Комплексный анализ стратегической деятельности ОАО "Гамма"

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Тенденции и проблемы стратегического развития отрасли текстильной промышленности

1.1 Стратегический анализ отрасли текстильной промышленности на федеральном уровне в сравнение с ситуацией за рубежом

ОАО «Гамма» - один из крупнейших и перспективнейших производителей чулочно-носочных изделий на территории Российской Федерации. Независимо от наличия огромного количества подобных предприятий, оно занимает лидирующие позиции в рейтинге предприятий в отрасли легкой промышленности и работает уже более 80 лет на российском рынке.

Трикотажное производство является крупной и наиболее перспективной отраслью текстильной промышленности. Это связано, прежде всего, с тем, что трикотажное производство менее трудоемко, чем текстильное (ткацкое), а также трикотаж обладает комплексом жизненно важных свойств таких, как надежность, большая растяжимость и эластичность, хорошая облегаемость.

Расширение ассортимента и повышение качества изделий осуществляется благодаря применению новых видов сырья, разработке полотен новых структур и рисунков, внедрению новой техники и технологии.

Рисунок 1 - Анализ легкой промышленности в России

В настоящее время перед трикотажной отраслью стоят задачи по выпуску высококачественной продукции, которая соответствует потребительским требованиям выхода на мировой рынок, удовлетворяет спрос потребителей, способствует развитию и успешному финансированию всей отрасли в целом. Особое место в решении этой задачи отведено увеличению выпуска и расширению ассортимента чулочно-носочных изделий. текстильный запас стратегический корпоративный

Чулочно-носочные изделия в России всегда пользовались повышенным спросом. Наша страна занимает одно из первых мест в мире по их потреблению на душу населения.

Спрос на эти товары в последние годы неуклонно рос. Известно, что примерно на 70 % спрос обеспечивается импортом, но постепенно на рынок приходят и отечественные производители, не желающие отдавать иностранным инвесторам столь доходную отрасль.

На сегодняшний день, безусловно, лидером в легкой и текстильной промышленности является Китай, страны Средней и Юго-Восточной Азии, а также бурно развивающиеся в последнее время страны Южной Америки. Однако географическое положение России, а именно расположение между Европой, Индией и Китаем, дает ей ряд дополнительных преимуществ и возможностей для развития легкой и текстильной промышленности.

В производстве чулочно-носочных, по экспертным оценкам, наблюдается спад в производстве чулок и колготок. Более устойчивая ситуация складывается в производстве носков и получулок (гольф). Несмотря на спад производства, необходимо вкладывать инвестиции в организацию новых производственных мощностей с использованием современных технологий и нового оборудования, обеспечивающих выпуск конкурентоспособных чулочно-носочных изделий, в том числе, и женских колготок. Как показывают маркетинговые исследования, именно производство мужских носков в мировой практике на современном этапе характеризуется высокой степенью автоматизации, как процессов вязания, так и технологии изготовления изделий. Спрос на мужские носки устойчив.

В России рынок чулочно-носочных изделий включает в себя изделия российских производителей и зарубежных. По данным Федеральной Службы Государственной Статистики российское производство чулочно-носочной продукции в 2008 году составило 314 млн пар чулочно-носочных изделий, в 2009 году - 298 млн пар. В 2009 году произошел спад производства чулочноносочных изделий по сравнению с 2008 годом, и объем производства опустился до уровня 2005 года - 283 млн пар.

После кризиса 2008-2009 гг. рынок чулочно-носочных изделий начал свое восстановление. По итогам последних трех лет объем производства чулочноносочных изделий вырос на 10 %. Однако такое увеличение достигнуто не за счет развития российского производства, а благодаря существенному росту объемов импорта продукции в Россию, преимущественно из стран дальнего зарубежья - Китая, Италии.

Спрос на чулочно-носочные изделия, а именно, на носки достаточно устойчив. Российская армия переходит на новую форму одежды, в том числе, отказывается от портянок, которая используется уже не одну сотню лет, в пользу носков. В 2013 году Минобороны России закупило порядка 3,5 млн пар носков под каждый вид одежды. В настоящее время всем военнослужащим выдается по 12 пар носков в год, а в дальнейшем российская армия собирается перейти на норму снабжения в 24 пары ежегодно. Предприятия поставляют приблизительно 1,72 млн пар носков, при стоимости армейских носков 64 рубля за пару.



