Курсовая работа

по дисциплине: «Управление человеческими ресурсами»

На тему: «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала»

студентки гр. МУ-121 Ковальковой Т.О

Научный руководитель:

Халиулина В. В.

Белово 2015

Содержание

Введение

1. Сущность мотивации и стимулирования труда

1.1 Особенности мотивации и ее виды

1.2 Роль и функции мотивации и стимулирования труда

1.3 Зарубежный опыт мотивации в организациях

2. Особенности мотивации и стимулирования персонала в ООО ПКП ОНИКС

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Исследование системы мотивации и стимулирования труда в ООО ПКП ОНИКС

2.3 Применение и внедрение системы KPI на примере коммерческого Отдела ООО ПКП Оникс

2.4 Система KPI как способ разработки мотивации и прогноз результатов внедрения системы KPI 5

Заключение

Список литературы

Введение

Проблемы мотивации работников предприятий остаются в настоящее время очень актуальными, так как от правильно разработанных систем мотивации зависят результаты деятельности предприятий, особенно при внедрении в производство инновационных технологий и мероприятий научно-технического прогресса.

«Мотивация» и «стимулирование» два близких понятия, однако, если понятие «стимул» употребляется в основном для обозначения материального или морального поощрения, то «мотив» используется более широко и охватывает все стороны поведения работника.

В деятельности предприятия стимулирование играет огромную роль, так оно направлено на мотивацию работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль. Прибыль предприятия (организации) не используется только для нужд работодателя, а идет на выплату налогов в федеральный и местный бюджеты, на расширение производства. Таким образом, стимулирование труда работников играет важную роль для развития экономики страны.

В настоящее недооцениваются кадровые вопросы. Нужно учесть, что выходу из кризиса будут способствовать специалисты высшей квалификации. Их главная задача состоит не только в совершенствовании управления человеческими ресурсами, но и в разработке новых мотивационных моделей, способствующих справедливой оплате, распределению социальных благ, а также планированию карьеры работников.

Разработка и практическое применение новых мотивационных систем непосредственно в организациях (предприятиях), позволяют привлекать в большей степени новых высококвалифицированных специалистов, способных управлять как малыми, так и большими коллективами, ориентируясь преимущественно при этом на индивидуальное мотивирование в соответствии с количеством и качеством труда работника.

Личные, коллективные и общественные интересы имеют противоположную направленность. Решение проблемы возможно посредством стимула, который учитывает точки соприкосновения различных интересов. Например, вознаграждение за труд, отражающее личный интерес работника, происходит при достижении определенного результата, нужного работодателю, отражающего коллективный и общественный интерес.

В курсовой работе рассматривается тема: «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала», говоря об этом мы раскрываем суть мотивации персонала, а так же ее роль и функции. Описываем систему мотивации персонала на примере ООО ПКП Оникс, а так же по говорим о прогнозировании результатов внедрения системы KPI в ООО ПКП Оникс.

1. Сущность мотивации и стимулирования труда

Авторы мотивационных схем опираются, как правило, на опыт устойчивых, давно существующих структур. Каковы особенности мотивационной практики новых, возникших в пореформенные годы предприятий, прежде всего инновационных?

Подходы к мотивационному управлению в молодых частных фирмах существенно отличаются от применяемых в стабильных "рутинизированных" организациях, что закономерно: руководители новых предприятий вынуждены с первых шагов ориентироваться на логику рынка. Кроме того, частные компании не отягощены традициями и более креативны в работе с персоналом. Специфика инновационного бизнеса предопределяет как высокий квалификационный уровень персонала, так, соответственно, и более сложную систему методов привлечения и закрепления работников.

Опыт работы в бюджетных научных организациях формирует у людей особые профессиональные установки и ценности, для них характерна высокая мотивация к труду, лишь отчасти подкрепляемая материальными стимулами. Частный бизнес может взять реванш в плане удовлетворения материальных запросов, но в дальнейшем неизбежно возникает проблема согласования социальных, профессиональных и личностных мотивов специалиста.

Перераспределение интеллектуальных кадров между наукой и производством характерно не только для отечественной научно-технической среды. Социальное пространство науки традиционно рассматривалось как более привлекательное по сравнению с производственной сферой. Каждой стране присущи свои институциональные особенности, влияющие на взаимодействие исследовательских институтов и промышленности*. Считается, что наиболее ощутимое влияние на сокращение культурной и информационной дистанции между ними оказывает коммерческая ориентация науки: она тем короче, чем интенсивнее миграция квалифицированного персонала между университетской и промышленной сферами. Такая трудовая мобильность стимулируется "вилкой вознаграждений": разницей между потенциальной потерей социального престижа (положения академического работника) и ощутимыми материальными приобретениями. [4, 52].

