Организационные формы и структура управления организацией

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Организационные формы и структура управления организацией

Организационная структура - это основной элемент управления организацией, который характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. Внутренним выражением организационной структуры - является состав соотношения, расположения и взаимосвязь отдельных подразделений организации. В структуре организации выделяют элементы: 1) Звенья или отдел - это структурные подразделения, а так же отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления; 2) Уровни или ступени управления - под ними понимают совокупность звеньев управления, занимающих определённую ступень в системе управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии; 3) Связь (горизонтальная и вертикальная).

Основные формы организации: 1) Общество с ограниченной ответственностью «ООО»; 2) Совместные предприятия; 3) Акционерные общества «АО»; 4) Холдинговые компании.

Типы организационных структур

1) Линейная; 2) Функциональная; 3) Линейно-Функциональная; 4) Матричная.

1) Линейная - характеризуется тем, что во главе каждого подразделения находится руководитель единоначальник, который наделён всеми полномочиями и выполняет все функции управления.

В линейной структуре управления подразделения компонуются по технологическим особенностям производства, по ассортименту выпускаемой продукции.

Преимущества линейной структуры: 1) Единство и чёткость распорядительства; 2) Согласованность действий исполнителей; 3) Простота управления, которая заключается в наличии единого канала связи; 4) Чётко выраженная ответственность; 5) Чёткость в принятии решений (оперативность принятия решений); 6) Личная ответственность руководителя за конечный результат.

Недостатки линейной структуры: 1) Высокие требования к руководителю, который должен быть всесторонне развит; 2) Отсутствие звеньев по планированию и подготовки решений; 3) Перегрузка руководителя информацией; 4) Затруднительные связи между инстанциями; 5) Высокая концентрация власти.

2) Функциональная.

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. В функциональной структуре специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отдел маркетинга, финансовый отдел, бухгалтерия, коммерческий отдел и т.д.).

Преимущества функциональной структуры: 1) Высокая компетентность специалистов; 2) Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; 3) Стандартизация, формализация и программирование процессов в организации; 4) Исключение дублирования в выполнении управленческих функций; 5) Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки функциональной структуры: 1) Чрезмерная заинтересованность в реализации задач своего подразделения; 2) Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; 3) Появление тенденций чрезмерной централизации; 4) Длительная процедура принятия решений; 5) Данная форма организационной структуры с трудом приспосабливается к изменяющимся условиям.

3) Линейно-функциональная.

Преимущества линейно-функциональной системы управления: 1) Глубокая проработка решений и планов, связанных со специализацией работников; 2) Освобождение линейного руководителя от анализа проблем; 3) Возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки линейно-функциональной системы управления: 1) Отсутствие тесных связей на горизонтальном уровне между подразделениями; 2) Недостаточно чёткая ответственность; 3) Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали (высокая централизация власти).

4) Дивизионная структура управления возникла в связи с необходимостью расширения многих производственных предприятий, в связи с появлением диверсификации деятельности (созданием многопрофильного производства), усложнением технологических процессов и т.д.

Преимущества: 1) Она обеспечивает управление многопрофильным предприятием с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удалёнными подразделениями; 2) Обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменение в окружении предприятия по сравнению с другими структурами; 3) При расширении границ самостоятельности отделений, они становятся центрами получения прибыли, активно работая по повышению эффективности и качества производства; 4) Тесная связь производства с потребителями.

Недостатки: 1) Большое количество уровней вертикальной власти; 2) Разобщённость штатных структур отделений от штатных структур компаний; 3) Основные связи вертикальные, в связи с этим для данного вида структуры характерны общие недостатки иерархичных структур (волокита в решении вопросов, перегруженность управленцов и т.д.); 4) Дублирование функций на разных уровнях управления; 5) Данной структуре присущи недостатки линейной организационной структуры.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются не руководители функциональных подразделений, а менеджера, возглавляющего производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам производится по одному из критериев: 1) По выпускаемой продукции (продуктовая специализация); 2) По ориентации на определённые группы потребителей (потребительская специализация); 3) По обслуживаемым территориям (региональная специализация).

5) Матричная организационная структура управления создаётся путём совмещения структур двух видов: 1) Линейной и программно-целевой.