Рисунок 2 - Структура производства чулочно-носочных изделий в натуральном выражении за 2014 год

Таким образом, носки должны быть высококачественные, конкурентоспособные и дешевые. Конкурентоспособность изделий определяется степенью использования последних мировых научно-технических достижений при разработке модели и технологии изготовления, уровнем качества изготовленной продукции, который должны соответствовать требованиям международных стандартов и нормативной документации.

При выборе показателей качества трикотажной продукции для оценки уровня ее конкурентоспособности необходимо включать в группу показателей технологичности те показатели, которые являются наиболее важными для потребителя.

Качество чулочно-носочных изделий определяется следующими показателями: назначением, эксплуатационными, эстетическими и гигиеническими.

Показатели назначения характеризуют внешний вид и материалоемкость изделия, к ним относятся вид и линейная плотность сырья, его процентное содержание, линейные измерения изделия, вид переплетения, плотность трикотажной структуры.

Эксплуатационные показатели характеризуют сопротивление материала различным механическим воздействиям - это растяжение отдельных частей изделия при нагрузках меньше разрывных, устойчивость к истиранию, разрыву и образованию затяжек.

Эстетические показатели включают в себя колористическое оформление, переплетение, качество пошива, вид изделия и др.

Для чулочно-носочных изделий обязательными эксплуатационными показателями качества являются: растяжимость отдельных частей изделий при нагрузках меньше разрывных, устойчивость к истиранию, необратимая деформация.

Лидерами чулочно-носочного производства на протяжении последних лет в России являются: ЗАО "Смоленская чулочная фабрика", ОАО "Гамма" (Орловская обл.), ОАО "Лысьвенская чулочно-перчаточная фабрика" (Пермская обл.), ООО "Клинволокно чулочно-носочные изделия " (Московская обл.), ОАО "Альметьевская чулочно-носочная фабрика Алсу" (Татарстан), ООО "Тверская чулочно-носочная фабрика" (Тверь), ЗАО "Ишимбайская чулочная фабрика" (Башкортостан), ОАО "Чебоксарский трикотаж" и др. Все эти предприятия имеют различную структуру производства. У большинства из них нет ярко выраженной направленности производимого ассортимента. Например, у ОАО "Гаммы" треть ассортимента приходится на долю мужских носков. У ЗАО "Смоленская чулочная фабрика" детские изделия занимают четверть от всего выпуска, носки мужские - чуть более 40%. Наряду с этими фабриками работают чулочные предприятия малой мощности.

Таким образом, в настоящее время перед чулочным производством стоят задачи по выпуску высококачественной продукции, которая соответствует потребительским требованиям выхода на мировой рынок, удовлетворяет спрос потребителей, способствует развитию и успешному финансированию всей отрасли в целом.

1.2 Стратегический анализ отрасли текстильной промышленности на региональном уровне

ОАО «Гамма» - крупнейший производитель чулочно-носочный изделий в стране. За 80 лет работы предприятие стало известной и популярной торговой маркой в отрасли. Коллектив накопил огромный опыт в производстве чулочно-носочных изделий и зарекомендовал себя как честный и надежный партнер по бизнесу. Работа ОАО «Гамма» в 2013г. отмечена дипломом 41 Федеральной оптовой ярмарки «Текстильлегпром»: «За предоставление высококачественной

продукции». С 2013 года ОАО «Гамма» является обладателем сертификата соответствия техрегламенту таможенного союза (ЕАС).

Постоянными первостепенными задачами, стоящими перед Обществом являются задачи:

· технического перевооружения и оснащения предприятия;

· совершенствования технологии производства продукции;

· Повышение качества выпускаемой продукции;

· поддержания на высоком технологическом уровне основных средств

· развитие инфраструктуры предприятия и улучшения условий труда работающих;

· рационального использования ресурсов (материальных, финансовых, кадровых);

· повышения результативности и совершенствования действующей системы менеджмента качества.

Сегодня легкая промышленность -- самый крупный непродовольственный розничный рынок в нашей стране. По данным Минпромторга, объем продаж изделий легпрома по итогам 2013 года составил более 2,8 трлн рублей -- это четверть всего российского непродовольственного рынка. В 2013 году положение в экономике России ухудшилось. Рост ВВП за год составил 1,3%, тогда как год назад он был 3,4 %.

Объем производства чулочно-носочных изделий в 2014 году составил 249 млн.пар ( 87.9% к 2013г.).

Факторы, тормозящие развитие индустрии - недостаток собственного сырья (хлопок импортируется на 100%, шерсть - на 85%,); отток кадров - работники легпрома в среднем получают две трети от уровня оплаты в обрабатывающей промышленности; наличие контрафактной продукции (по оценкам, до 40% в объеме продаж), создающее неравную конкуренцию на рынке; высокие кредитные ставки, приводящие к снижению инвестиций. Кроме того, участников рынка волнуют и высокие издержки, особенно из-за роста тарифов на услуги естественных монополий: например, за последние три года тарифы на электроэнергию повысились в два раза.

