Проблемы принятия коллективных решений и способы их решения

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Оглавление

Введение

Принятие решения

Управленческое решение

Человек, принимающий решение

Коллективное решение

Методы коллективного принятия решения

Лидер и его ответственность

Проведение конференции по принятию решения

Практический пример

Заключение

Список литературы



Введение

Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из нескольких возможных альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Большую часть решений мы принимаем не задумываясь, потому что существует автоматизм поведения, выработанный многолетней практикой. Но существуют проблемы выбора, решая которые, человек испытывает мучительные раздумья. Как правило, эти проблемы имеют исключительный неповторяющийся характер и связаны с рассмотрением целого ряда альтернатив. В таких проблемах новым является либо объект выбора, либо обстановка, в которой совершается выбор. Такие проблемы принятия решений называются проблемами уникального выбора.

В своей деятельности менеджер встречается с множеством различных проблем уникального выбора. Как же обычно решаются такие проблемы? Из истории мы знаем, что опытных руководителей отличает умение наилучшим образом использовать свой опыт и интуицию. Но необходимо отметить, что в ситуациях принятия уникальных решений всегда существует нехватка информации, некомпетентность в решении возникшего вопроса, в некоторых случаях неумение увидеть ситуацию с другой стороны. Поэтому сейчас все больше практикуют коллективное принятие управленческих решений. А также коллективное обсуждение существующей проблемы позволяет формулировать свежие решения поставленной проблемы за короткие промежутки времени. Для успешного развития организации важно гармоничное функционирование. Если найти правильную формулу, то предприятие будет работать как хорошо смазанный механизм.

Целью данной курсовой работы является самостоятельное изучение выбранного раздела(вчастности, коллективное принятие решения), ознакомление со спектром предметных задач, освоение алгоритмов решения и решение учебной задачи.



Принятие решения

Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что -- либо выбирать, развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню.

Не следует думать, что принятие решений есть одномоментный акт. Очень часто это достаточно долговременный процесс. Принятие решений -- это специфический, жизненно важный процесс человеческой деятельности, направленный на выбор наилучшего варианта действий. Выделяюттри этапа принятия решения: поиск информации, поиск и нахождение альтернатив и выбор лучшей альтернативы. На первом этапе собирается вся доступная на момент принятия решения информация: фактические данные, мнение экспертов. Там, где это возможно, строятся математические модели; проводятся социологические опросы; определяются взгляды на проблему со стороны активных групп, влияющих на ее решение. Второй этап связан с определением того, что можно, а что нельзя делать в имеющейся ситуации, т. е. с определением вариантов решений (альтернатив). И уже третий этап включает в себя сравнение альтернатив и выбор наилучшего варианта (или вариантов) решения.

Итак, принятие решений -- это прикладная научная дисциплина. Основную роль в ее развитии играют практики, помогающие людям в сложных задачах выбора. Создание методов принятия решений требует рассмотрения математических, психологических и компьютерных проблем. В связи с этим в развитии принятия решений как научного направления принимают участие математики, психологи, политологи, специалисты по искусственному интеллекту, теории организаций, информатике, вычислительной технике. Междисциплинарный характер во многом определяет специфику принятия решений как научного направления.



Управленческое решение

Принятие решения, как и обмен информацией, является составной частью любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми аспектами управленческой деятельности.

В управлении принятие решения -- это систематизированный процесс. Принятие решения в организации представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Сам процесс принятия решения включает множество разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения. Данный процесс принятия решения лежит в основе планирования деятельности организации, так как план -- это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения целей организации. Принятие решения-- это “центр”, вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие -- как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Роль принятого решения огромна. Важнейший вопрос успешного функционирования организации заключается в том, как организация может выявлять свои проблемы и решать их. Каждое решение нацелено на какую-то проблему, а правильное решение -- это то, которое максимально обеспечивает цели организации. Тем не менее, определение цели, еще не формулировка проблемы, а без этого нет необходимости в решениях и действиях. Цели, которые часто пытаются достичь, бывают в ряде случаев недостаточно осознанными. Установление неправильных целей означает, следовательно, и решение неправильно сформулированных проблем, что может привести к гораздо большему расточительству ресурсов, чем неэффективное решение правильно сформулированных проблем.В этой связи очень велика роль руководителя. Ведь решение не только процесс, но и один из видов мыслительной деятельности и проявления воли человека.

Управленческое решение -- это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели менеджмента.

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизации управления, мотивация качественного решения и др.

Таким образом, принятие решений отражается на всех аспектах управления, и этот процесс является частью ежедневной работы управляющего (менеджера). В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом.

Человек, принимающий решение

Как в жизни отдельного человека, так и в повседневной деятельности организаций принятие решений является важнейшим этапом, который определяет их будущее. Человек выбирает профессию, друзей, партнера по браку, работу, дом и многое другое, причем история его жизни есть последовательность удачных или неудачных решений.