При функционировании программно-целевой структуры, управляющее воздействии направлена на выполнение определённой целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. Вся совокупность работ по реализации заданной цели рассматривается не с позиции иерархии подчинения, а с позиции достижения цели предусмотренного проекта. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится направление по отдельным сферам деятельности: 1) НИОКР; 2) Производство; 3) Сбыт; 4) Снабжение и т.д.

В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление проектами. Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программам и своевременное достижение её целей. При этом, руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по вопросам. В результате этого на среднем и высшем уровнях управления повышается оперативность и ответственность за качество выполнения операций и процедур. То есть повышается роль руководителей, специализированных подразделений. При матричной структуре управления, руководитель программы работает не со специалистами, которые подчинены непосредственно ему, а линейным руководителям организации.

Преимущества: 1) Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации; 2) Повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счёт формирования программных подразделений активно взаимодействующих с функциональными структурами; 3) Рациональное использование кадров за счёт специализации различных видов трудовой деятельности; 4) Увеличение мотивации деятельности за счёт децентрализации управления и усиления демократических принципов управления; 5) Усиление контроля за отдельными задачами проекта; 6) Сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счёт делегирования особой части полномочий; 7) Повышение личной ответственности за выполнение проекта в целом его отдельных элементов.

Недостатки: 1) Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение; 2) Присутствие соперничества между руководителями; 3) Необходимость постоянного контроля за соотношением сил между задачами управления в целом и отдельным его целям; 4) Трудности в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

Создание матричной структуры в организации считается целесообразным, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрение технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Проектирование организационных структур

Решение о проектировании организационной структуры принимается в случае её неэффективности. Процесс проектирования организационной структуры включает в себя следующие этапы:

1) Анализ организационной структуры - он предполагает анализ действующей структуры с целью выявления требований, которым она отвечает. К оценочным критериям структуры относятся: а) принципы управления (соотношение между централизацией и децентрализацией); б) аппарат управления (перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязи между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельной структуре отдельных звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев); в) функции управления (усиление стратегического планирования, корректировка бизнес плана, усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению, путём реализации акций, изменение в подходе к мотивации труда сотрудников); г) хозяйственная деятельность (изменение технологического процесса с целью улучшения качества продукции или снижения себестоимости продукции, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации);

2) Проектирование - методы проектирования можно разделить на следующие группы: а) метод аналогий - предполагает проектирование орг.структуры, используя опыт аналогичных организаций; б) экспертный метод - базируется на изучении предложений экспертов; в) структуризация целей - предусматривает выработку системы целей организации и её последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае орг.структура строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов её построения и функционирования; г) организационное моделирование - позволяет чётко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений, суть его состоит в разработке формализированных математических графических описаний распределения полномочий и ответственности в организации;

В процессе проектирования организационных структур управления решаются следующие задачи: а) определение типа структуры управления; б) уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; в) численность административно-управленческого персонала; г) характер соподчинённости между звеньями организации; д) расчёт затрат на содержание аппарата управления. В результате проектирования устанавливаются функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность подразделений и работников. Требования к организационной структуре: а) оптимальность - структура оптимальна, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления; б) оперативность - суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнение в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения; в) надёжность - структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, а так же обеспечивать бесперебойность связи в системе управления; г) экономичность - задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат; д) гибкость - способность изменять организацию, в зависимости от изменений во внешней среде; е) устойчивость - неизменность её основных свойств под воздействием различных внешних факторов, целостность функционирования системы и её отдельных элементов.

Принципы проектирования: а) целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя; б) чёткое обоснование составных частей организационной структуры; в) обеспечение способности к быстрой реакции на изменение всех подразделений; г) предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу; д) приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде.

Процесс проектирования орг.структуры состоит из 3х стадий: 1) Аналитическая стадия (определение требований к построению организационной структуры); 2) Проектная стадия (моделирование организационной структуры управления); 3) Организационная стадия (внедрение спроектированной организационной структуры).

3) Оценка её эффективности - степень совершенства орг.структуры проявляется в высоких личных результатах её деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надёжности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Отдельные параметры эффективности организационной структуры можно определить по следующим коэффициентам: а) Коэффициент звенности; б) Коэффициент территориальной концентрации; в) Коэффициент эффективности организационной структуры.