Экономический кризис привел к падению потребительского спроса. Орловская область проигрывает в борьбе с импортом не потому, что продукция хуже, а потому что попасть в торговые сети очень сложно. Выходом из такой ситуации является создание организации на федеральном уровне, которая занималась бы продвижением отечественной продукции на рынке.

Стратегическая цель общества - обеспечение конкурентоспособности.

Для повышения конкурентоспособности ОАО «Гамма» ставит для себя следующие стратегические цели на 2015 год:

· Обеспечить объем продаж в натуральном выражении 20,7 млн.пар

· Обеспечение чистых продаж - 837,5 млн.руб

· Внедрить в производство 25 новых артикулов и 140 новых рисунков

· Поддерживать уровень ликвидности предприятия не ниже коэффициента, равного 1,5

· Поддерживать уровень заемных средств в общем объеме оборотных средств не выше коэффициента, равного 0,6

· Освоить формировочное оборудование с организацией технологических операций сортировки и упаковки изделий на формировочном участке в количестве 2 ед. для формирования носков

· Принять участие в Федеральных ярмарках

Осуществлять:

· повышение квалификации работников

· обучение работников в общеобразовательных учреждениях профессионального высшего образования

· подготовку и переподготовку рабочих мест.

В деятельности ОАО «Гамма», как и в любых Обществах, возможно возникновение факторов риска, которые требуют особых мер для их предупреждения.

Таблица 1 - Описание основных факторов риска, связанных с деятельностью Общества

Содержание риска	Возможные потери	Меры предупреждения и снижения риска
Тенденция к снижению покупательского спроса на продукцию отрасли	Снижение объемов продаж, потеря прибыли	Обновление ассортимента. Поддержаниеуровня конкурентоспособности выпускаемой продукции за счетобеспечения высокого качества изделий, снижения затрат и гибкой ценовой политики.
Поставщики сырья	Потеря части прибыли в результате диктата цен на сырье.	Рациональное использование сырьевыхматериалов, увеличение ценна выпускаемую продукцию.
Повышение тарифов на электроэнергию и газ	Потеря прибыли	Снижениеудельного расходатопливно-энергетических ресурсов, увеличение ценна выпускаемую продукцию.
Увеличениеценна продукцию предприятия в связи с повышением цен на сырье и тарифов на газ и электроэнергию	Снижениеобъемов продаж, потеря прибыли.	Работа с регионами по расширениюрынков сбыта, разумная ценовая политика, выпуск продукции высокого качества.
Политическиериски. Содержат политическую угрозу и неурядицы экономического характера, «обвальные» социальные процессы, чрезмерный акцент на националистических, сепаратистских и иных притязаниях.	проявляетсявформе неожиданного, обусловленного политическими соображениями и событиями изменения условий хозяйственной деятельности, создающего неблагоприятный для производителя фони тем самым способного привести к повы-шенным затратам ресурсов и потере прибыли.	Риск при этом явно не просчитывается.
Риски присоединения к ВТО	Экономический.В виде упрощенной прибыли и потерь от снижения цен, рентабельности, дефицита отечественного сырья и полуфабрикатов. Социальный. В виде вынужденного закрытия производстваи сокращения работников. Стратегический. В виде стагнации промышленности, снижения уровня безопасности страны, снижение доли российской продукции на внутреннем рынке на 10-5%.	1. Расширение видов и увеличениеобъемов субсидирования 2.ГарантииПравительства под реализацию проектов, имеющих межотраслевое значение. 3.Изменениеправил субсидирования. 4. Изменение условий госзакупокформенной одежды и вещевого имущества. 5. Аккредитация российских отраслевых лабораторий для нужд Минздрава, РЖД, и др. 6. Введение в рамках ЕЭПпроцедурыдля подтверждения законности происхождения сырья и его экологической чистоты для предприятий легкой промышленности. 7. Система специальных утилизационных сборов (акцизов) на ввозимую продукциюлегкой промышленности, изготовленную из химического сырья.

1.3 Оценка степени изученности управления запасами в системе стратегического менеджмента

Формирование на предприятии оптимального запаса для поддержания непрерывности производственного процесса и незамедлительного удовлетворения продукцией потребителей по всей цепи поставок на сегодняшний день является одной из трудно решаемых логистических задач управления.