Для подавляющего большинства человеческих решений нельзя точно рассчитать и оценить последствия. Можно лишь предполагать, что определенный вариант решения приведет к наилучшему результату. Однако такое предположение может оказаться ошибочным. Поэтому человеческие решения являются исключительно важным для практики и интересным для науки объектом исследования. Уступая компьютеру в скорости и точности вычислений, человек обладает уникальным умением быстро оценивать обстановку, выделять главное и отбрасывать второстепенное, соизмерять противоречивые оценки, восполнять неопределенность своими догадками. Эти ценные качества спасали людей на всем протяжении человеческой истории

Наряду с ЛПР следует выделить как отдельную личность владельца проблемы -- человека, который, по мнению окружающих, должен ее решать и несет ответственность за принятые решения. Но это далеко не всегда означает, что владелец проблемы является также и ЛПР.

Но бывают ситуации, когда владелец проблемы является лишь одним из нескольких человек, принимающих участие в ее решении. Он может быть председателем коллективного органа, принимающего решения, вынужденным идти на компромиссы, чтобы достичь согласия.

Иногда личности ЛПР и владельца проблемы просто не совпадают. Некоторые руководители стремятся переложить на других принятие решений: глава фирмы полагается на своего заместителя, а президенты подписывают подготовленные распоряжения. Таким образом, владелец проблемы и ЛПР могут быть как одной, так и разными личностями.

При принятии сложных стратегических решений в их подготовке иногда принимает участие консультант по принятию решений. Его роль сводится к разумной организации процесса принятия решений: помощи ЛПР и владельцу проблемы в правильной постановке задачи, выявлении позиций активных групп, организации работы с экспертами. Консультант не вносит свои предпочтения, оценки в принятие решений, он только помогает другим взвесить все «за» и «против» и выработать разумный компромисс.

На практике индивидуальные задачи принятия решений весьма распространены в обществе. Возьмите фирмы, компании, банки. Несмотря на существование коллегий, правлений и советов, обычно есть центральная фигура -- ЛПР, определяющая стратегию действий на предстоящий период. От прозорливости этого лидера, его личных качеств зависит очень многое. Широкая распространенность задач индивидуального выбора, возможность учесть коллективные предпочтения и интересы активных групп при решении этих задач делают в настоящее время проблемы индивидуального выбора наиболее практически важным классом задач принятия решений. Поэтому особое внимание нужно уделить именно процессам принятия индивидуальных решений.

Поведение человека в задачах принятия решений имеет специфические особенности, которые определяются характеристиками человеческой системы переработки информации. Наиболее проверенной является модель системы переработки информации человеком, включающая три блока: сенсорную память, кратковременную память, долговременную память. Человеческая система переработки информации прекрасно приспособлена к решению многих задач, с которыми человек сталкивается в своей жизни. В определенных пределах человек способен решать и многофакторные задачи (при небольшом числе факторов). Кроме того, человек обладает набором эвристик, позволяющих ему решать задачи любой сложности, предварительно упрощая их и приспосабливая к своим ограниченным возможностям. Но есть задачи, которые сложны для человека. В самом факте существования таких задач нет ничего удивительного. В конце концов, человек -- биологическое существо, и его возможности ограничены физиологией.Особенно трудны для человека появившиеся в последние десятилетия многокритериальные задачи, они часто и приводят к ошибкам и противоречиям в принятии решений. На поведение человека большое влияние оказывает его умение преобразовывать исходную информацию, творчески формировать структурные единицы информации из исходного материала. Именно эти способности наряду с характеристиками задачи существенно определяют человеческое поведение. При всем этом на поведение человека в задачах принятия решений оказывают сильное влияние объективные характеристики его системы переработки информации и прежде всего ограниченная емкость кратковременной памяти.

ЛПР является центральным элементом в процессах принятия решений. Методы принятия решений направлены на моделирование субъективного взгляда ЛПР на решаемую проблему. Именно поэтому в принятии решений, как в научном направлении, существенное значение имеет учет возможностей и ограничений человеческой системы переработки информации.

Черты человеческой системы переработки информации:

1 Человек имеет ограниченный объем кратковременной памяти; он не может уделять одновременно внимание многим аспектам.

2. Человек не является точным измерительным устройством; он не может совершать точные количественные измерения.

3. В процессе анализа проблем, подлежащих решению, человек время от времени совершает ошибки, противоречит сам себе. Эти ошибки могут быть объяснены различными причинами: невнимательностью, ограниченным объемом кратковременной памяти, экономией усилий, но сам факт наличия таких ошибок бесспорен.

Особенности поведения человека при принятии решений:

1. Человек обычно не имеет готовой, точно сформулированной политики, правил. Он вырабатывает это решающее правило привычным человеческим методом «проб и ошибок», т.е. человеку необходим процесс обучения.

2. Из-за ограниченного объема кратковременной памяти человек в каждый момент времени уделяет внимание ограниченному подмножеству объектов. При рассмотрении большого количества альтернатив человек первоначально применяет простые стратегии, пытаясь уменьшить их число до обозримого, а уже потом использует более «тонкие» стратегии сравнения.