Функции организации

Организация - это структура системы в виде взаимоотношений прав, целей и ролей, а так же других факторов деятельности, которые имеют место в процессе совместного труда.

Организация - это процесс, посредствам которого создаётся и сохраняется структура предприятия.

Организация, как функция управления обеспечивает взаимодействие технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности любой организации.

Функция организации нацелена на упорядочивание деятельности менеджера и исполнителей. Через организаторскую деятельность распределяются задачи и компетенции, т.е. целенаправленно происходит управление элементами в организации.

Функция контроля

Контроль - это процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов, запланированными.

Функция контроля в классическом менеджменте - это вид управленческой деятельности, благодаря которой можно удерживать организацию на нужном пути, сравнивая показатели её деятельности с установленными стандартами. Система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями определёнными планами менеджмента и реальными показателями деятельности организации. В современных условиях выжить организации позволяет эффективно построенная система контроля.

Технология контроля на предприятии: 1) Выбор концепции контроля (это система, процесс или частные проверки), Предмет и цель контроля, Контролирующий орган; 2) Определение частных целей контроля: Целесообразность, Правильность, Регулярность и Эффективность контроля; 3) Нормы контроля (этические, правовые, производственные и др; 4) Методы контроля (предварительный, диагностический, терапевтический, текущий и заключительный); 5) Область и объём контроля (полный, сплошной, выборочный, финансовый и т.д.).

Критерии, предъявляемые к системе контроля: 1) Эффективность контроля - определяется количественными показателями связанными с уменьшением расходов в результате обнаружения в процессе контроля недостатков; 2) Эффект влияния на людей- определяется реакцией персонала на применяемую технологию контроля; 3) Выполнение задач контроля - система контроля должна определить совпадение или отклонение в процессах управления организацией, способствовать к устранению отклонений и выработке эффективных решений; 5) Определение границ контроля - границы контрольных мероприятий должны быть определены таким образом, чтобы позволить выявить отклонения на самой ранней стадии развития.

Виды контроля:

1) Предварительный контроль - он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления является реализация определённых правил, процедур и линий поведения. На предприятиях предварительный контроль осуществляется в 3ъ областях: 1) Человеческих ресурсов - контроль достигается за счёт анализа тех деловых и проф.знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации; 2) Материальных ресурсов - контроль за качеством сырья; 3) Финансовых ресурсах - контроль определяет примерный бюджет поступления и расходования фин.ресурсов организации

2) Текущий контроль - он осуществляется в ходе проведения работ. Объектом текущего контроля являются сотрудники предприятия. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Осуществление текущего контроля невозможно без обратной связи, которая позволяет следить за отклонениями и вовремя их корректировать.

3) Заключительный контроль - позволяет исключить ошибки в системе управления в будущем.

Процедура контроля включает в себя 3 этапа: 1) Установление стандартов и выработка показателей результативности; 2) Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами; 3) Принятие необходимых корректирующих действий, т.е. выбор линии поведения (ничего не предпринимать, устранить отклонения, пересмотреть стандарт).

Принципы управления

Принципы управления - это основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций.

Принципы можно разделить на 2 группы: 1) Общие: Принцип применимости (заключается в том, что менеджер разрабатывает своего рода руководства к действию для всех работающих в фирме сотрудников); Принцип системности (менеджмент охватывает всю систему с учётом внешних и внутренних взаимосвязей, взаимозависимостей и открытости собственной структуры или системы в целом); Принцип многофункциональности (менеджмент охватывает различные аспекты деятельности: материальные (ресурсы и услуги), функциональные (организация труда на предприятии), смысловые (достижение целей организации); Принцип интеграции (внутри системы должны интегрироваться различные способы отношений и взгляды сотрудников, а вне фирмы они могут различаться); Принцип ориентации на ценности (менеджмент включён во внешнюю среду с определёнными представлениями о ценностях (гостеприимства, честное ведение бизнеса, выгодное соотношение цен и т.д.)); 2) Частные: Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении (проблема сочетания централизации и децентрализации состоит в оптимальном распределении полномочий между сотрудниками для принятия управленческих решений. Этот принцип предполагает умелое использование единоначалия и коллегиальности в управлении. Сущность единоначалия состоит в том, что руководитель конкретного уровня пользуется правом единоличного решения вопросов, входящих в его компетенцию); Принцип коллегиальности (предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня, а так же исполнителей конкретных решений); Принцип научной обоснованности управления (предполагает научное предвидение, планируемые во времени социально-экономические преобразования организации, состоит в том, чтобы все управленческие действия осуществлялись на базе применения научных методов и подходов); Принцип плановасти (сущность заключается в том, чтобы установить основные направления и пропорции развития организации в перспективе. План должен рассматривать весь комплекс экономических и социальных задач, которые предстоит решить организации в будущем); Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности (он предполагает, что каждый подчинённый должен выполнять возложенные на него задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждый в организации наделяется конкретными правами, несёт ответственность за выполнение своих обязанностей).

