Системные принципы принятия управленческих решений

ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

(ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ)

«МЕЖДУНАРОДНАЯ АКАДЕМИЯ БИЗНЕСА И НОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ (МУБиНТ)»

Кафедра Менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине Методы принятия управленческих решений

Тема: Системные принципы принятия управленческих решений

Вологда, 2015

Содержание

Введение

1. Управленческое решение как необходимость менеджмента

1.1 Понятие и классификация управленческих решений

1.2 Процесс подготовки и принятия управленческого решения

1.3 Условия эффективности управленческих решений

2. Принципы в принятии управленческих решений

2.1 Принципы принятия эффективных управленческих решений

2.2 Основные принципы разработки и принятия управленческих решений

Заключение

Список использованных источников и литературы

управленческий мотивирование решение

Введение

Принятие решение является центральным звеном управленческой деятельности, по отношению к которому все следующие элементы можно считать побочными. Такая необходимость принятия решения может возникнуть на всех этапах стратегического управления и также объединяет всех участников управленческой деятельности.

Принятие управленческого решения - это самый главный этап управленческой деятельности, а также реализации управленческих отношений и лидерский способностей каждого управленца. Можно отметить, что итогом управленческой и организационной работы считается управленческие решение.

Актуальность исследования состоит в том, что мы каждый день принимаем различные решения разного масштаба, которые могут быть связанные с бизнесом, с личными и общественными делами. Мы считаем, что своевременное принятие правильного решения - это самая главная задача любого менеджера. А вот принятие неправильного решения может очень дорого обойтись компании, а также иметь негативные и непоправимые последствия. На мой взгляд необходимо, чтобы процесс принятия решений был хорошо известен любому менеджеру.

Целью исследования данной работы является рассмотрение принципов управленческих решений.

Исходя из цели исследования, можно выделить следующие задачи:

* рассмотреть понятие и классификацию управленческих решений;

* рассмотреть принципы принятия эффективных управленческих решений;

* рассмотреть процесс подготовки и принятия управленческого решения.

1. Управленческое решение как необходимость менеджмента:

1.1 Понятие и классификация управленческих решений

В менеджменте одним из самых важных механизмов считается принятие управленческого решения. Так вот управленческое решение можно показать, как результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Могу сказать, что основой механизма управления служит принятие решений. Так вот итогом, как правило, творческого процесса в деятельности руководителей любого уровня является само решение.

Выделяют ряд этапов разработки управленческого решения:

1. Разработка целей. Самым главным есть необходимость формулирования цели, которая связана с объективными закономерностями функционирования организаций. Цели можно ставить в количественных и качественных показателях.

2. Выработка альтернативных решений. Я считаю, что при принятии управленческих решений следует искать как можно больше альтернативных вариантов. Можно сказать, что чем больше времени имеет лицо, которое принимает решение, тем большее количество альтернативных вариантов он выявит, и наоборот.

3. Анализ факторов, рассматриваемых при принятии управленческих решений. Можно отметить, что в данном контексте под факторами, понимают время, денежные средства и возможности производства.

4. Разработка рационального порядка принятия управленческих решений. Для принятия управленческого решения необходимо рассмотреть огромное количество факторов и исключить многие альтернативные варианты. Для этого с целью большей эффективности решений необходимо урегулировать алгоритмы их принятия.

Скажем так, что управленческие решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели менеджмента.

Управленческому решению свойственны черты всех решений, которые принимает человек независимо от сферы деятельности, так и особенные черты, которые характерны именно для решений, принимаемых в процессе управления.

Все виды управленческих решений, можно классифицировать по многим признакам. Но самым определяющим моментом являются условия, в которых принимаются решения.

Когда условия определенны, то менеджер уверен в результатах каждой из альтернатив.

А когда нет определённости или есть обстановка риска максимум, что может менеджер сделать, это определить вероятность успеха для каждой альтернативы. Само решение принимается в условиях неопределённости, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. [1,c.111].

Управленческие решения можно классифицировать самими разными способами. Можно выделить самые широко используемые виды классификации:

1. По функциональному содержанию, т. е. по отношению к общим функциям управления, например - решения плановые, организационные, прогнозируемые.

2. По характеру решаемых задач (сфере воздействия) - экономических, организационных, технических, технологических, экологических и прочих.

3. По иерархии управления

4. По характеру организации разработки - единоличные, коллегиальные, коллективные.

5. По характеру целей - текущие (оперативные), тактические, стратегические.

6. По причинам возникновения:

- Ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств,

- По предписанию (распоряжению) вышестоящих органов

- Программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий,

- Инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например, в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности,

- Эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ).