Не является исключением и наша страна, сформировавшая свою систему взаимоотношений науки и производства. В последние десятилетия советской эпохи "расстояние" между чистой наукой и производственной сферой было весьма ощутимым. Значимой разницы в оплате не существовало, но моральные дивиденды, получаемые научными сотрудниками и преподавателями, были намного выше, чем у производственников. Переход из профильного института или научно-исследовательского подразделения вуза в заводской исследовательский сектор воспринимался как "нисходящая" профессиональная мобильность. Подобная условная дистанция сохраняется и сегодня, чему в немалой степени способствует кризисное состояние промышленности. Поскольку серьезные инвестиции в модернизацию отечественных предприятий не производились, альтернативы научной сфере для научно-технических специалистов (в пределах собственной страны) не существовало.

1.1 Особенности мотивации и ее виды

Мотивация делится на несколько видов. Первоначально личная мотивация отличается от общественной.

Существует также естественная и искусственная мотивация. Они отличаются происхождением, поскольку искусственная создана людьми для определенных целей, а естественная есть природное явление.

Естественная мотивация порождается естественными потребностями человека: усталый стремится к отдыху, голодный - к еде. Искусственная мотивация строится на манипуляции образами и красками, рекламой и популярностью разных товаров. [8, 89].

Кроме того мотивация бывает позитивной, которая основывается на положительном, и негативной, что строится на отрицании и избегании. Мотивация может к чему-то стремится или от чего-то брать начало.

Пример: «Я получу конфету, если уберу со стола» или «Я получу сладкую награду, если не буду нарушать дисциплину» -- это наглядный пример позитивной мотивации. Негативная же мотивация основана на отрицании: «Если я не буду нарушать дисциплину, то не буду наказан», «Если уберу со стола, не буду наказан». [8, 90].

Существуют жесткие формы воздействия, это физическое влияние, принуждение, и мягкие, к которым и относится мотивация. Но разные люди используют мотивацию по разному: Душки употребляют игру чувствами, заинтересованность, а Силовики давят и действуют куда жестче.

Также существует внешняя мотивация, стимулированная внешними факторами, и внутренняя, связанная с содержанием деятельности, мотивация.

Хорошим примером внешней мотивации есть надвигающаяся туча, которая мотивирует к быстрому возвращению домой из леса или же обещание добавки к зарплате, которое стимулирует к наращиванию темпов деятельности.

Внутренняя мотивация основана на согласованности с собой, например: «Я люблю свое дело, поэтому зарплата не так важна» или «Я счастлив имея то, что имею».

Внешняя мотивация сопровождается материальным вознаграждением, а внутренняя движется интересом к действию. Согласно с этим внешняя мотивация может диктоваться извне, организовывая ситуацию, или изнутри, управляя чувствами, состоянием.

Реактивная мотивация связана с возможностями, виной или происшествием и проективная основана на планах о будущем.

Важным фактором на производстве есть материальная, руководимая поощрением подарками или деньгами, и нематериальная, которая движима взаимодействием, признанием другой личности, мотивация.

Существуют также моменты, когда тот или иной вид деятельности трудно отнести к материальной или нематериальной мотивации, например: организация мероприятий, медицинская страховка, обустройство удобных рабочих мест. [8, 94].

Виды мотивации персонала

Мотивация персонала - это более конкретная отрасль видов влияния, поскольку целенаправленна на рабочих. Ее виды несколько отличаются от общепринятых видов мотивации.

Поскольку целью влияния есть повышение желания персонала к продуктивному действию, то существует две стороны: та, которая воздействует, и та, на которою воздействуют. [10, 25].

Общая суть видов мотивации персонала

Общая суть - это своеобразные точки соприкосновения для всех видов мотивации.

Интерес шефа к деятельности подчиненного есть общей идеей.

Понимание работниками ситуации поощрения или же порицания называется стимул-реакция.

Поскольку существует естественный и искусственный рост человеческих потребностей, то важно оказать должное влияние, чтобы человек комфортно чувствовал себя, выполняя все требования. [10, 27].

Виды мотивации персонала

Мотивация материальными средствами:

Плата за исполненную роботу. Это очень важный фактор, потому что влияет на все основные потребности работника, а несвоевременная оплата ведет к неудовольствию и падению мотивации. [10, 29].

Премия. Это прекрасный способ мотивирования персонала, поскольку все стремятся получить дополнительный доход.

Процент - это способ реализация скрытых наклонностей к предпринимательству, торговле, коммерции.

Командировочные. [10, 29].

Мотивация к карьерному росту:

Статус - особые привилегии, отношение, условия. Например, в армии статус генерала сформирован так, что каждый рядовой стремится им стать.

Межличностная конкуренция подразумевает естественное желание возвышения, господства одного человека над другим. В ее рамках проводятся конкурсы на вакантные престижные места.

Образование или обучение основано на желании к получению знаний, что иногда может являться одной из основных мотивирующих, превышая мотивацию к материальному вознаграждению.

Гендерная мотивация - порождена естественным противоборством между мужчинами и женщинами.

Для упрочнения взаимоотношений и удовлетворения социальных потребностей используются дока почета, конкурсы, соревнования.