3. Человек ищет удовлетворительное, а не оптимальное решение.

4. Человек минимизирует (подсознательно) свои усилия при поиске решения. Он меняет свои стратегии по ходу решения задач, выбирая те из них, которые требуют меньше умственных усилий.

Коллективное решение

коллективный решение управленческий

С усложнением задач управления производственными системами выработка и принятие решений все чаще являются предметом группового, коллективного творчества.

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. При формировании подобной группы менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие решения, передает ответственность по принятию решения на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем.

При изучении коллективного принятия решения, необходимо учесть три главных фактора, от которых зависит рациональность принимаемых решений.

Первым из таких факторов является характер задачи: группы решают различные детерминированные и рискованные, статические и динамические, простые и сложные задачи.

Вторым важным фактором является характеристика группы: коллективы, принимающие решения, различаются по величине, компетентности, структуре управления, по мотивам деятельности и т.д.

Третий параметр, который следует учитывать, -- это процедура деятельности группы. Коллектив может использовать разные методы принятия решений. Из них особенно важными являются два. Первый метод называют формальным; по этому методу группа использует строгий алгоритм, который определяет, как перейти от индивидуальных решений к групповым. Психологи, экономисты и социологи построили множество формальных методов, однозначно определяющих решение коллектива. Второй метод -- неформальный; он состоит в том, что члены коллектива вполне свободно или под определенным контролем обсуждают данный вопрос. В итоге дискуссии, заключающейся в непосредственном взаимодействии между индивидами, устанавливается наилучший вариант действия.

Как уже было отмечено, процесс принятия решения напрямую зависит от человеческого фактора. В управлении существуют целые подходы (социологический и психологический), которые основываются на влиянии сознания человека и человеческих отношений на процесс принятия решений. В рамках социологического подхода существуют три основные группы теорий, описывающих принятие управленческих решений:

-- теория политического взаимодействия изучает процесс принятия управленческих решений с точки зрения баланса сил и интересов различных групп внутри коллектива предприятия и во внешней среде. Управленческое решение рассматривается как политический шаг, направленный на укрепление позиций определенной группы. Особое внимание уделяется воздействию референтных групп, распределению ролей и статусов в группах, логике формирования блоков и коалиций.

-- теория коллективного обучения подчеркивает, что сложность и динамический характер внутренней и внешней сред любого предприятия в сочетании с недостатком информации и опыта превращают процесс принятия управленческих решений в процесс непрерывного обучения для руководителя и всего коллектива предприятия.

-- теория корпоративной культуры говорит о том, что в принятии управленческих решений проявляется поведение коллектива сотрудников как единого целого. «Питательной почвой» для любого управленческого решения будет корпоративная культура -- совокупность общих для всех сотрудников предприятия убеждений и отношений. Выделяют несколько уровней корпоративной культуры: поверхностный (корпоративная символика), средний (убеждения, отношения, правила, нормы) и глубинный (ценности). Глубинные ценности играют важную роль в выборе одной из нескольких возможных стратегий предприятия. Правила и нормы важны для выбора тактических мер по реализации стратегии.

Для системы принятия управленческих решений важны следующие аспекты корпоративной культуры: индивидуализм и коллективизм; отношение к риску; целенаправленность; степень координации; поддержка менеджеров; контроль, самоотождествление со всем предприятием или с группой внутри предприятия; философия системы вознаграждения; отношение к конфликтам и критике; характер коммуникаций.

Преимущества и недостатки коллективного принятия решения.

Итак, говоря о преимуществах коллективного (группового) принятия решения необходимо выделить следующее:

1. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются людям из более низких уровней управления.

2. В группе, особенно в удачно подобранной, ее участникам, выслушивающим разные мнения по поводу задачи, легче сгенерировать свои предложения, поскольку здесь «шире и глубже» обсуждение проблемы, чем индивидуально. Под «удачно подобранной» подразумевается группа, где нет явной вражды между членами и они уважительно относятся друг к другу.

3. Участники группы имеют разный жизненный и профессиональный опыт, разные взгляды. Следовательно, группа может оценить задачу, по которой необходимо принять решение, более адекватно. В группе большая вероятность появления нового «свежего» решения, а также больше возможных вариантов решения.

4. Если решение принято группой, значит, оно осмыслено и поддержано практически всеми ее участниками и его легче воплотить в жизнь, не будет внутреннего противодействия.

5. В рамках коллективного управления группе предоставляются исчерпывающие полномочия (не только выполнять чужие решения, но и самостоятельно их принимать), вместо частичных, связанных исключительно с исполнительством.

6. Коллективное управление позволяет принять участие в решении проблем, особенно спорных, всем заинтересованным лицам, прежде всего будущим исполнителям, в том числе рядовым, что повышает их заинтересованность в дальнейшей работе, увеличивает эффективность принятого решения, помогает расширять свои знания и повышать квалификацию.

7. Коллективное управление, осуществляемое на основе объединения специалистов различных структурных подразделений, позволяет укреплять внутренние взаимосвязи в организации, улучшить обмен информацией.