7. По исходным методам разработки

8. По организационному оформлению делятся на [2,c.113]:

* Жесткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения,

* Ориентирующие, определяющие направление развития системы,

* Гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы,

* Нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

Можно отметить, что предпочтение способа организации выработки управленческого решения зависит от многих причин:

- компетентности руководителя

- характера задач, ресурсов

- уровня квалификации коллектива.

Самым важным классификационным подходом служат такие исходные методы разработки управленческого решения. Можно отнести:

1) графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем);

2) математические методы, которые предполагают формализации представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов

3) эвристические, они связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

Так как решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт в себе отпечаток личности менеджера, который принимает участие к появлению на свет. Если всё это учесть, то принято различать:

- уравновешенные решения менеджеры принимают внимательно и критически относятся к своим действиям, гипотезам и их проверке.

- импульсивные решения, имеют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но их не можно как следует проверить, уточнить, оценить. Также решения оказываются недостаточно обоснованными и надежными.

- инертные решения являются результатом осторожного поиска. А таких решениях проверочные и уточняющие действия доминируют над генерированием идей. Вот такие решения трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

- рискованные решения не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, могут не испугаться любых опасностей.

- осторожные решения. Такие решения можно характеризовать тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу.

Все перечисленные виды решений принимаются в процессе оперативного управления. Мы считаем, что для стратегического и тактического управления любой подсистемы принимаются рациональные решения, которая основанная на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Также существуют и другим критерии классификации управленческих решений [3,c.107]:

* по сроку действия последствий решения - долго-, средне- и краткосрочные;

* по частоте принятия - одноразовые (случайные) и повторяющиеся;

* по ширине охвата - общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированных;

* по форме подготовки - единоличные, групповые и коллективные решения;

* по сложности - простые и сложные.

Необходимо отметить, что интерес представляет классификация управленческих решений, данная М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивное и рациональные решения. [4, c.109].

1.2 Процесс подготовки и принятия управленческого решения

Можно сказать, что управление как процесс представляет собой совокупность нескольких процедур, которые постоянно присутствуют в организации. В управлении много функций, но самой важной является принятия управленческих решений. В основе управленческих решений присутствует технология - это совокупность последовательно применяемых приёмов и способов достижения целей деятельности.

Из всего сказано следует, что процесс принятия управленческого решения представляет собой совокупность нескольких этапов, которые связанны между собой. Но в реальной практике границы между этапами исчезают.

Выделим самые основные этапы процесса принятия управленческого решения:

1. Выявление и анализ проблемной ситуации. На этом этапе нужно провести анализ исходной информации о состоянии объекта исследования и внешней среды. Также нужно определить место и роль объектов, которые анализируются в системе смежных объектов и объектов более высокого порядка. На данном этапе выполняются выявление, структуризация и ранжирование проблем;

2. Формирование целей. На данном этапе цели должны формулироваться для базовых, кардинальных проблем. К таким целях нужно предъявить требования конкретной формулировки и количественной характеристики. При этом мы должны судить и о степени их достижимости.

3. Выявление полного перечня альтернативных решений. На данном этапе весь список альтернативных вариантов в ходе принятия решения должен быть составлен как можно в большем объёме. Так же в реальной практике нужно рассмотреть несколько вариантов решения. Следует отметить, что чем больше число анализируемых вариантов, тем больше вероятность нахождения оптимального решения;

4. Выбор допустимых альтернативных решений. В ходе данного этапа все выявленные альтернативные решения нужно анализировать с позиций выдвинутых ограничений.

5. Предварительный выбор лучшего альтернативного решения. На данном этапе происходит детальный анализ допустимых альтернативных решений с позиции достижимости поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив;

6. Оценка альтернативных решений. В основе лежит информация, которая полученная на предыдущем этапе, можно сделать выбор наилучшего способа достижения целей. В итоге нужно ещё сделать и вынести суждения со стороны лица, которое принимает решение, о преимуществе выявленных вариантов достижения поставленных целей;

7. Экспериментальная проверка альтернативных решений. Если человек, который принимает решение, сталкивается с проблемами выбора наилучшей альтернативы, экспериментально проверяются наиболее предпочтительнее варианты. После проверки результаты повышают вероятность выбора правильного решения;

8. Выбор единственного решения. После того, как мы собрали информацию, мы можем принять окончательное решение об оптимальном варианте. В ходе проделанной работы нужно учитывать результаты анализа, оценки и экспериментальной проверки;

9. Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения. Выбранный вариант, который приняли к реализации, делим на составные компоненты, который имеет конкретную временную и адресную привязку. После чего нужно определить кто, что, как и в какой последовательности делает;

10. Обеспечение работ по выполнению решения. На этом этапе все задания сводят до исполнителей, после этого исполнители обеспечиваются всем необходимым для работы, а они осуществляют выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, поясняют цели решения, определяют методы стимулирования эффективного выполнения решения;

11. Выполнения самого решения. После всего вышесказанного нужно провести оперативный контроль за реализацией решения, устранить возникшие отклонения от намеченного пути реализации решения.