Чтобы привлечь новые кадры и сберечь старые используют отпуск, подарки, социальный пакет услуг - но это трудно назвать мотивацией, а скорее исполнением закона о защите прав трудящихся. [12, 64].

1.2 Роль и функции мотивации и стимулирования труда

Как вы знаете, мотивация -- необходимое условие эффективного выполнения работы. мотивация стимулирование персонал kpi

Мотивация, в менеджменте - это процесс, с помощью которого менеджер побуждает себя и других людей работать для достижения организационных целей, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности. [13, 7].

Даже если создаётся впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то всё равно ведут они себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей.

Мотивация, как один из методов функции управления персоналом, является составной частью процесса управления.

Какой сотрудник представляет наибольший интерес для компании?

Ответ на этот вопрос является ключевым в познании роли мотивации в эффективном управлении предприятием. В любом случае ответы могут быть самыми разными, но согласитесь с тем, что это будет человек, который может и желает выполнить поставленные перед ним цели и задачи.

На практике, набор навыков сотрудника не принесет результата, если он не заинтересован в этом результате. Поэтому при приёме на работу и постановке целей и задач необходимо, прежде всего, осознать, насколько работник способен выполнить поставленные перед ним цели и задачи, и насколько он мотивирован для их выполнения.

Решение задачи эффективного управления персоналом, в первую очередь, сводится к совершенствованию навыков работников и к изысканию наилучших способов побуждения сотрудников к результативной работе.

Итак роль мотивации в менеджменте, действительно, сложно переоценить. Все топ-менеджеры пользуются различными способами, которые помогают им восстановить, если это требуется, их уровень мотивации, и продолжить движение к своим значительным целям.

Так же рассмотрим то, какие функции выполняет мотивация в инновационном менеджменте.

Основными функциями мотивации являются:

* побуждение к действию,

* направление деятельности,

* контроль и поддержание поведения. [13, 10].

Побуждение к действию. Мотивы - это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий - как немотивированный или обладающий низкой мотивацией.

Направление деятельности. Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей. Например, голодный человек может сделать выбор между тем, чтобы пообедать дома, на работе или перекусить на улице. Человек, испытывающий чувство одиночества, может выбирать между разными друзьями или разными компаниями. Работник, стремящийся произвести благоприятное впечатление на своего руководителя, также может выбирать разные варианты: работать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему. Все эти действия имеют нечто общее - они представляют собой некоторые выборы, которые направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удовлетворить соответствующую потребность.

Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминантой. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно с точки зрения возможности зарабатывания денег. [13, 20-25].

Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации. Руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, в этой работе необходимо сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата:

Шаг 1. Оценка потребностей работников, определяющих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям.

Шаг 2. Определение тех факторов, которые влияют на трудовую мотивацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей.

Шаг 3. Выработка таких мер воздействия, построение такой мотивирующей рабочей среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации. Шаг 4. Воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника.

Шаг 5. Оценка эффективности выбранных мер воздействия и их корректировка в случае необходимости. [13, 32].

1.3 Зарубежный опыт мотивации в организациях

Как украинские фирмы поощряют сотрудников

Наиболее привлекательной для адаптации в других компаниях может быть детально разработанная и апробированная система мотивации, применяемая в «Киевстар».

По словам Сергея Товстенко-Забелина , ответственного сотрудника компании «Киевстар», сотрудник принимается на должность, обязанности которой четко определены должностными инструкциями и для которой установлен определенный уровень зарплаты (грейд). Каждая должность и каждый грейд имеет определенную «вилку» размера заработной платы, которая может изменяться в зависимости от успехов сотрудника на этой должности. В процессе работы сотрудник имеет возможность перехода на другую должность, участвуя во внутреннем конкурсе, причем конкурс на замещение вакансии, в первую очередь, объявляется среди сотрудников «Киевстар». Все выплаты в компании происходят совершенно легально с уплатой соответствующих налогов, и таким образом сотрудник «Киевстар» легко может использовать еще и такие дополнительные возможности, как банковское кредитование, пенсионное обеспечение и т. п. Кроме заработной платы, каждый штатный сотрудник «Киевстар», в зависимости от индивидуальных результатов труда и результатов работы его подразделения и компании в целом, может рассчитывать на премии. Обычно выплачиваются ежеквартальные и ежегодные премии, что составляет существенную добавку к зарплате. Кроме зарплаты и премий, каждый штатный сотрудник получает социальный пакет, который включает в себя медицинскую страховку, доплату к отпуску, пенсионное накопительное страхование, страхование от несчастного случая, мобильные услуги для членов семьи.

Сотрудник компании имеет возможность получить целевую материальную помощь в особых случаях, например, юбилей, рождение ребенка, свадьба, а также поддержку в случае серьезной болезни. Также компания «Киевстар», активно содействуя повышению квалификации своих сотрудников, оплачивает соответствующие семинары, тренинги, а также специальные программы развития; проводит конкурсы бизнес-идей с поощрительными премиями и возможностью внедрения этих идей на практике. [18, 56].