К сожалению, у коллективного принятия решений есть свои недостатки:

1. Значительные расходы времени. Чтобы собрать группу, необходимое время. Кроме того, взаимодействие людей сразу после формирования группы, как правило, бывают неэффективными. Поэтому группам почти всегда нужно больше времени на то, чтобы прийти к какому-то решению, чем в случае, если оно принимается одним человеком.

2. Власть меньшинства. Члены группы никогда не бывают абсолютно ровными по положению. Они, как правило, имеют в организации разный статус, имеют разный уровень опыта и знания проблемы, разная степень влияния на других членов группы и уверенности в себе, разные способности выражать свои мнения и идеи. Такое неравенство приводит до того, что один или несколько наиболее влиятельных членов группы пользуются своим преимуществом и жмут на других. В итоге господствующее меньшинство часто осуществляет неадекватно большое влияние на окончательное решение группы.

3. Давление группы. При работе в группах отдельные их члены испытывают давление, поскольку люди стремятся быть "как все". Это нередко приводит к явлению, известному под названием групповому (или шаблонного) мышлению, которое означает отсутствие или отказ человека от личного мнения ради мнения большинства. Это форма подчинения, при которой члены группы отказываются от нестандартных или непопулярных точек зрения для того, чтобы создать видимость своего согласия с большинством. Групповое (шаблонное) мышление мешает критическому подходу и, как следствие негативно влияет на качество групповых решений.

4. Нечеткое распределение ответственности. Члены группы несут общую ответственность за принятое решение, но кто именно должен отвечать за конечный результат? Если решение принимается единолично, ответ на этот вопрос очевиден. При групповых решениях никто не несет ответственность.

Методы коллективного принятия решения

Существует несколько различных методов принятия коллективного решения, но все они стремятся к одной цели -- выбрать наиболее правильное решение для данной ситуации.

Метод «Мозговая атака»

Данный метод получил широкое распространение как метод тренировки мышления, нацеленный на открытие новых идей и достижение согласия группы людей на основе интуитивного мышления. Принятие решения происходит путем обсуждения, предложения идей. Применяется при поиске решений в различных областях человеческой деятельности при недостатке информации.Другие названия: мозговой штурм, прямая мозговая атака (Brainstorming). Автор метода А. Осборн (США), конец 30-х гг. ХХ века.

Цель метода -- стимулировать группу к быстрому генерированию большого количества разнообразных идей.

Суть метода -- разделение во времени процесса генерации идей и процесса их оценки.

Групповой процесс выдвижения идей.Процессом управляет профессиональный ведущий, который способен обеспечить соблюдение всех условий и правил.

План действий:

Отобрать группу лиц для генерации идей и группу лиц для оценки идей (по 4-8 человек);

Ознакомить участников с правилами мозгового штурма;

Четкое формулирование проблемы и представление ее в форме, наиболее удобной для участников;

Строго выполнять правила мозгового штурма;

После окончания заседания "генераторов" идеи рассматриваются группой экспертов-специалистов в данной области.

Правила проведения мозгового штурма:

Количество идей предпочтительнее качества;

Критика идей на этапе генерации запрещена;

В группе генерации идей не должно быть начальства;

Нет плохих идей! Приветствуются любые идеи;

Любая идея должна быть развита, даже если ее уместность кажется в данный момент сомнительной;

Поощрение шуток, каламбуров, фантастических идей;

Оказание поддержки и поощрение для освобождения участников заседания от скованности;

Идеи излагайте кратко;

Все выдвинутые идеи фиксируются и затем редактируются;

При оценке идей заведомо ошибочные и нереальные отбрасываются.

Этапы мозгового штурма:

Подготовка;

Назначение ведущего;

Подбор участников для рабочих групп;

Подбор фактического материала;

Обучение и инструктаж участников;

Обеспечение деятельности участников.

Выдвижение идей:

Уточнение задачи;

Генерация идей;

Проработка и развитие наиболее ценных идей;

Запись предложений;

Редактирование списка идей.

Оценка и отбор идей:

Уяснение проблемы;

Определение критериев оценки;

Классификация и оценка идей;

Развитие идей на основе анализа.

Достоинства:

Легкость освоения и простота в обращении;

Незначительные затраты времени на проведение;

Универсальность метода;

Наиболее эффективен при решении организационных проблем, а также технических задач невысокого уровня сложности.

Недостатки:

Решение относительно простых задач;

Отсутствие критериев, дающих приоритетные направления выдвижения идей;

Нет гарантии нахождения сильных идей.

Метод типа сценариев

Сценарием называют любой документ, содержащий анализ рассматриваемой проблемы или предложения по ее решению независимо от того, в какой форме он представлен. Сценарий предусматривает не только содержательные рассуждения, но и содержит результаты количественного технико-экономического или статистического анализа с предварительными выводами. Сценарий является предварительной информацией, на основе которой проводится дальнейшая работа по прогнозированию или разработке вариантов проекта. Таким образом, сценарий помогает составить представление о проекте, а затем приступить к более формализованному представлению системы в виде графиков, таблиц.