1.3 Условия эффективности управленческих решений

Скажем так, что эффективным управленческое решение могут сделать [5,c.107]:

- соблюдение иерархии в принятии решений;

- использование межфункциональных групп;

- использование прямых горизонтальных связей;

- централизация руководства.

Иерархия в принятии решений - это направление полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше нужной информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В таком случаи исполнителями решения считаются сотрудники смежных уровней.

При таком раскладе контакты с подчиненными, которые находятся более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не могут быть допущены.

Необходимо отметить, что особенно на начальной стадии процесса принятия решения сбор и обработка информации происходит без обращения к вышестоящему руководству. Данный подход благоприятствует принятию решений в более короткие сроки и повышению ответственности за их выполнение.

Централизация руководства. Я считаю, что процесс принятия решения должен находиться в руках одного руководителя. При этом должно формироваться иерархия в принятии решений, то есть каждый низший руководитель решает только свои проблемы (принимает решения) с непосредственным руководством, а не с руководством самого высокого уровня. Самым лучший вариантом является такой, когда решение принимается благодаря последовательной оценке каждого из предлагаемых. И ещё мы должны определить насколько каждый вариант решения может обеспечить достижение цели. Между прочим, решение должно отвечать требованиям, которые вытекают из решаемой ситуации и целей организации, а именно [6, c.127]:

- эффективности;

- экономичности;

- своевременности;

- обоснованности;

- реальности.

Я считаю, что решение должно быть эффективным, то есть наиболее полно обеспечить достижение поставленной организацией цели.

При этом решение должно быть и экономичным, то есть обеспечить достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

Актуальность и своевременность решения означает не только необходимый момент его принятия, но и своевременность достижения целей. События могут продолжиться только после того, как решится проблема. Но может произойти и такое, что прекрасная идея устареет и потеряет с течением времени смысл, хотя изначально она была идеальной.

Я считаю, что исполнители должны быть убеждены, что само решение обоснованно. Но самое главное нельзя путать фактическую обоснованность и её представление исполнителями - понимание ими аргументов, которые побуждают менеджера принять именно такое решение.

И самое главное это то, что решение должно быть реально осуществимым, то есть нельзя принимать нереальнее, абстрактные решения. Ведь такие решения могут вызвать досаду исполнителей, и в основе своей они неэффективны. Именно такое принятое решение должно сочетаться силами и средствам выполняющего его коллектива.

Я считаю, что особую роль в эффективности решений играют методы доведения принятых решений до исполнения. Заметим, что доведение решений до исполнителя начинается с разделения на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В итоге каждый сотрудник получает конкретное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей. Главным источником эффективности принятого решения является умение передать задачи исполнителям.

Можно выделить четыре основные причины невыполнения решений [7, c.106]:

- решение было недостаточно четко сформулировано менеджером;

- решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;

- решение четко сформулирована, и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;

- решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения данной проблемы.

Можно сделать вывод, что эффективность решения зависит не только от оптимальности, но и от формы доведения его до исполнителей (оформления решения и личных качеств руководителей и исполнителей). Организация исполнения принятых руководством решений как деятельность менеджера должна предполагать то, что он держит в поле зрения решения, находит способ влиять на них, управляет ими.

Команда - "приступить к исполнению решения!" - не может быть дана раньше, чем у руководителя не возникнет уверенности в том, что все звенья правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения.

Пол моему мнению, что самый главный смысл всей работы по доведению задач до исполнителей состоит в том, чтобы построить в сознании некую технологию будущей работы по выполнению управленческого решения. Отмечу, что у исполнителя при получении и восприятия задания формируется о работе первоначальное впечатление. И только после этого идея (модель задания) уточняется, обогащается посредством адаптации её к реальным и объективным условиям внутренней и внешней среды.

На такой основе и было разработано технологию выполнения решения (идеальная модель действительности исполнителя по выполнению задания менеджера).