Управление запасами заключается в обоснованном установлении моментов и объемов заказа на их восполнение и распределении вновь прибывшей партии заказанной продукции (сырья, материалов и т. п.) по нижестоящим звеньям системы снабжения. Совокупность правил, по которым принимаются эти решения, российский ученый Ю. И. Рыжиков называет стратегией управления запасами. Он также считает, что каждая такая стратегия связана с определенными (чаще всего в вероятностном смысле) затратами по доведению материальных средств до потребителей; отыскание оптимальных стратегий и является предметом теории оптимального управления запасами.

На сегодняшний день широко известны три основных типа стратегий управления запасами:

1. Стратегия наибольшей осмотрительности. В соответствии с данной стратегией размер необходимого запаса определяется как произведение максимального потребления запасов (по любой позиции) в течение одного дня на наибольшую продолжительность периода поставки, имевшейся по выданным предприятием заказам. В результате создаются запасы, которые практически не могут быть полностью использованы к моменту оформления очередного заказа на их пополнение.

2. Стратегия дополнительного резерва. Гарантия потребностей обеспечивается в этом случае за счет создания дополнительного резерва материальных ресурсов. Величина дополнительного резерва определяется по одному из методов, изложенных ниже.

2.1 Метод 1. Размер резерва устанавливается равным средней величине спроса, умноженной на коэффициент надежности, значение которого обычно принимается равным 1,25 - 1,40.

2.2 Метод 2. Резервное количество единиц хранения определяется как показатель, равный квадратному корню из величины среднего потребления в период, соответствующий времени опережения.

3. Стратегия процента от спроса. В основе данной стратегии лежит анализ частоты спроса на материальные запасы по результатам работы в течение одного дня. Данные о величине спроса заносятся в график распределения продукции нарастающим итогом. Затем устанавливается та часть общего числа периодов выдачи заказов, для которой допустимо полное расходование запасов, не влекущих за собой нарушения производственного процесса. По этой величине из указанного графика определяется величина спроса, соответствующая установленным случаям полного использования запасов.

Стратегии управления запасами базируются, в основном, на реализации известных систем управления (контроля) запасами (система управления (в литературе встречается название «система контроля» и «система регулирования») запасов - это комплекс мероприятий по созданию и пополнению запасов, организации непрерывного контроля и оперативного планирования поставок). Это, во-первых, система с фиксированным размером заказа; во-вторых, система с фиксированной периодичностью заказа; в-третьих, система с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня; в-четвертых, система «минимум-максимум».

Изучение опыта деятельности отечественных и зарубежных предприятий, фирм позволяет выделить основные моменты оптимизации практически каждой из названных стратегий управления запасами (рис. 3):

· правильное прогнозирование спроса на продукцию в будущих периодах (1);

· корректное использование дифференцированного подхода к группированию производимой и реализуемой на рынке продукции на основе АВС- и XYZ-анализа (2);

· грамотный выбор системы регулирования (контроля) уровня запасов на предприятии и правильный расчет ее параметров с учетом непредвиденных изменений на рынке, особенно приводящих к повышению спроса на производимую продукцию (3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 - Основные элементы оптимизации стратегии управления запасами

Анализ деятельности ОАО «Гамма» позволил сформировать эффективную цепочку действий по оптимизации стратегии управления запасами. Представить ее можно блочной схемой (рис. 4).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4 - Эффективная цепочка действий по оптимизации стратегии

В соответствии с приведенной схемой (рисунок 4) отработку мероприятий по оптимизации стратегии управления запасами на предприятии необходимо начинать с процедуры прогнозирования рыночного спроса на производимую продукцию. Затем на основании полученного прогнозного значения спроса произвести дифференциацию выпускаемой предприятием продукции на группы, используя АВС-анализ и ХYZ-анализ. Для управления запасами полученных групп изделий необходимо выбрать эффективную систему регулирования (контроля) уровня запасов последних на товарных складах предприятия, рассчитать и выполнить анализ основных ее параметров. Наконец, в зависимости от сложившихся условий на том или ином сегменте рынка следует выбирать одну из вышеприведенных стратегий управления запасами на предприятии, конечной целью которой является непрерывное обеспечение потребителя каким-либо видом материального ресурса. Реализация этой цели достигается решением таких первостепенных задач:

1. расчет размера заказа;

2. определение интервала времени между заказами;

3. расчет и учет текущего уровня запасов на складах различных уровней;

4. определение размера гарантийного (страхового) запаса;

5. расчет максимальной (экстремальной) величины запаса, что характерно для стратегии дополнительного резерва.