По проведенному опросу киевских юридических, адвокатских и консалтинговых фирм по поводу повышения мотивации сотрудников, у большинства из них карьерное продвижение расписано на годы вперед, т. е. каждый знает, на что может претендовать в ближайшие годы работы, и какую зарплату и гонорар сможет получать. Это связано с тем, что эти компании жестко конкурируют между собой за сотрудников, поскольку высокое награждение и, скажем так, «толстый социальный пакет» являются привлекательными факторами перехода из одной компании в другую.

После покупки австрийским «Райффазен Банк» украинского «Аваля», по словам Владимира Лавренчука , руководителя вновь созданного «Райффазен Банк Аваль», начато совершенствование системы поощрения персонала. Банк решил простимулировать персонал к продуктивной работе повышением зарплаты: в несколько раз выросли доходы менеджеров среднего и высшего звена, причем особенно престижной и высокооплачиваемой стала работа риск-менеджеров. По словам Лавренчука , банк поощряет своих трудолюбивых сотрудников повышением их профессиональной квалификации: для них организуются тренинги (для этого создан учебный центр, в котором работают 8 тренеров). Кроме того, банк заключил договор с Киево-Могилянской бизнес-школой об обучении 220 менеджеров банка по стратегическому, функциональному и кадровому менеджменту. А это предоставляет возможность успешно работающим менеджерам претендовать на более высокое место в системе банка и соответственно, на повышенную зарплату [18, 62]

Что нужно обычному скандинаву ?

По мнению Кристера Ферлинга , консультанта агентства «Шведские экономические и финансовые консультанты по международному развитию», в компаниях с циклической структурой персонал (коллектив или команда) создается на время выполнения какой-то задачи. Топ-менеджер задает лишь направление работы, ставит задачи, не забывая о главном -- создании благоприятных условий. Такая организация держится на трех «p» -- people , purpose & process (люди, цель и процесс). А вот классическая вертикальная структура построена на трех « s » (как у военных) -- structure , system & strategy . [18, 66].

Так, например, в странах СНГ компании работают по классическому типу, а не циклическому. В Швеции затраты на оплату труда всегда были высокими. Работа с немотивированным персоналом обходится фирме достаточно дорого. Кстати, социальный пакет обеспечивает шведу 80% оплаты по бюллетеню. Правда, без надобности шведы больничный лист брать не будут -- местные предприниматели делают все возможное, чтобы повысить мотивированность сотрудников к труду. Ферлинг утверждает, что сегодня во многих шведских фирмах в иерархии корпоративных ценностей лидирует именно командный дух. Для сотрудника такие ценности, как дружба, партнерство и коллектив имеют первостепенное значение. На втором месте -- интересная работа, на третьем -- осознание того, что сотрудник сам заботится о качественном выполнении задачи. Размер оклада стоит на седьмом месте.

Сегодня многие компании Швеции разрешают персоналу работать на дому. Никого уже не удивляет рабочий процесс по гибкому графику: если компетентная группа считает возможным предоставить такое право члену команды, то руководство не будет возражать, так как за результаты работы отвечает весь коллектив.

Опыт mckinsey

Способы поощрений сотрудников и стройная система карьерного роста действуют в фирме « McKinsey ». Понятно, что в настоящее время невысокий уровень менеджмента персонала в большинстве отечественных компаний не позволяет позаимствовать многие принципы, разработанные этой международной структурой. Заметим, что сотрудники « McKinsey » получают зарплату не по результатам работы подразделения, а итогам работы всей компании. «Высшее начальство» руководствуются главным принципом: фирме нужны люди, работающие не ради заработка, а ради организации. Человек должен приложить максимум усилий, чтобы внутри структуры рождались новые знания и улучшенный продукт. «Надеяться только на стимулирующий эффект материального вознаграждения в такой ситуации глупо»,-- так считают в « McKinsey ». [19, 6].

Компания отработала четкие правила приема работников на работу. Она старается отбирать не просто людей со знаниями и определенным опытом. Ее интересуют люди с доминирующей личностной характеристикой, говоря проще, с задатками лидера команды. В чем отличие компании от других подобных: в ней нет жесткой иерархической структуры. В компании позволяют человеку самостоятельно организовать творческий процесс, здесь же поощряют инициативу сотрудника. Каждый, кто приходит в « McKinsey », нацеливает себя на самостоятельность. Скажем, здесь нет начальника как такового, который указывает и проверяет, поскольку частые указания и проверки могут раздражать сотрудников, и соответственно отодвигать во времени выполнение цели. В своей деятельности сотрудник руководствуется mission (задачей) и основополагающими принципами. Он хочет иметь свободу передвижения, мысли и действия, чтобы самостоятельно справиться с непредсказуемыми ситуациями. Поэтому руководство компании стремится собрать под одной крышей профессионалов, а не просто наемных работников. И ко всем, принятым на работу в « McKinsey », относятся как профессионалам, и требуют от них профессионализма в работе . [19, 11].