Чтоб такая модель деятельности исполнителя была выполнена в соответствии с первоначальной идеей менеджера, к ней (модели) можно предъявить ряд требований [8,c.121]:

* полнота модели решения должна описать её соответствие, с одной стороны, замыслу руководителя, его решение и поставленные им задачи, а с другой - содержанию, структуре и условиям исполнительной деятельности. Таким образом, идеальным вариантом была полнота модели, при которой она должна быть развёрнутая настолько, что ещё до начала работы исполнитель мысленно может представить себе все тонкости предстоящей работы.

* точность модели необходима потому, что если задача ставится абстрактно - в общем виде, то она не может выполнятся вообще или выполняется формально. Такая система управления, в которой точность формирования оперативных моделей решения не стала законом, распадается.

* глубина отражения модели характеризует оперативную модель с точки зрения представления в ней всей динамики предстоящей деятельности.

* стрессоустойчивость и прочность модели должна предполагать способность исполнителя четко выполнять план действий, который сложился в его сознании, в любых сложных ситуаций.

Мотивация модели решения. Для чего нужно мотивировать исполнителя? Ответ на этот вопрос таков - известно, что понимание решения и усвоение его идеальной модели не в полной мере может обеспечить должную мобилизацию всех резервов исполнителей. Предположу, что основным смыслом мобилизации трудового коллектива на выполнение принятых руководством решений считается - побуждение исполнителя к проявлению активности, внутренней потребности для выполнения заданий.

Самая нелёгкая задача - это организовать исполнение решения. Это требует знания людей, их возможностей, сил, средств, и методов исполнения. Даже на этапе подготовки и принятия решений руководитель руководствуется идеальными отображениями предметов и явлений, то в процессе организации его выполнения он сталкивается с реальной ситуацией, которая чаще всего и отличается от идеальной.

Я считаю, что недостаточно опытный руководитель, который оперируется мысленно вещами и событиями, он привыкает к лёгкости и манипулирования идеальными представлениями и неосознанно переносит эту лёгкость на реальную ситуацию. В итоге такого менеджмента, решения которые он принимал окажутся непосильными и на практике не выполняемые.

Тогда стоит учитывать то обстоятельство, что руководитель организует не свою деятельность, а труд других людей [9,c.112]. Так вот, это две разные вещи, ибо процесс исполнения решений нужно организовывать. При этом исполнители должны получить четкую информацию о том, кто, где, когда и какими способами и средствами должен выполнять действия, которые подходят принятому решению. Также необходимо составить план его реализации, на котором предусмотрена система мер, обеспечивающих достижение целей решения с минимальными издержками.

2. Принципы в принятии управленческих решений

2.1 Принципы принятия эффективных управленческих решений

После всего вышесказанного мы рассмотрим и сформулируем несколько принципов принятия эффективных решений [10, с 112]:

1. Принцип системности. Заметим, что многие предприятия работают впустую, испытывают стрессовые ситуации, финансовые потери, на них наблюдается демотивация сотрудников. Это потому, что либо не были оптимальными принятые решения, либо эти решения были правильные, но их реализации столкнулась с трудностями из-за того, что было "забыто" нечто существенное. Такой принцип системности ориентирует на всесторонний учёт значимых факторов.

2. Принцип стандартизации (стандартных управленческих ситуаций и решений). В основе данного принципа лежит то, что большинство реальных управленческих ситуаций может быть сведено к набору так называемых стандартных или базовых. Хочу сказать, что процедуры выработки и реализации управленческих решений для стандартных ситуаций детально разработаны, а действия руководителя в таких случаях хорошо известны из практики.

Если управленческая ситуация не укладывается в рамки стандартной, тогда должно быть изученная возможность её расчленения на стандартную и нестандартную части. Именно для нестандартной части ситуации необходим специальный анализ с целью нахождения специального, особого для данного случая решения.

3. Принцип оптимальной информированности. Скажем так, что рациональные управленческие решения допустимы; лишь когда им присущая достаточная информационная база. Отмечу, что для каждого из управленческих уровней существует оптимальный размер информационной базы, которую можно определить рядом факторов.

4. Принцип автоматизма реализации управленческих решений. В основе данного принципа лежит принятое руководителем "решение" автоматически (т.е. обязательно, причем в максимально короткие сроки и в не искажённом виде) доводилось до требуемого уровня и становилось практическим руководством к действию. Для того, чтобы данный принцип реализовать, необходима система хорошо отлаженных и взаимосвязанных управленческих механизмов. При этом если механизмы отсутствуют или их совокупность недостаточна, любое, даже самое хорошее решение может остаться нереализованным или его выполнение неоправданно затягивается.