2. Комплексный анализ стратегической деятельности ОАО «Гамма»

2.1 Краткая характеристика ОАО «Гамма»

ОАО «Гамма» - один из крупнейших отечественных производителей чулочно-носочных изделий для всей семьи. История фабрики берет свое начало с 1934 года - с небольшого цеха и штата в несколько человек. За долгие годы присутствия на рынке предприятие зарекомендовало себя как надежного поставщика - лидера отрасли, обеспечив рабочими местами около 1,5 тыс.человек.

В ассортименте фабрики представлено более 300 артикулов -- носки, колготки, подследники, чулки, комплекты (легинсы и носки), гольфы, легинсы, ботфорты, гетры - чулочно-носочная продукция для любого возраста по весьма демократичным ценам. Изделия выпускаются для весеннее-летнего, осеннее-зимнего сезона, а также для занятий спортом.

Детский ассортимент орловских носков и колготок представлен широким выбором изделий торговой марки «Гамма», линией Cosmi-Ko с изображением популярных аниме-персонажей, эксклюзивным предложением «Носки для детского творчества», а также нарядными изделиями из элитных волокон, с декоративными элементами праздничной коллекции Party Line.

Особое место в ассортиментном портфеле предприятия занимает юмористическая коллекция vnoskax.ru -- носки для женщин, мужчин и подростков с необычными надписями и принтами.

В производстве применяется пряжа различной плотности из натуральных (хлопок, шерсть, лен) и синтетических (эластан, пан, полиамид) волокон. Для изготовления изделий премиум-коллекций используется инновационное сырье и новые виды нитей: вискоза, тенцель (эвкалипт), бамбук, модал, мерсеризованный хлопок, ангора-вискоза, египетский хлопок, кашемир, вискоза-шелк, волокно Coolmax. Эко-линейка Organic line представлена изделиями из хлопка с Алоэ-Вера, вискозы со льном и органического х/б.

За время существования предприятие и продукция, производимая фабрикой, неоднократно были отмечены международными и отечественными наградами, качество продукции подтверждается сертификатом соответствия международной системы менеджмента качества (стандарта ИСО 9001), предприятие ежегодно становится лауреатом конкурса «100 лучших товаров России». С 2013 года ОАО «Гамма» является обладателем сертификата соответствия техрегламенту таможенного союза (ЕАС).

Сегодня политика предприятия нацелена на обеспечение стабильно высокого качества производимой продукции, использование новых видов сырья, применение импортного оборудования ведущих производителей, следование модным тенденциям и требованиям современного рынка.

Основные конкурентные преимущества ОАО «Гамма»:

1. Прямые поставки от производителя, завоевавшего уважение и авторитет на рынке;

2. Разнообразный, часто обновляющийся ассортимент;

3. Высокое качество продукции, в независимости от цены изделия;

4. Использование новых видов сырья, применение современного оборудования в производстве;

5. Выгодные цены на продукцию, оптимальная система скидок и бонусов;

6. Предоставление товарного кредита (отсрочка платежа до 30 дней);

7. Рекламная и промо поддержка от производителя;

8. Разработка и производство носочных изделий по индивидуальным заказам;

9. Сопроводительная документация (сертификаты) на все виды ассортимета;

10. Быстрая доставка товара различными транспортными компаниями (либо собственным транспортом предприятия).

ОАО "Гамма" имеет обширную географию продаж, работая в 67 регионах России и ближнего зарубежья. Предприятие оказывает поддержку дилерским сетям, предоставляя торговое оборудование и фирменную промо продукцию, поддерживая рекламные и промо кампании, чтобы ассортимент ОАО "Гамма" был ближе и наиболее интересен конечному потребителю. Предприятие всегда готово к сотрудничеству и установлению долгосрочных партнерских связей.

2.2 Анализ стратегических факторов внешней среды ОАО «Гамма»

Внешняя среда организации - это набор различных факторов, которые находятся вне организации и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны ее менеджмента. Анализ внешней среды осуществляется для определения факторов, оказывающих влияние на деятельность организации, а так же на ее стратегические позиции. Необходимо отметить, что внешняя среда состоит из 3-х уровней:

1. макросреда (отдаленное окружение);

2. микросреда (ближнее окружение);

3. мезосреда (промежуточная)

При проведении анализа особое внимание уделяется первым двум уровням, как наиболее значимым при формировании стратегии предприятия.

Оценка факторов внешней среды проводится на основе PEST - анализа, суть которого представлена на рисунке 5.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5 - Структура PEST-анализа

Проведем оценку факторов внешней среды на основе PEST - анализа, представленного в таблице 3.