Чтобы сотрудники не задерживались на одном месте, в компании функционирует система карьерного роста -- шесть ступеней. И на каждой из них -- своя зона ответственности. Одновременно с карьерным ростом расширяется и зона независимости в строгом соответствии с увеличением профессиональных навыков и познавательного ресурса.

Приходящие на работу сотрудники начинают с бизнес-аналитика. Следующая стадия -- « associate » (с англ. -- товарищ, коллега). Затем -- менеджер и младший партнер. Каждому званию соответствует и круг обязанностей. В отличие от бизнес-аналитика, «а ssociate » принимает участие в обсуждении смежных и общих проблем, управляет проектами. А вот в компетенцию менеджера входит не только управление накопленными знаниями команды, но и поиск лучших методических знаний. Кстати, если человек не обладает чертами « leadership », то вопрос перевода в менеджеры может быть отложен на время. Младший партнер -- это многостаночник. Его обязанность -- управлять несколькими проектами, работать с клиентом, определять цели для новых проектов. Он должен готовить статьи, анализировать выполненные проекты и умножать базу данных компании. Он идет к цели 6-7 лет. Партнер компании -- это ключевая фигура. У него появляется самое главное -- свобода. Но она, по словам аналитика компании Эберхарда фон Ленайзена , неотделима от ответственности. Он -- эксперт в конкретной области (не допускается быть экспертом во всех сферах). Кроме того, партнер компании определяет, какие проекты нужнее компании и в какой последовательности их надо выполнять. [19, 13].

Партнер-директор -- это магистр ордена. Он как отец подсказывает партнерам перспективные направления поиска клиентов, поддерживая контакты с самыми важными из них. Он работает с сотрудниками офиса, и на это тратит много времени.

Что такое «профит - шеринг» ?

Новая система повышения мотивации работы персонала, введенная одной российской телекоммуникационной компанией, заслуживает особого внимания. Она касается выплаты всем работникам определенного процента от прибыли (именно такой способ стимулирования широко распространен в мировой практике). В российской компании за счет этого фактора удалось решить проблему подбора сотрудников и усиления их мотивации, укрепления корпоративной культуры в целом. Кстати, в компании применяется и программа оценки вклада каждого работника -- « perfomance management ». От нее зависит размер выплаты премии и зарплаты, но эта программа с другими условиями. [19, 15].

Что такое «профит-шеринг» (« profit - sharing »)? Квинтэссенция системы заключается в распределении прибыли в равных долях между всеми участниками программы. В начале года компания заявляет о своих планах на 360 дней и определяет следующее: если чистая прибыль после уплаты всех налогов превысит определенню сумму, то некий процент от этой прибыли будет поровну распределен между всеми штатными сотрудниками компании, полдписавшими документ (эта программа действует только в течение календарного года). Кстати, программа имеет минус: если что-то не получилось, то компания может отказаться от выполнения обязательств перед работниками. [19, 18].

По мнению руководства телекоммуникационной фирмы, профит-шеринг -- это очень сильный мотивационный фактор, позволяющий людям сознательно участвовать в бизнесе компании. Причем распределение заработанной прибыли и ее выплата-- это равная доля вне зависимости от позиции и должности сотрудника. Возможно, для начальника отдела полученная сумма будет незначительной, зато для молодых сотрудников поощрение может составить 3-4 месячных оклада. Эта программа рассчитана на начинающий и средний состав компании (в «профит-шеринг» не участвуют топ-менеджмент и некоторые высокопоставленные руководители, поскольку для них предусмотрены другие компенсационные и мотивационные программы).

Как показывает время, профит-шеринг -- это достаточно сильный инструмент. Если сотрудник знает, что он получит большую сумму денег в конце года, то точно доработает до его конца. Эта программа нужна не только для поощрения сотрудников, но для поддержки имиджа инновационной компании в сфере телекоммуникаций.

Согласно исследованиям, проведенными некоторыми западными рекрутинговыми компаниями, небольшие компании с численностью персонала 60-100 чел. больше уделяют внимание денежному компоненту, чем крупные. Они вынуждены платить на 20-60% больше, чем известные в мире компании-брэнды. Типичная стратегия небольших компаний -- это привлечение высококвалифицированных сотрудников и резкое увеличение им жалованья. При этом замечено, что сотрудники, получающие повышенную зарплату, вовсе не лояльны к фирме, и текучка среди «перекупленных» специалистов гораздо выше, чем среди сотрудников, выращенных внутри фирмы.