5. Принцип учёта вероятных последствий. Отмечу, что рациональные управленческие решения должны предполагать учёт вероятных последствий его реализации.

6. Принцип свободы выбора. Если человек (группа), которые принимает решение, нет или недостаточно условий для выбора из множества возможных вариантов, то про эффективное решение остаётся только мечтать. А вот сам вышестоящий руководитель, который связывает "по рукам и ногам" нижестоящего руководителя, её даёт и шага ступить и сделать самостоятельно, не вправе рассчитывать принятие им эффективных решений.

7. Принцип ответственности. Человек, который принимает решение несёт ответственность за результаты реализации принятого решения. Замечу, что решение человека о самом себе и не связанно с таким высоким чувством ответственность за судьбу лиц, которые зависят от руководителя, как это характерно при принятии решений, непосредственно касающихся этих лиц (хотя в индивидуальной деятельности решения субъекта оказывает должное влияние на судьбу окружающих лиц). При великому сожалению приходится сделать вывод, что степень управленческой ответственности в отечественном управлении остаётся до сих пор низкой. Тай и поведение многих руководителей ориентирован только на текущие задачи и упускают из виду перспективу.

8. Принцип соразмерности прав и ответственности. Самые худшие решение можно принять тогда, когда человек, который имеет право принимать решения, не несёт за них ответственность, он не имеет право решать. Такой принцип считает оптимальное распределение обязанностей и ответственности между руководителем и исполнителем разного уровня, а именно: уровень ответственности и степень компетентности лица, который принимает решение, должны соответствовать содержанию и уровню его функциональных обязанностей.

9. Принцип творчества. Замечу, что творчество в управлении не всегда ценилось, но сейчас все по-другому. Таким образом, особо творческий подход нужен, когда имеющимся решением не хватает эффективности и силы. Такой подход необходим для уточнения проблем и поиска идей, которые выходят за пределы обычных рамок, для того, чтобы подвергнуть сомнению базовые предположения.

Данный принцип достаточно полно был описан в книге М. Вудкока и Д. Френсиса " Раскрепощенный менеджер". Таким образом, в процессе творческого решения проблем можно выделить и описать пять стадий:

1) изучение проблемы;

2) выработка идей;

3) отсев применённых идей;

4) планирование нововведений;

5) обратная связь и анализ.

10. Принцип своевременности. Такой принцип должен быть ориентирован на выбор наилучшего момента для принятия решения. Само решение не даст ожидаемого эффекта, если оно преждевременно и, тем более, если оно запоздало. Приведем аномалию со стрельбой по движущейся машине. Если выступ преждевременной то он столь же "результативно", КПК и выстрел, который сделанный с опозданием.

11. Принцип единства единоначалия и коллегиальности. Можно сказать, что на первый взгляд единоналичие и коллегиальность исключают друг друга. Я считаю, что первое полагает персональную ответственность за принятие решения, второе - коллективную ответственность и право. Но на самом деле они могут быть удачно совмещены.

Отметим, что руководитель при подготовке решения активно проводит консультации с подчиненными (коллегиальность) и с учётом из мнения принимает потом решение, беря на себя всю полноту ответственности (единоналичие). Так вот отметим, сто коллегиальность в таком случае будет выражаться в неявной форме, хотя она и может проявится и более явно (например, при коллективном обсуждении альтернативных предложений).

12. Принцип соучастия. Этот принцип означает активное и непосредственное участие в принятии решения тех, кого оно касается. Это приводит к нарушению. И нарушением этого принципа приводится к тому, что люди втягиваются быть только исполнителями, и считают, что участвовать в решении производственных проблем - не их дело. Именно такой подход и формирует и закрепляет известный стереотип мышления. Так вот у этого стереотипа есть подлинно - трагическая сторона - работники могут выполнять работу, зная, что она приведёт к ошибочным результатам.

2.2 Основные принципы разработки и принятия управленческих решений

Считается, что в современной теории и практики менеджмента решающее значение имеют принципы принятия управленческих решений - одна из самых важных категорий.

Замечу и то, что они представляет собой результат обобщения объективно действующих законов и закономерностей деятельности; а также развития организаций различного вида и форм собственности и управления, которые присущи им общих чёрт, характерных факторов и признаков, которые становятся общим началом деятельности по принятию управленческих решений.

Скажем так, что принципы принятия управленческих решений - это правила, основные положения и нормы поведения, которыми должны пользоваться органы управления и ЛПР при принятии управленческих решений. Такое нарушение (несоблюдение) может привести к снижению эффективности деятельности управляемого объекта или к другим негативным последствиям (снижению имиджа организации, её конкурентоспособности, инвестиционной привлекательности, авторитета ЛТР или органа управления в целом и т.д.).