Метод подготовки и согласования представлений о проблеме или объекте в письменном виде включает описание тенденций развития, взаимосвязи между характеристиками решения, перечень возможных состояний и опасностей, дает возможность оценить наиболее вероятный ход событий и возможные последствия принимаемых решений.

Модели сценариев:

-- описательные (фиксация свойств и параметров);

-- изыскательные (использование методов количественных оценок);

-- нормативные (систематизация проблем по важности, времени и ресурсам).

Разработка сценария -- это сочетание таких методов прогнозирования, как мозговая атака, дедукция, экстраполяция, аналогия, анализ и синтез. Основная идея сценария -- предположение, что события будут развиваться и дальше так, как раньше, что те тенденции, которые наметились в прошлом, в основном сохранятся.

Цель сценария -- изучить условия и найти момент, когда исследуемое предприятие начнет испытывать кризис и станет разрушаться под воздействием внутренних причин, даже если никаких посторонних внешних воздействий не последует.

Методы экспертных оценок

При использовании экспертных оценок обычно предполагается, что мнение группы экспертов надежнее, чем мнение отдельного эксперта. Существует два класса задач, решение которых основано на методе экспертных оценок: задачи с полным обеспечением информации и задачи с недостаточным обеспечением информации. В задачах второго типа необходимо осторожно подходить к обработке результатов экспертизы.

К наиболее употребительным процедурам экспертных измерений относятся: ранжирование, парное сравнение, классификация, численная оценка.

Ранжирование заключается в упорядочении объектов, образующих систему, по убыванию (возрастанию) значения некоторого признака.

Парное сравнение заключается в выявлении лучшего из двух имеющихся объектов.

Классификация -- отнесение заданного элемента к одному из подмножеств.

Численная оценка -- сопоставление системе одного или нескольких чисел.

На основе экспертных измерений строятся одноименные методы экспертных оценок. Не смотря на то, что все методы обладают различными качествами, они приводят в общем случае к близким результатам.

Метод Дельфи

Метод Дельфи представляет собой ряд последовательно осуществляемых процедур, направленных на подготовку и обоснование прогноза. Эти процедуры характеризуютсяанонимностью (независимостью ответов экспертов) опроса,регулируемой обратной связью между результатами опроса предыдущего этапа и подготовкой их нового варианта, а также групповым характером ответа.

Регулируемая обратная связь осуществляется путем проведения нескольких туров опроса экспертов, на каждом из которых характеристики их ответов обрабатываются с помощью математико-статистических методов и результаты сообщаются анонимно.

Групповой ответ формируется путем обработки и анализа результатов ответов экспертов. Критерием окончания его разработки, как правило, служит «близость» мнений экспертов.

Недостаток метода Дельфи заключается в том, что он не позволяет сталкивать в споре различные мнения и стимулировать тем самым возникающее при личном контакте «генерирование» идей. Кроме того, при экспертизе по методу Дельфи необходимо значительное время.

Метод «дерево целей»

Дерево целей -- это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням) совокупность целей системы, программы, плана, в которой выделена генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»).

Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.

Морфологические методы

Основная идея морфологических методов систематически находить все мыслимые варианты решения проблемы или реализации системы путем комбинирования выделенных элементов или их признаков.

Существует три метода морфологических исследований:

метод систематического покрытия поля (МСПП), основанный на выделении так называемых опорных пунктов знания исследуемой области и использовании для заполнения поля некоторых сформулированных принципов мышления;

метод отрицания и конструирования (МОК), заключающийся в том, что на пути конструктивного прогресса стоят догмы и компромиссные ограничения, которые есть смысл отрицать, и следовательно, сформулировав некоторые предложения, полезно заменить их затем на противоположные и использовать при проведении анализа;

метод морфологического ящика (ММЯ), нашедший наиболее широкое распространение. Идея ММЯ состоит в том, чтобы определить все мыслимые параметры, от которых может зависеть решение проблемы, представить их в виде матриц-строк, а затем определить в этом морфологическом матрице-ящике все возможные сочетания параметров по одному из каждой строки. Полученные таким образом варианты могут снова подвергаться оценке и анализу в целях выбора наилучшего.

Лидер и его ответственность

Полномочия и права, делегируемые руководителю, формируют круг проблем, которые он должен решать. За эту работу руководитель получает согласно договору материальное и моральное вознаграждение. Полномочия и права немыслимы без обязанностей и ответственности за выполненную работу. В словаре С. И. Ожегова имеются следующие толкования ключевых понятий данной темы.

Обязанность -- это круг действий, возложенных на кого-нибудь и обязательных для выполнения. Выделяют служебные, общественные и всеобщие воинские обязанности.

Ответственность -- это необходимость, обязанность отдавать кому-либо отчет в своих действиях, поступках. Ответственность может быть официальная и личная (чувство ответственности как черта характера).

Многообразие сфер деятельности компаний сформировало следующий типовой набор видов ответственности: профессиональная, юридическая (в том числе уголовная), социальная, экологическая, экономическая, этическая, политическая, партийная, дисциплинарная, административная, материальная.