Таблица 3 - Факторы внешней среды (PEST-анализ), влияющие на деятельность ОАО «Гамма»

Факторы	Содержание фактора	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Политический	Государственный контроль за деятельностью предприятия Изменение законодательной базы в области налогообложения Законодательное определение стандартов качества	Гарантируется получение качественного сырья и материалов от поставщиков для дальнейшей работы предприятия	Отсутствие налоговых льгот для промышленных предприятий нехватка энергоресурсов, вызванная реформами правительства
Экономический	Стабилизация экономической ситуации Покупательская способность Повышение уровня инфляции	Рост среднедушевого дохода свидетельствует о повышении качества жизни в РФ в последнее десятилетие и повышении потребительских возможностей относительно продукции ОАО «Гамма», что является положительным моментом для работы предприятия	Снижается покупательская способность в регионе, что способствует снижению объема продаж Импорт иностранного сырья влечет большие затраты
Социальный	Стабильность в обществе Демографическая ситуация	Потребители ОАО «Гамма» не изменяют своих предпочтений и являются постоянными покупателями	Снижение уровня рождаемости, повышение уровня смертности и общее снижение численности населения России негативно влияет на перспективы развития ОАО «Гамма», поскольку прослеживается тенденция к сокращению рынка сбыта предприятия.
Технологический	Применение новых технологий Появление новых стандартов в технологиях Развитее информационных технологий	Современное оборудование и технологии позволят выпускать качественную продукцию, способную удовлетворить запросы любого покупателя	Применение новых технологий очень затратно, а отказ он нововведений может привести к увеличению финансовых издержек

В целом, можно сказать, что государство оказывает значительное влияние на хозяйственную деятельность ОАО «Гамма», предприятие обязано руководствоваться нормативными актами, установленными государством, даже ограничивающими его деятельность.

Однако со стороны государства нет ограничений по каналам сбыта или установки на сотрудничество с конкретными поставщиками, что дает предприятию широкие возможности в выборе торговых партнеров.

Необходимо отметить, что работникам ОАО «Гамма» необходимо изучать и тщательно исследовать экономические изменения в стране и в Орловской области (особенно в условиях экономического кризиса), чтобы иметь возможность гибкости и оперативности в быстро меняющихся окружающих экономических условиях.

Предприятию необходимо учитывать и факторы социального развития страны, дающие свои преимущества и несущие угрозы для хозяйственной деятельности ОАО «Гамма»

Таким образом, анализ внешней среды показал, что промышленному предприятию очень сложно удержаться на рынке, поскольку существует множество факторов, ограничивающих их деятельность. То есть, можно сказать, что со стороны внешней среды существует множество угроз для планомерного и эффективного развития предприятия. Поэтому предприятию просто необходимо искать способы удержаться на рынке в быстро меняющихся условиях жизни, изыскивать средства для обеспечения нормального, бесперебойного функционирования. Поскольку предприятия не может влиять на факторы внешней среды, то ему просто необходимо уметь быстро адаптироваться к новым условиям, изменяющимся потребностям; наладить прочные, неразрывные связи с партнерами и, конечно, не уступать ни по одной статье производителям аналогичной продукции (своим конкурентам).

2.3 Анализ системы общего и стратегического менеджмента

Немаловажное значение для любого предприятия имеет оценка его внутренней среды, которая представляет собой анализ системы общего и стратегического менеджмента.

Данная оценка осуществляется с использованием нескольких групп показателей:

1. рациональность структуры управления и ее технико-организационный уровень;

2. эффективность системы целей организации;

3. эффективность существующей стратегии организации;

4. эффективность работы аппарата управления организации;

5. эффективность системы информации организации;

6. эффективность (уровень) организационной культуры;

7. содержание и организацию процесса стратегического управления;

8. уровень стратегического потенциала и гибкости компании, ее перспектив и направлений развития.

Данный анализ проводился с использованием экспертной группы, в состав которой вошли сотрудники различных функциональных подразделений предприятия. В опросе участвовали 5 экспертов:

– Главный бухгалтер;

– Менеджер отдела по управлению качеством;

– Главный технолог;

– Начальник производственного отдела;

– Директор логистического отдела

Максимальная возможная оценка, выставляемая экспертом - 5 баллов.

Интегральная оценка эффективности каждого элемента системы управления представляет собой сумму средневзвешенных оценок критериев.