Понятие и классификация методов менеджмента

Реализация рассмотренных ранее функций и принципов управления осуществляется путём применения различных методов.

Метод управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Слово «метод» греческого происхождения, что в переводе означает способ достижения какой-либо цели. Через метод управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.

По сути способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения целей организации, выступают как методы менеджмента. Решая ту или иную задачу менеджмента, методы служат целями практического управления, предоставляя в его распоряжение систему правил, приёмов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и реализацию целей.

Рассматриваемые нами методы менеджмента применяются по отношению к трудовым коллективам в целом и отдельным работникам в частности. Поэтому их следует интерпретировать как способы управленческого воздействия на трудовые коллективы и человека. Такой подход связан с общей концепцией менеджмента как целенаправленного воздействия на управляемые объекты, в качестве которых выступают предприятия, организации, объединения и коллективы трудящихся.

Множественность методов менеджмента и разные подходы к их классификации усложняют задачу выбора тех из них, которые будут более эффективны при решении конкретных управленческих задач. Тенденция к росту числа и разнообразия методов управления требует упорядочения всей их совокупности путём классификации по определённым критериям.

Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму.

Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления (фирма, отдел, подразделение, компания и т.д.)

Содержание - это специфика приёмов и способов воздействия.

Организационная форма - воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию, Это может быть прямое (непосредственное) или косвенное (постановка задач и создание стимулирующих условий) воздействие.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетаний (комбинации). Следует отметить, что в экономической литературе нет единого толкового содержания, объекта воздействия и классификации методов управления.

Одни авторы классифицируют методы управления в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы, что отражает, по сути, административное, экономическое и социальное воздействие на управляемую систему. Другие характеризуют их по способам и приёмам воздействия. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга, находятся в постоянном динамическом равновесии.

Направленность методов управления всегда одна и та же на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности.

Следует исходить из того, что в конкретном методе управления определённым образом сочетаются (взаимодействуют) и содержание, и направленность, и организационная форма. В связи с этим можно выделить следующие методы управления:

1. Организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

2. Экономические, обусловленные экономическими ситуациями;

3. Социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

Организационно-административные методы управления

Объективной основой использования этих методов управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Поскольку через их посредство реализуется одна из важнейших функций управления - функция организации задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчинённых. Мы совершенно справедливо критиковали и критикуем рычаги административного управления, однако следует иметь в виду, что никакие экономические методы не смогут существовать без организационно-административного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы коллектива. Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов.

Подход, согласно которому сфера воздействия экономических методов расширяется только за счёт вытеснения организационно-административных методов управления, нельзя признать правомерным ни с научной, ни с практической точки зрения, так как механизмы их действия принципиально различаются. Организационно-административные методы в основном опираются на власть руководителя, его прав, присущую организации дисциплину и ответственность. Руководитель представляется здесь как администратор, субъект власти, опирающийся на предоставленное ему в этом право. Однако административные методы не следует отождествлять с волевыми и субъективными методами руководства, т.е. администрированием.

Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемые объекты через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, основными целями которого являются: правовое регулирование трудовых отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с КЗОТ и другими законодательными актами.

В рамках организации возможны три формы проявления организационно-административных методов:

1. Обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.)

2. Согласительные (консультация, компромисс).

3. Рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т.п.)

Как правило, это прямые задания и распоряжения вышестоящих органов управления (волевое воздействие руководителя на подчинённых), которые направлены на соблюдение законов и постановлений, приказов и распоряжений руководителей в целях оптимизации производственных процессов. Организационно-административные методы отличают от других четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительной дисциплины и влечёт за собой определённые взыскания. Директивные команды обязательны для выполнения, причём в установленные сроки, даже если это невыгодно исполнителю. По существу организационно-административные методы - это методы принуждения, которые сохраняют свою силу до тех пор, пока труд не превратится в первую жизненную потребность.