В качестве профессиональной ответственности могут применяться меры юридической, дисциплинарной и экономической ответственности. В настоящее время все большее распространение находит страхование экономических рисков профессиональной ответственности. Например, страхование профессиональной ответственности нотариуса.

Социальная ответственность руководителя является свойством характера личности наряду с чуткостью, скромностью, смелостью, щедростью, настойчивостью, гордостью и т.д. Ответственность личности -- это черта характера, приобретаемая в результате воспитания и учета моральных норм общества.

Параметры социальной ответственности. Многосторонний характер деятельности человека порождает различные виды ответственности: за техническое состояние какого-либо объекта, за сохранность флоры и фауны на закрепленной территории, за результаты деятельности подчиненных людей и т.д.

Социальная ответственность возникает при выполнении служебных, семейных, гражданских, общественных и личных обязанностей. Она отражает склонность личности придерживаться в своем поведении общепринятых в обществе социальных норм и отвечать за результаты их исполнения. Примером может служить «Клятва Гиппократа» -- общепринятая норма социальной ответственности для врачей перед пациентами. Социальная ответственность может быть индивидуальной, групповой и общественной. Она неразрывно связана с реализацией социальных инициатив в рамках принятых социальных целей.

К социальным целям компании относятся: достижение социальной справедливости, охрана окружающей среды, создание положительной мотивации труда, достойное пенсионное обеспечение, формирование условий для развития личности.

Социальная ответственность постепенно охватывает руководителей и подчиненных в процессе их деятельности. Так, создавая компанию, большинство учредителей думает прежде всего о реализации своих собственных интересов. Для этого они приобретают оборудование, нанимают персонал, находят поставщиков сырья и потребителей своей продукции. Компания становится частью местного, регионального или международного бизнеса. Многие руководители новых компаний и сами не замечают, как их компания начинает обрастать непроизводственными (институциональными) связями, или не придают этому большого значения. Так, местные политические лидеры и функционеры видят в работниках компании своих избирателей, служба занятости населения надеется на компанию как на источник снижения безработицы, благотворительные фонды рассчитывают на компанию как на потенциального спонсора и т.д. Любую компанию можно представить в виде шишки на живой сосне. Если эта шишка будет думать только о себе и не будет кормить вместе с другими шишками, корнями и листвой все дерево, то может засохнуть сук или сучок, на котором висит эта шишка, и она в конце концов упадет раньше срока.

Осознание необходимой сопричастности компании с окружающей средой является важнейшей составной частью профессионального управления. Эта сопричастность трактуется в управленческой литературе как социальная ответственность компании и руководителя. Социальная ответственность хорошо представляется известным лозунгом:«Думай о себе и помни о России».

Социальная ответственность руководителя отражается в его решениях, поставленных целях и их приоритетах, средствах и методах реализации решений. Она реализуется в конкретных делах компании и руководителя, направленных в первую очередь на помощь в создании приемлемого уровня жизнеобеспечения своих работников, членов их семей и социально незащищенных групп населения. Эта помощь может реализоваться в прямом или косвенном виде. В прямом виде помощь может оказываться в форме бесплатных обедов; продажи товаров по пониженным ценам; производства экологически чистой продукции; установления квот на прием безработных, выпускников учебных заведений, инвалидов и т.д. В косвенном виде -- это благотворительные взносы, поддержка социальных инициатив других компаний или государства и т.п.

На практике иногда социальная ответственность вторична по отношению к благосостоянию компании согласно девизу:«Сначала преуспевание, а потом благотворительность».

Социальная ответственность компании явно или неявно отражается в ее уставных документах. Особенно это проявляется в миссии и основных целях компании. Если основная цель компании направлена на максимальное удовлетворение потребностей и интересов персонала и клиентов, то это высшее проявление социальной ответственности. Если же основной целью является получение максимальной прибыли в интересах учредителей, то это означает минимальную социальную ответственность компании. При этом руководители компании будут сильно ограничены в попытках расширить свою социальную ответственность.

Проведение конференции по принятию решения

Предположим, что ЛПР представляет собой совет директоров крупной фирмы. Фирма переживает трудности: ухудшились позиции на рынке, упали прибыли. Возникла необходимость что-то предпринять. Одни из директоров предлагают перейти к выпуску нового изделия, другие -- более активно вести рекламу, третьи -- модернизировать выпускаемые изделия.

Для выработки согласованной стратегии президент фирмы решил пригласить консультанта, специализирующегося на проведении конференций по принятию решений.

Успех этих конференций приводит к впечатляющим результатам в деятельности компаний. Даже относительный успех может повлиять на дальнейшую выработку стратегии. Но и неудача оказывает сильное отрицательное воздействие, закрепляя расхождения во взглядах.