Средневзвешенная оценка критерия определялась по формуле:

, (1)

где n - количество экспертов, чел.;

n _i - оценка эксперта (от 0 до 5);

v - вес (значимость) критерия.

Результаты опроса представлены в таблицах 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9:

Таблица 4 - Интегральная оценка рациональности структуры управления

Критерий оценки	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
А	1	2	3
		1	2	3	4	5
1. Соответствие структуры объекту управления	0,2	3	4	3	3	3	0,64
2. Соответствие структуры принципам управления	0,2	3	4	3	4	3	0,68
3. Степень централизации (децентрализации)	0,1	4	5	4	3	3	0,38
4. Соответствие численности и состава работников объему и сложности работ	0,2	4	3	4	4	4	0,76
5. Соответствие средней норме управляемости	0,1	5	3	3	4	3	0,36
6. Сбалансированность распределения прав и ответственности	0,1	4	3	4	3	4	0,36
7. Уровень специализации и функциональной замкнутости	0,1	3	2	3	3	3	0,28
Итого: интегральная оценка	?= 1						3,46

Таблица 5 - Интегральная оценка эффективности системы целей организации

Критерий оценки	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
А	1	2	3
		1	2	3	4	5
1. Наличие и уровень миссии	0,3	4	5	4	4	4	1,26
2. Наличие сформированной системы целей («дерева целей» организации)	0,3	5	5	3	4	3	1,2
3. Соответствие целей предъявляемым к ним требованиям	0,2	3	4	3	2	3	0,6
4. Соответствие целей структуре организации	0,2	4	4	3	5	5	0,84
Итого: интегральная оценка	?= 1						3,9

Таблица 6 - Интегральная оценка эффективности стратегии организации

Критерий оценки	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
		1	2	3	4	5
1. Наличие и уровень работы подразделения стратегического планирования и управления в организации	0,3	3	2	4	3	3	0,9
2. Согласованность существующей стратегии с требованиями внешней среды	0,25	4	3	3	4	3	0,85
3. Согласованность существующей стратегии с внутриорганизационными процессами	0,25	4	3	4	3	3	0,85
4. Осуществимость и гибкость стратегии	0,2	3	3	4	3	3	0,64
Итого: интегральная оценка	?= 1						3,24

Таблица 7 - Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления организации

Критерий оценки	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
А	1	2	3
		1	2	3	4	5
1. Профессиональные и личные качества управленческих работников	0,3	5	4	3	4	4	1,14
2. Надежность аппарата управления	0,2	4	5	3	4	4	0,8
3. Оперативность принятия управленческих решений	0,2	4	4	3	4	3	0,72
4. Уровень квалификации работников	0,2	4	5	5	4	4	0,88
5. Гибкость аппарата управления	0,1	4	3	3	3	4	0,34
Итого: интегральная оценка	?= 1						3,88

Таблица 8 - Интегральная оценка эффективности системы информации организации

Критерий оценки	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
А	1	2	3
		1	2	3	4	5
1. Наличие системы информационного обеспечения в организации	0,2	4	3	4	3	3	0,68
2. Уровень документооборота	0,2	4	5	4	5	3	0,84
3. Уровень достоверности информации	0,15	5	4	4	4	4	0,63
4. Наличие и уровень системы информационной безопасности	0,15	4	4	4	4	3	0,57
5. Уровень информационной осведомленности	0,1	5	4	3	4	4	0,4
6. Уровень технической оснащенности информационных процессов	0,2	4	4	4	3	3	0,72
Итого: интегральная оценка	?= 1						3,84

Таблица 9 - Интегральная оценка эффективности (уровня) организационной культуры

Критерий оценки	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
А	1	2	3
		1	2	3	4	5
1. Наличие системы общеорганизационных ценностей	0,2	5	4	4	4	4	0,84
2. Уровень социально-психологического климата	0,2	4	4	4	5	4	0,84
3. Наличие элементов корпоративного стиля	0,15	5	5	4	5	4	0,57
4. Уровень трудовой этики	0,15	3	3	4	4	3	0,51
5. Определение «толщины» организационной культуры	0,1	5	4	3	4	3	0,38
6. Осознание сотрудниками себя и своего места в организации	0,1	4	5	4	3	3	0,38
7. Наличие системы коммуникаций	0,1	5	4	5	4	4	0,44
Итого: интегральная оценка	?= 1						3,96

Таблица 10 - Интегральная оценка уровня организации процесса управления

Критерий оценки	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
А	1	2	3
		1	2	3	4	5
1. Планирование	0,15	3	4	4	2	3	0,48
2. Организация	0,15	4	3	3	3	3	0,39
3. Координация	0,15	3	3	4	2	3	0,45
4. Активизация (мотивация)	0,15	3	4	3	3	2	0,45
5. Контроль	0,15	4	4	5	3	3	0,57
6. Аналитическая функция	0,15	4	3	3	3	2	0,45
7. Использование современных методов, инструментов при принятии решений	0,1	3	3	4	4	3	0,34
Итого: интегральная оценка	?= 1						3,13

По итоговым показателям, характеризующим эффективность системы общего и стратегического менеджмента организации, необходимо построить график.