В общем виде система организационно-административных методов может быть представлена как совокупность двух равнозначных элементов: воздействие на структуру управления (регламентация деятельности и нормирование в системе управления) и на процесс управления (подготовка, принятие, организация выполнения и контроль за управленческими решениями).

Организационное воздействие на структуру управления осуществляется в большинстве случаев путём организационного регламентирования, нормирования, организационно-методического инструктирования и проектирования.

Наибольший интерес для нас представляет организационное воздействие руководителя на процесс управления (2-й элемент). По сути это методы распорядительного влияния руководителя на коллектив в целом и личность в частности. Необходимость в таком распорядительстве возникает в связи с отклонениями в системе управления от ранее заданных или желаемых режимов работы, неизбежно возникающими под воздействием как субъективных, так и объективных факторов.

В зависимости от функционирующих в коллективе методов руководства формируется соответствующая им система подчинения. Понятно, что в процессе управленческой деятельности происходит подчинение одной воли другой. Однако формы такого подчинения должны носить самый благожелательный характер, способствовать прогрессу в коллективе и не вызывать нежелательных эмоций типа унижения, неловкости, досады, раздражения, а иногда и стрессов, что исключает всякое взаимопонимание между управляющими и управляемой системами.

В практике управленческой деятельности административное воздействие связано, как правило, с тремя типами подчинения:

1. Вынужденное и внешне навязанное. Оно сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчинёнными как нажим «сверху».

2. Пассивное. Для него характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений.

3. Осознанное, внутренне обоснованное.

В целом организационно-административные методы руководства существуют в форме организационного и распорядительного воздействия.

Анализ содержания управления организацией показал, что, в сущности, вся система пронизана организационно-распорядительной деятельностью. Организационно-административное воздействие включает в себя следующие компоненты: виды и типы воздействия, установление ответственности, инструктаж подчинённых и т.д.

В организации эти методы служат средством прямого воздействия на процесс производства и труд работников, что позволяет координировать выполнение ими отдельных функций или решение общей задачи. Это создаёт благоприятные условия для существования и развития управляемой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления. К характерным особенностям прямого воздействия относится непосредственная связь руководителя и подчинённого. Однако в целом прямые воздействия в конечном счёте ведут к усилению пассивности подчинённых, а иногда и к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективными косвенными методами воздействия, которые осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.

Экономические методы управления

менеджмент управление организационный контроль

Основной вопрос коллективной организации труда - это овладение экономическими методами управления, которые применительно к управлению организацией представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект удовлетворяющий требованиям коллектива в целом и личности в частности. С помощью экономических методов достигается поставленная цель, путём воздействия на экономические интересы управляемого объекта. Эффективность экономических методов обеспечивается «отзывчивостью организации или предприятия на экономические рычаги. Данный механизм способствует расширению прав структурных единиц, что ведёт к свободе коллективов, хозяйственной деятельности и экономическим методам руководства. Переход к экономическим методам управления означает, что коллектив моет распоряжаться материальными фондами, полученным доходам, зарплатой и тем самым реализует свои экономические интересы. Экономические методы способствуют выявлению возможностей и резервов развития компании. Проблема реализации экономических методов заключается в том, что сложно создать условия, при которых экономические методы будут целенаправленны. Проблема состоит в том, что для реализации экономических методов необходимо обеспечить комплексную субординацию хоз.связей и экономических зависимостей трудового коллектива в отношениях с организациями, учреждениями и иными структурами народнохозяйственного комплекса и членов всего коллектива. Основной смысл всей работы в этом направлении сводится к тому, чтобы поставить органы управления и трудовые коллективы в такие условия, при которых бы они могли максимально полно учитывать последствия экономических и управленческих решений, а так же производственной деятельности. В условиях рыночной экономики экономические методы получают дальнейшее развитие, расширяют сферу своего действия и повышают свою результативность. К экономическим методам относятся: 1) Планирование; 2) Анализ; 3) Хозяйственный расчёт; 4) Ценообразование; 5) Финансирование.

Размещено на Allbest.ru