Чтобы избежать развития таких негативных моментов, эксперты рекомендуют создавать в структурах благоприятный психологический климат. Рабочий должен почувствовать сопричастность к тому, чем занимается компания. Тогда размер зарплаты отойдет на задний план (возможно, временно), и сотрудник перестанет думать о приложении своих способностей в других фирмах, где труд оплачивается выше. Как утверждают эксперты, спектр человеческих устремлений и желаний такой огромный, что измерять его только деньгами не стоит. Не случайно сегодня многие известные международные компании при приеме на работу «ценного кадра» стараются выяснить внутреннюю его мотивацию. Руководство не против высокой зарплаты, но оно должно быть уверено, что сотрудником, в первую очередь, движет не любовь к большим деньгам, а интерес к новому делу. [19, 20].

2. Особенности мотивации персонала в ООО ПКП ОНИКС (Производственно коммерческое предприятие Оникс)

2.1 Общая характеристика предприятия

Как мы уже знаем мотивация это - необходимое условие эффективного выполнения работ. Сейчас рассмотрим мотивацию на примере организации ООО ПКП ОНИКС.

Сеть магазинов «Оникс» - это крупнейшая торговая сеть, действующая на продовольственном рынке городов Ленинск-Кузнецкий и Полысаево Кемеровской области.

Сегодня в сети 21 магазин разных форматов и форм обслуживания с общей торговой площадью более 9700 кв.м, собственное автотранспортное подразделение, производство полуфабрикатов и салатов, а также несколько непрофильных активов бизнеса и недвижимости.

В штате компании трудится более 1000 человек. Компания постоянно развивается и движется вперед, следит за тенденциями рынка, расширяет торговые площади, модернизирует оборудование, внедряет новые технологии, улучшает условия труда. На предприятии работают такие отделы как: бухгалтерия, расчетный отдел, ревизионный отдел, отдел кадров, отдел IT и программирования, юридический отдел, отдел маркетинга, аналитики, отдел главного энергетики и инженера, а так же коммерческий отдел на примере которого в дальнейшем и будет рассмотрена мотивационная система KPI.

2.2 Исследование системы мотивации в ООО ПКП Оникс

В коммерческом отделе трудятся 7 менеджеров, менеджеры коммерческого отдела это основа цепи всей торговли, в основном они занимаются закупом товара, ищут конкурентно способные цены, а так же в их должностные обязанности входит:

Формирование ассортиментной матрицы в рамках определенных товарных категорий. Ценообразование и формирование прайс-листов (предложений для оптовых клиентов компании. Разработка маркетинговых мероприятий для поддержки и стимулирования продаж товаров категории. Поиск и установление связей с поставщиками, проведение переговоров.

Организация закупок товаров, их доставки и хранения. Мониторинг ассортимента, цен и технологий работы с категорией у конкурентов. Участие в формировании планов совместно с директорами магазинов и филиалов по реализации категории товара. Анализ продаж и прибыльности отдельных товаров и категории в целом. Руководство и координация деятельности сотрудников торговых точек сетей с целью обеспечения максимальных плановых показателей по категориям товара.

Поиск поставщиков и заключение договоров с поставщиками и покупателями, составление протоколов разногласий, доп. соглашений к договорам, проведение деловых встреч, переговоров, составление АBC - анализов товарных групп, планирование закупок, организация доставки заказов по Москве и регионам в Кемеровскую область, контроль прихода товара, распределение по торговым точкам согласно продаж, работа с претензиями по качеству товара, по работе с поставщиков, урегулирование конфликтных ситуаций с руководителями торговых точек и поставщиками, составление и анализ отчётов по закупкам, продажам, отчетов на прибыль и расходов, планирование бюджета, поездки в командировки для посещения семинаров, собраний, съездов для получения доп. образования, информации и внедрения их в систему магазинов Оникс и тд

2.3 Применение и внедрение системы KPI на примере коммерческого отдела ООО ПКП Оникс

№ п/п	Мотивационная таблица начисления заработной платы МЕНЕДЖЕРАМ ком.отдела в ООО ПКП ОНИКС
	Задачи мотивации:	Сумма:
1	Выполнение плана по товарообороту.	5000 руб
2	Выполнение плана по формированию прибыли	5000 руб
3	Выполнение плана по выдержке наценки товарны групп	5000 руб
4	Выполнение плана по остаткам товара в днях	5000 руб
5	Выполнение заявок поставщиков, а так же и перевыполнение и недовозы.	10000 руб
6	Выполнение спец. задач поставленных начальником коммерческого отдела.	10000 руб
	Итоговая сумма за месяц:	40 000 руб

Внедрение системы KPI было внедрено с 1.10.2014 год. Это совсем новая разработка начисления заработной платы созданная в этой организации аналитиками. Вот что представляет из себя сама таблица

Общая модель мотивации персонала в ООО ПКП Оникс Рис. 1

В данной таблице представлены 6 основных пунктов начисления и формирования заработной платы:

Выполнение плана по товарообороту представляет собой план по продаже товара в сумму которой входит наценка а так же цена закупа. Этот план выставляется каждому менеджеру ежемесячно

в зависимости от количество товарных групп которые он ведет. Это такие группы как:

1. Алкоголь.