В 1975 г. был разработан и применен один из возможных методов организации работы ЛПР при проведении конференции по принятию решений, в основу метода были положены следующие соображения:

-- для эффективного обсуждения проблемы полезен предварительный анализ, вскрывающий совпадение или расхождение мнений членов ЛПР о достоинствах и недостатках рассматриваемых объектов;

-- такой анализ должен определить те конкретные вопросы, по которым совпадают или расходятся мнения членов ЛПР, выявить намечающееся единство мнений, а также образующиеся коалиции.

Практический опыт организации и проведения экспертных опросов привел к выводу об исключительной важности разбиения обсуждаемого вопроса на части. При сравнении объектов, при оценке их качества очень важно выделить составляющие этого качества -- отдельные критерии, и оценить объекты по каждому из них. Такой подход позволяет:

-- Достичь большей объективности получаемой информации. При оценке объектов в целом сильнее проявляется возможность субъективных искажений. Определив положительные качества объектов, члены ЛПР часто (невольно или преднамеренно) не принимают во внимание его отрицательные качества. При определении оценок объекта по многим критериям член ЛПР в значительной степени выступает как квалифицированный специалист, своего рода «измеритель», определяющий оценки объекта по шкалам, общим для группы. Сознательное завышение или занижение этих оценок связано с возможной утратой репутации квалифицированного, знающего специалиста (при проверке и обсуждении этих оценок другими специалистами), в то время как давая оценку в целом, член ЛПР почти всегда может объяснить ее учетом определенных качеств объекта.

-- Сделать более конкретным и четким обсуждение полученной информации. При обсуждении вопроса об оценке объекта по одному из критериев расхождения во мнениях членов ЛПР, как правило, меньше, чем при обсуждении оценки объекта в целом. По узкому вопросу легче получить дополнительную информацию, легче собрать достаточно бесспорные факты.

Предварительные этапы. Представляется целесообразной следующая последовательность действий:

-- Определение списка критериев. Для рассматриваемого множества объектов ставится вопрос о выделении группы критериев, которые необходимо принимать во внимание при оценке объектов. Список этих критериев образуется в результате опроса каждого из членов ЛПР. Перечень критериев, полученных от всех членов ЛПР, согласовывается с каждым из ее членов в отдельности. Иногда консультант может предложить предварительный список критериев, которые могли бы учитываться при рассмотрении подобных вопросов.

-- Разработка шкал оценки по критериям. На основе предварительного знакомства с терминологией, применяемой обычно в данной ЛПР, консультант разрабатывает для каждого критерия шкалу из нескольких словесных качественных оценок, расположенных от лучшей к худшей. Эти шкалы согласовываются с каждым из членов ЛПР. Оценки на шкалах должны быть понятными и исключать неоднозначное толкование.

-- Сбор информации. Членам ЛПР раздаются формы, содержащие список критериев со шкалами. Число форм равно числу объектов. Каждый из членов ЛПР оценивает рассматриваемые объекты по каждому из критериев -- определяет одну из оценок по шкале критерия, характеризующую данный объект. При необходимости каждый из членов ЛПР может через консультанта (или самостоятельно) запросить дополнительную информацию, необходимую ему для оценки объектов.

Данные, полученные при индивидуальном опросе членов ЛПР, содержат информацию о степени совпадения или расхождения их мнений. Для выявления этой информации требуется специальный анализ.

Анализ собранной информации.Желательно иметь такой способ анализа информации, который позволял бы оценивать степень согласия между членами ЛПР. Необходимо, чтобы этот способ выявлял объекты, оценки по которым наиболее противоречивы, а также критерии, оценки по которым показывают наибольшую несогласованность мнений между членами ЛПР.

Результаты анализа сообщаются всем членам ЛПР при первом обсуждении рассматриваемого вопроса. Эти результаты способствуют более эффективной организации работы ЛПР: в первую очередь обсуждаются расхождения мнений по оценкам отдельных критериев, в случае необходимости запрашивается дополнительная информация и т.д. Результаты анализа, представленные в наглядном виде, направляют дискуссию членов ЛПР.

Практическая часть

В практической части рассмотрим, как работает метод Дельфи.

Опрос проводится с помощью специальных анкет анонимно. Полученные ответы сопоставляются специальными работниками, и обобщенные результаты снова направляются членам группы. На основе такой информации члены группы, по-прежнему сохраняя анонимность, делают дальнейшие предположения о будущем, причем этот процесс может повторяться несколько раз. После того, как начинает появляться совпадение мнений, результаты используются в качестве прогноза.

Опрос экспертов проводится в 3 -- 4 тура, состоящих из серии анкет, вопросы конкретизируются от тура к туру. Для проведения этого метода необходимо также создать аналитическую группу, которая после каждого тура производит статистическую обработку полученной информации.

Прежде всего, аналитики определяют область предпочтительных количественных значений объектов.После такой проверки проводится очередной тур. Процедуру экспертного опроса по методу Дельфи можно выделить в несколько этапов:

1. Формирование рабочей группы. Задача рабочей группы заключается в организации процедуры экспертного опроса.