Они могут выражать самые основные требования, которые предъявленные к формам и методам осуществления оптимизационных функций управления, имеет целесообразным характер взаимоотношений собственников, менеджеров и исполнителей организации между собой и внешней средой, который можно определить объективными законами деятельности и развития организаций, характерными чертами передовой практики принятия управленческих решений.

Хочу сказать, что огромное значение имеют общие принципы принятия управленческих решений, которые являются связующим звеном между фундаментальной основой теории управления - законами управления- и управленческой практикой. Из этого всего вытекают из законов функционирования и развития социальных экономических системы , которые отражают объективную реальность и присущи системам понятия управленческих решений любой организации, поэтому их называют общими.

Скажем так, что в деятельности любой организации необходимо учитывать политику государственных и местных органов управления, на территории которых осуществляет свою деятельность данная организация, а если объектом управления является подразделение организации, то ещё и её политику. Таким образом, изменение политики во внешней среде (государственной, региональной, местной) может привести к необходимости изменения политики организации и вместе с этим - к изменению её стратегии и целей, что в итоге может отразится на содержании задач функций управления и, соответственно, принимаемых в их рамках управленческих решений.

После всего вышесказанного можно выделить самые основные принципы разработки и принятия управленческих решений.

Принцип оптимального сочетания демократии и централизма очень тесно связан с принципами оптимального сочетания в разработке и принятии управленческих решений централизации и децентрализации, единоличия и коллегиальности. Управленческое решения - это основной продукт менеджмента - направлены на упорядочение связей (отношений) элементов социальной и экономической системы путём ограничения из степеней свободы.

После всего этого, повышается уровень организованности системы, улучшается использование интегральных свойств её элементов, которое выражается в синергетический эффекте.

Я считаю, что чрезмерное ограничение степеней свободы сдерживает инициативу работников и подразделений предприятия, так как определяет необходимость действий в установленных управления ем рамках (заданий, регламентов, норм), что часто ведёт к запаздывающим реакциям предприятия на изменения внешней и внутренней среды.

Следовательно, для эффективного управления необходимо определить оптимальное сочетание состава централизованно и децентрализованно разрабатываемых и принимаемых в организации решений в зависимости от сложившихся в данном периоде времени внутренних и внешних условий ее деятельности.

Скажем так, что практика показывает, что большинство стратегических и принципиальных для деятельности организации решений должно быть разработано и принято централизованно; тактические решения - на уровне иерархии управления, когда лидирующее стратегические решения по подсистемами управления, оперативные - на нижних уровнях.

Я считаю, что с целью обеспечения эффективного управления в условиях динамического изменения внешних и внутренних условиях деятельности организаций в них постоянно происходит поиск оптимального сочетания централизации и децентрализации разработки и принятия управленческих решений.

Таким образом, в правильно построенной системе управления решение должно быть принято, как правило, на том уровне, на котором возникла проблема, и по возможности тем лицом (звеном управления), которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу. Такое требование вытекает из содержания технологического цикла управления, где информационный, оптимизационный, организационный и контрольный блоки процессов управления тесно взаимосвязаны.

Хочется отметить то, что чем дальше ситуация от управляемого объекта, в рамках которого она возникла, тем выше затраты на принятие решения и ниже оперативность управления. Поэтому, получив информацию о ситуации в зоне его ответственности, ЛПР должен принять соответствующее решение, организовать и проконтролировать его исполнение.

Считаю, что огромное значение в управлении имеет принцип оптимального сочетания единоначалия и коллегиальности. Так, единоначалие исходит из того, что у каждого подчинённого должен быть один непосредственный начальник, который отдаёт ему распоряжения, приказы, и подчинённый должен отчитываться только перед ним.

Коллегиально решение - это такое решение, которое принятое группой руководителей и специалистов. Модно сказать, что принятое коллегиально решение может претворяться в жизни под персональную ответственность руководителя организации. Такое решение -это ответственность за него единоличная. Заметим, что коллегиальность повышает объективность принятых решений, их обоснованность и способствует полной реализации таких решений.

Но принятие коллегиальных решений происходит намного медленнее, чем индивидуальных. Самыми широко популярными формами организации принятия коллегиальных решений считается совещания и заседания (например, заседание совета директоров компании).