2. Слабый алкоголь

3. Безалкогольные напитки

4. Товары для дома

5. Закуски к пиву

6. Товары для животных

7. Молочные продукты

8. Гастрономия

9. Детское питание

10. Детские игрушки и т.д

Обща сумма все групп составляет 100 % , а в при разделении нагрузки и кол-ва групп на каждого менеджера получается сумма товарооборота на каждого отдельно.

Например: Предприятием выставлен план общий по группам: 156 000 000 руб. В коммерческом отделе работает 7 менеджеров: 156 / 7 = 22 000 000 руб. В среднем план менеджера в месяц, т.е его группы в совокупности должны в месяц принести общую сумму 22 000 000 руб. Тогда план будет считаться выполнен.

Выполнение плана по формированию прибыли - осуществляется по тому же принципу что и по выполнению товарооборота, только если товарооборот это общая сумма стоимости 1 единицы товара, то прибыль формируется только из части наценки, то есть «накрутки».Пример см. Рис. 2

Формирование отпускной цены 1 sky товара.

Рис. 2

45 руб. Цена поставщика. По которой покупаем мы в сеть.

4.50 руб. Наценка 10 % на молочную группу.

49.50 руб. цена для конечного потребителя

Например: Пакет молока.

Выполнение плана по выдержке наценки товарных групп - выдержка наценки осуществляется операторами которые проводят свою работу находясь непосредственно на торговых точках, и наценяют товар непосредственно по приходу.

На каждую товарную группу есть определенная наценка, ее цифра колеблется в зависимости от характера и категории товара которые прописаны в реестре наценок утвержденном директором фирмы. Выполнением плана по наценки считается выдержка того или иного процента установленного реестром.

Выполнение плана по остаткам товара в днях - означает выдержку остатков товара по магазину, которой по норме должен составлять не более 14 дней. Рассчитывается следующим образом:

ТЗср = ТЗ1 /2 + ТЗ2 + ТЗ3 + ТЗ4 + … ТЗn /2

n - 1

ТЗ1, ТЗ2, … ТЗn - величина товарного запаса на отдельные даты анализируемого периода,

n - количество дат в периоде.

В случае если подсчет проводился через неравные промежутки времени, то для расчета может быть использована формула хронологической взвешенной:

ТЗ ср = ? (ТЗ ср i *ti )/? ti

ТЗ ср i - полусумма двух соседних замеров значений товарного запаса;

ti - временной промежуток между двумя соседними замерами.

Выполнение заявок поставщиков, недопоставка товара предусматривает установленную законом или договором поставки неустойка за недопоставку или просрочку поставки товаров взыскивается с поставщика до фактического исполнения обязательства в пределах его обязанности восполнить недопоставленное количество товаров в последующих периодах поставки, если иной порядок уплаты неустойки не установлен законом или договором. Так же нарушением считается отсутствие заблаговременного уведомления покупателя об отсутствии того или иного вида продукции.

Выполнение спец. задач поставленных начальником коммерческого отдела подразумевают собой выполнение поставленных начальником задач в определенные сжатые сроки.

2.4 Система KPI как способ разработки мотивации и прогнозирование результатов внедрения системы KPI

KPI - это, пожалуй, один из наиболее востребованных в сегодняшнем HR-менеджменте инструментов.

Его суть состоит в том, что результаты работы сотрудника или подразделения описываются тремя-пятью четкими показателями, которые можно однозначно измерить или сравнительно точно оценить.

Способы разработки мотивации:

1. Определить оптимальное сочетание методов оценки деятельности и мотивации. Для решения этой задачи обычно проводится хотя бы минимальная организационная диагностика.

2. Разработать показатели для основных подразделений и должностей (для этого может потребоваться дополнительное прояснение целей компании или функциональных обязанностей должности).

3. Определить оптимальную структуру заработной платы (соотношение постоянной и переменной части) по должностям и категориям персонала.

4. Разработать модели оплаты труда (формулы расчета премий, периодичность выплат, веса показателей и т.д.)

5. Разработать необходимые регламентирующие документы (положение по оплате, оценочные листы и т.д.)

6. Автоматизировать систему (по необходимости).

7. Внедрить систему (обучение сотрудников, организация коммуникации, корректировка и уточнение процедур и т.д)

Уверенно прогнозировать результаты внедрения системы KPI как способ начисления и расчета заработной платы мы можем сказать о некоторы факторах. Если проводив сравнительный анализ во внимание брать приблизительно 6-8 месяцев, это самое оптимальное время для старта и развития чего то нового и его успешного внедрения.