2. Формирование экспертной группы. В соответствии с методомДельфигруппа экспертов должна включать 10 -- 15 специалистов в данной области. Компетентность экспертов определяется путем анкетирования, анализом уровня реферирования (количества ссылок на работы данного специалиста), использованием листов самооценки.

3. Формулирование вопросов. Формулировки вопросов должны быть четкими и однозначно трактуемыми, предполагать однозначные ответы.

4. Проведение экспертизы. Метод Дельфи предполагает повторение нескольких шагов проведения опроса.

5. Подведение итогов опроса. Для проведения первого тура экспертам предлагаются вопросы. Ответы должны быть представлены в виде количественных оценок на поставленный вопрос. Ответ должен быть обоснован экспертом.

Аналитическая группа проводит статистическую обработку полученной от всех экспертов информации. Для этого рассчитывается среднее значение исследуемого параметра, средневзвешенное значение исследуемого параметра, определяется медиана как средний член общего ряда чисел, полученных от экспертов и область доверительности. Область доверительности целесообразнее рассчитывать через показатель квартиль. Значение квартиля равно 1/4 разницы между максимальной и минимальной оценок ряда. Сама область доверительности будет равна как минимальная оценка минус значение квартиля, максимальная оценка плюс значение квартиля.

Эксперты должны обязательно познакомиться с результатами и выводами аналитиков, после чего проводится второй тур. Эксперты по результатам представленных расчетов могут увидеть, как корреспондируется их мнение с мнением всей группы экспертов. Они могут изменить свои мнения или оставить прежними, но в этом случае выдвинуть контраргументы в свою пользу. При этом строго соблюдается принцип анонимности. Таким образом проводится 2 -- 3 тура. В итоге получаем довольно точную групповую оценку.

Задача-- оценить уровень спроса на товар А в 2015 году. Приглашены 10 экспертов. Каждый эксперт получил анкету с описанием товара и предполагаемого рынка сбыта. Экспертам предложено дать себе индивидуальную самооценку в баллах в диапазоне от 0 до 10. Уровень спроса предлагается оценить в % (процентах) в диапазоне от 0 до 100. Пусть критерий оценки есть длина интервала не более 20%.

Каждый эксперт работает самостоятельно и анонимно. После 1-го тура от экспертов были получены следующие результаты:

Номер эксперта	Коэффициент самооценки	Индивидуальная оценка эксперта
1	10	90
2	8	100
3	10	75
4	7	80
5	8,8	90
6	10	100
7	6,6	80
8	8,5	80
9	7,4	60
10	9,9	80

Аналитическая группа проводит следующий расчет:

Среднегрупповая самооценка - сумма коэффициентом самооценки по отношению к количеству экспертов:

Среднегрупповая самооценка равна = (10+8+…+9,9) : 10 = 8,61.

Среднее значение оценки услуг - сумма оценки услуг по оценке каждого эксперта по отношению к количеству экспертов:

Среднее значение спроса (простая оценка) равна ( 90+100+…+80) :10 =83,5%.

Средневзвешенная оценка спроса - сумма произведений коэффициента самооценки на уровень спроса по отношению к сумме коэффициентов самооценки:

Cредневзвешенная оценка спроса равна ( 10х90 +8х100+…+9,9х80) : (10+8+…+9,9) =84,1%.

Медиана в данном случае при четном числе экспертов рассчитывается как среднеарифметическое значение между серединными оценками и будет равна Ме = (80+80):2=80 (замечание: оценки экспертов по уровню спроса располагаются по возрастанию).

Область доверительности рассчитается следующим образом:

Определяется минимальная оценка из набора экспертизы - 60%; максимальная оценка -100%.

Квартиль будет равен (100-60):4=10%.

Следовательно, нижняя граница доверительной области будет равна 60+10=70%, верхняя граница будет равна 100-10=90%.

Соответственно доверительный интервал: от 70% до 90%, то есть равен 20 и значит первый тур соответствует поставленному критерию. Для более точной оценки можно провести второй, то есть отправить экспертам анкеты повторно с просьбой переголосовать и указать причину изменения своего мнения. Но и на первый тур результат соответствует поставленному критерию.



Заключение

В данной курсовой работе было рассмотрено, что такое коллективное решение, какие проблемы возникают при принятии коллективного решения и как их решить с помощью различных методов принятия коллективного решения, какие преимущества и недостатки существуют. Так же ознакомилась со спектром предметных задач, были освоены алгоритмы решения и решена учебная задача. В практической части я продемонстрировала, как работает метод Дельфи. В задаче нужно было оценить уровень спроса на товар А в 2015 году. Были приглашены 10 экспертов. Каждый эксперт получил анкету с описанием товара и предполагаемого рынка сбыта. По результатам анонимного голосования и проведенным вычислениям результат совпал с поставленным критерием оценки. Поставленная цель достигнута.



Список литературы

О. И. Ларичев: «Теория и методы принятия решений» -- М.: Логос, 2000. -- 296 с.

Е.П.Голубков: «Технология принятия управленческих решений» -- М.:Дело и Сервис, 2005. -- 544 с.

Размещено на Allbest.ru

...