Все мы знаем, то коллективные решения, как правило, принимаются большинством голосов (например, на собрании акционеров). В итоге роль руководства сводится к подготовке и обоснованию решений, которые предлагаются к обсуждению и принятию на коллективной основе. Мы должны отметить, что хотя решения принимаются коллективно, ответственность за него несёт руководитель. - организатор этого решения. Приведём пример, за решение, принятое собранием акционеров, отвечает председатель совета директоров данной компании, который ответственный за его подготовку и реализацию.

Следующим очень важным принципом разработки и принятия управленческих решений считается принцип полномочности, который означает строгое соблюдение каждым ЛПР организации тех полномочий, которые предоставлены регламентирующими его деятельность организационными документами.

Скажем так, что управленческие полномочия - это совокупность официально представляемых прав и обязанностей принимать решения в интересах организации или подразделения. Считаю, что сбалансированность прав и ответственности каждого ЛПР - это постоянная проблема, которая связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них действующей системы регламентации и регулирования. Один из распространённых недостатков в практике управления - это несоответствие служебных обязанностей правам и ответственности за принятие решений у ЛПР.

Когда руководитель нижестоящих ступеней возлагает ответственность за выполнение определённых обязанностей, то руководитель вышестоящего уровня должен предоставить им и необходимые полномочия в рамках данной ответственности. Я считаю, что все, кому поручена определённая работа и кто несёт ответственность за её выполнение, должны быть наделены соответствующими полномочиями.

Раньше было сказано, что основа организационной структуры управления - принятая для данной организации система горизонтального и вертикального разделения и кооперации управленческого труда. Можно сказать, что ведущим звеном выступает распределение между ЛПР различных уровней иерархии полномочий по принятию управленческих решений. Скажем так, что управленческое решение должно осуществляться на основе принципа максимально возможного и целесообразного распределения полномочий руководителя своим подчиненным.

Делегированные полномочия - это передача руководителем части своих полномочий подчиненным. Но при этом это не означает, что руководитель полностью освобождается от своих полномочий.

Скажем так, право принимать решения по закрепленному за ним и делегированному кругу вопросов деятельности организации руководитель должен использовать в случаях, когда непринятие им личного решения может привести к аварийной ситуации или несчастному случаю. Отмечу, что при любом уровне делегирования полномочий руководитель несёт личную ответственность за весь комплекс закрепленных за ним регламентирующими документами решений.

Таким образом, главная практическая ценность данного принципа состоит в том, что руководитель освобождает время от решения менее сложных и рутинных вопросов и может сконцентрироваться на постановке стратегических и принципиальных для деятельности управляемой структуры задач.

Отметим, что понятие ответственности характеризует отношение личности к обществу, в котором реализуются предъявленные к ней требования в той мере, в какой это соответствует её долгу. Пои этом, если долг личности состоит в том, чтобы осознать и применить к конкретному положению определённые требования (моральные, профессиональные и др.), то ответственность определяет, в какой мере эта задача ею выполняется.

В итоге, ответственность личности характеризует соответствие её моральной деятельности долгу (обязанности), которое рассматривается с точки зрения возможностей и ограничений. Таким образом, ответственность может быть официальная и личная.

В практике по принятию управленческих решений были выделены следующие виды ответственности:

- профессиональная - она отражает отношение ЛПР к содержанию работ по разработке, принятию и реализации решений, их результатам, к другим субъектам управления и самому себе в процессе труда. Отметим, что профессиональная ответственность реализуется юридическими, административными и экономическими мерами. Сейчас на практике все большее распространение находит страхование экономических р сков профессиональной ответственности (например, страхование профессиональной ответственности антикризисного управляющего, аудитора, оценщика);

- юридическая - это частично или полностью касается тех видов ответственности , в которых закреплены регламенты, которые входят в состав государственных законов и норм государственного регулирования. Например, в ГК, УК и ТК Российской Федерации. Таким образом, юридическая ответственность реализуется в форме замечания, выполнения предписанных действий, заключения под стражу, ареста;

- дисциплинарная - вот это ответственность за непринятие или не своевременное принятие решения, не обеспечение или не своевременное его выполнение. Оно реализуется в форме взыскания, замечания, выговора, перевода на другую должность, увольнения;

- административная - она наступает за совершение административного правонарушения, нарушения прав и свобод граждан. Основой для реализации административной ответственности является административное и гражданское право и другие регламенты;

- экономическая - она призвана компенсировать полный или частичный ущерб от управленческих решений, которые нанесённый ЛПР в материальной или денежной форме;

- социальная - это ответственность перед коллективом, обществом, за соблюдение интересов самых разных членов общества;

- этическая - она наступает в случаи нарушения ЛПР этических норм, которые представляют собой систему общих ценностей и правил этики, соблюдение которых обязательно для всех работников организации. Эти нормы включают оценки смысла жизни, назначения человека, содержания добра и зла, морального долга, нравственных принципов и идеалов.