Так же следует заметить что система KPI прогрессирует только с лучшей стороны и показывает положительную динамику, пусть на протяжении столь небольшого промежутка времени. Если сделать прогноз о внедрении системы KPI примерно через пол года то мы увидим следующие преимущества:

· Увеличение продаж до 20 %

· Увеличение точности отчетности и анализа предприятия до 20%

· Увеличение маржи до 15%

· Сокращение затрат на логистику до 20%

· Сокращение уровня складского запаса до 30% и т.д

Все эти факторы в совокупности окажут благоприятное влияние на работу как менеджеров коммерческого отдела так и предприятия в целом, что повысит его выручку а значит и улучшит качество жизни сотрудников компании.

Заключение

Актуальность курсовой работы заключается в том, что в современных условиях искусство управления людьми становится решающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность предприятий и стабильность их предпринимательского успеха. Именно поэтому в последнее столетие так вырос интерес к такой сфере менеджмента, как мотивация и стимулирование персонала, составляющей значительную часть концепции управленческой науки. Знание мотивационных установок работника, умение их формировать и направлять в соответствии с личными целями и задачами компании - вот важнейший вопрос в современном бизнесе.

Как известно, работники могут активно способствовать росту эффективной деятельности организации, а могут безразлично относиться к результатам деятельности, противодействовать нововведениям, нарушающим привычный для них ритм работы. Только заинтересованный в своей работе человек и удовлетворенный ею может по - настоящему эффективно работать и приносить пользу организации и обществу. В этом главная задача продуманной системы мотивации труда.

Одним из наиболее значимых внутренних факторов, влияющих на эффективность работы предприятия, является способность руководителя с помощью управленческих приемов и методов оказывать влияние на коллектив в целом или на его отдельных членов. Комплекс таких мер и приемов называется мотивация персонала.

От способности руководителя применять в определенных ситуациях те или иные методы воздействия на коллектив зависят многие показатели деятельности предприятия: производительность труда, качество выполняемых работ, взаимоотношения в коллективе, конфликтность, а также другие, связанные как с производственной деятельностью предприятия, так и с установлением определенного социально-психологического климата в коллективе. В данной курсовой работе мы по пытались обширно раскрыть суть мотивации ее виды и особенности, ознакомиться с мотивационными программами за рубежом, а так же изучили разработанную систему KPI на примере ООО ПКП Оникс.

В итоге неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет к снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы что и ведет к высокоэффективному производству.

Список литературы

1. Андреева Т, ЮртайкинЕ. Почему опадают яблоки, или внутренняя демотивация персонала / Т. Андреева[Электронный ресурс]/ Исследовательско - консультационная фирма.- Электронный журн. - 2009. - № 2. - Режим доступа:hppt://www.altrc.ru

2. Андреева Э, Эффективность социального пакета / Э. Андреева //Кадровик. - 2009. - № 5. - С. 24 - 30.

3. Алехина О. Е, Стимулирование развития работников организации / О. Е. Алехина // Управление персоналом. - 2010. - № 1. - С. 50-52.

4. Бакина С. И, Оплата труда: организация, учет, налогообложение / С. И. Бакина. - М.: Вершина, 2010. - 157с.

5. Бланк И.А, Словарь-справочник менеджера / И.А. Бланк. - М.:Ника - Центр, 2011. - 480с.

6. Бородкин Л.И, Об эволюции мотивации труда промышленных рабочих / Л.И. Бородкин [Электронный ресурс] / Рынок ценных бумаг. - Электронный журн. - 2012. - № 10. - Режим доступа:hppt://www.hist.msu.ru

7. ВарданянИ.С, Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования / И. С. Варданян // Управление персоналом. - 2012. - №4. - С. 42-46.

8. Верхоглазенко В, Мост между интересами / В. Верхоглазенко // Маркетолог.- 2009. - №1. - С. 23-25.

9. Виханский О. С, Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебное пособие / О. С. Виханский. - М.: МГУ, 2010.- 588с.

10. Волгин А. П, Управление персоналом в условиях рыночной экономики / А.П. Волгин. - М.:Юнити, 2013. - 541с.

11. Володин А, Что побуждает нас работать: теория мотивации труда / А. Володин // Банковские технологии. [Текст] - 2012.- № 10. - С. 29-31.

12. Галенко В.П, Страхова О.А. Управление персоналом и эффективность предприятий/ В.П, Галенко, О.А. Страхова, С.И. Файбушевич - М.: Ника - Центр, [Текст] 2013. - 324с.

13. Гагарский В, Повышение эффективности системы мотивации персонала / В. Гагарский // Региональный выпуск. [Текст] - 2010. - № 3. - С. 18-20.

14. Грачева М. В, «Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации» [Текст] 2009.- № 10. - С. 29-31.

15. Журавлевой П. В. «Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран», 2009. [Текст] - №1. - С. 23-25.

16. Шамака Н.А. «Менеджмент человеческих ресурсов: Зарубежный опыт» 2011.- № 10. - С. 29-31.

17. А. Пожидаевой «Управление человеческими ресурсами в международном бизнесе» и А. Федченко «Стимулирование работников: зарубежный опыт». [Текст] - 2012. - №4. вып. №18 - С. 42-46.

Размещено на Allbest.ru

...