Такая ответственность реализуется в форме изменения общественного мнения о руководителе, вынесении ему общественного порицания, объявления о его несоответствии должности по этническим соображениям;

- материальная (имущественная) - обычно представлена в ГК РФ, который регламентирует права и обязанности физических и юридических лиц и ответственность за их исполнение или неисполнение.

Все виды ответственности, которые были перечисленные выше можно классифицировать по трём критериям:

- уровнем ответственности (международный, государственный, уровень организации, её подразделений и уровень собственного "Я" (перед самим собой));

- времени ответственности (за прошлое, настоящее или будущие результаты уже принятого решения);

- ущербу, вызванному ошибочными решениями.

Заключение

Из всего вышесказанного можно сделать определённые выводы.

Управленческие решение - это такой творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект, который основанный на знании объективных законов и опыте и ведущий к практическим результатам.

Таким образом, эффективное управление возможно, когда оно осуществляется профессиональным менеджером. Я считаю, что попытки уклонения от принятия решения очень редко приводят к эффективному управлению.

Таким образом, процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. Сама подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, её тщательного анализа и оценок. Одним из необходимых для принятия управленческих решений является анализ и диагностика ситуации. Это способствуют установлению факторов и ключевых проблем развития ситуации, которые необходимые для принятия управленческого решения.

Значение любой деятельности организации состоит из двух процессов:

* процесса управления, который должен заключатся в реализации функций планирования, организации деятельности, мотивации, контроля,

* управляемый процесс должен состоят из множества взаимосвязанных операций, которые направленные на достижение целей организации.

И в самом конце хочется сказать, что процесс управленческого решения показывает развёрнутый во времени логики - мыслительный, эмоционально - психологический, организационно - правовый акт, который выполняется руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц (коллегиальные решения).

Само по себе решение может выступать в качестве формулы управляющего воздействия на управляемый объект и определяет все последующие процедуры в организации исполнения принятых решений.

В итоге, решение - это результат самого выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.

Список использованных источников и литературы

1. Абчук В. А. Менеджмент: Учебник / В. А. Абчук СПб: Союз, 2010. - 463с.

2. Виханский О. С. Менеджмент. - М.: Экономистъ, 2010. - 670 с.

3. Герчикова Н. И. Менеджмент: Учебник. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 511 с.

4. Гончаров В. И. Менеджмент: Учебное пособие. - Мн.: Мисанта, 2010. - 624 с.

5. Глущенко В. В., Глущенко И. И.Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспертов: Учебник для ВУЗов. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2011.- 456с.

6. Евланов А. Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 2011. - 463с.

7. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. - М.: Новое знание, 2010. - 336с.

8. Лебедев О. Т. Основы менеджмента. - СПб: Издательский дом МиМ, 2011. - 237с.

9. Ларичев О. И. Теория и методы принятия решения, а также хроника событий в Волшебных странах: Учеб. - М.: Логос, 2010. - 265с.

10. Литвак Б. Г. Управленческие решения. - М: ЭКМОС, 2011.

11. Менеджмент: Учебник / Под ред. В. В. Томилова. М.: Юрайт-Издат, 2011. - 591с.

12. Менеджмент: Учебное пособие для вузов / Ю. В. Кузнецов, В. И. Подлесных, В. В. Абакумов, А. А. СПб: Бизнесс-пресса, 2009. - 422с.

13. Менеджмент организации / Румянцева З. П., Соломатина Н. А. М.: Инфра-М, 2011. - 430с.

14. Мазур И. И., Шапиро В. Д. и др. Управление проектами. Справочник для профессионалов. - М.: Высшая школа, 2012.- 349с.

15. Майданчик Б. И., Карпунин М. Б., Любенецкий Л. Г. и др. Анализ и обоснование управленческих решений. М.: Финансы и статистика, 2011. - 311с.

16. Переверзев М. П. Менеджмент. - М.: Инфра-М, 2010. - 330 с.

17. Рейльян Я. Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. - М.: Юнити, 2011 - 379 с.

18. Основы менеджмента Учебник для вузов, Под ред. Д. Д. Вачугова. - М.: Высш. шк. 2011. - 367 с.

19. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.- 164с.

20. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М. - 2010.- 549с.

21. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений. /Пер. с англ. Под ред. И. И. Елисеевой. - М.: Банки и биржи, 2010 - 819 с.

22. Юкаева В. С. Управленческие решения. - М.: Дашков и К, 2011. - 292с.

...