Рисунок 6 - Результаты интегральной оценки системы общего и стратегического менеджмента организации

Обобщая полученные результаты, системе общего и стратегического менеджмента присвоена средняя оценка 3,68 что является хорошим результатом для организации, позволяя при этом выявить недостатки и преимущества в системе управления предприятием и сформировать направления дальнейшего развития.

Положительно развивающимися сферами в деятельности ОАО «Гамма» являются работа аппарата управления, организационная культура, а также система поставленных целей, но при этом отстающей сферой является эффективность стратегии предприятия. Необходимо проанализировать деятельность подразделения, занимающегося разработкой стратегических целей.

2.4 SWOT-анализ деятельности ОАО «Гамма»

Для дальнейшего понимания выгод и угроз для деятельности предприятия проведем анализ внутренней среды предприятия. Проведем SWOT-анализ - анализ сильных (Strengths), слабых (Weaknesses) сторон, а также возможностей (Opportunities) и угроз (Threats) для предприятия.

Целью такого анализа является выявление как положительных, так и отрицательных сторон состояния исследуемого объекта и поиск возможных направлений его изменения (улучшения, совершенствования), а также нахождение принципиально новых подходов к решению поставленных задач.

В таблице 11 представлены необходимые данные для проведения SWOT-анализа, а именно сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы со стороны внешней среды.

Таблица 11 - Характеристика сильных, слабых сторон, возможностей и угроз со стороны внешнего окружения деятельности ОАО «Гамма»

Результаты анализа внешней среды Результаты анализа Внешней среды	1 Возможности 3.1 Появление новых поставщиков с выгодными предложениями; 3.2 увеличение темпов роста рынка; 3.3 постоянное улучшение качества продаваемой продукции;	4 Угрозы 4.1 усиление конкуренции на рынке: выход на рынок иностранных компаний; 4.2 снижение покупательской способности населения; 4.3 подорожание закупаемой продукции (сырья);
1 Сильные стороны 1.1 Наличие базы дополнительных поставщиков; 1.2 Достаточная известность 1.3 стабильное финансовое положение; 1.4 высокое качество	1.2-3.2 улучшение финансового положения; 1.1-3.1 минимизация издержек 1.3-1.4+3.3 усовершенствование технологий	1.1-4.3 минимизация потерь в случае повышения цен на материалы от поставщиков 1.2-4.2 стабильный спрос на продукцию; 1.3 - 4.1 сохранение стабильного финансового положения.
2 Слабые стороны 2.1 Высокий уровень издержек; 2.2 Небольшая рекламная активность 2.3 Высокий износ оборудования	2.1 - 3.1 Снижение цен на материалы от поставщиков даст возможность снизить уровень издержек и повысить финансовые результаты; 2.2 - 3.2 низкий уровень издержек на рекламу; 2.3-3.3 приобретение нового оборудования	2.1- 4.3 Рост цен поставщиков на материалы приведут к снижению финансовых результатов деятельности предприятия. 2.2-4.2 снижение потребительской активности 2.3-4.1 износ оборудования поспособствует снижению спроса, а следовательно потеря конкурентных преимуществ

Проведенный анализ позволил выявить, что сильными сторонами ОАО «Гамма» являются отлаженные процессы на предприятии, широкий качественный ассортимент продукции, известность в регионе, что способствует полному удовлетворению потребностей потребителей.

Слабыми сторонами являются высокий уровень износа оборудования, а также высокий уровень издержек, что может привести к потере конкурентных преимуществ, а следовательно, к снижению финансовых результатов деятельности предприятия.

Следует отметить, что в организации отсутствует четко разработанная логистическая стратегия, что также неблагоприятно сказывается на функционировании ОАО «Гамма».

3. Стратегические рекомендации по развитию ОАО «Гамма»

3.1 Разработка корпоративной стратегии ОАО «Гамма»

Успех любой организации заключается в концентрации своих усилий на стратегических направлениях. Для удовлетворения потребностей клиентов, а также для сохранения и улучшения своих позиций на рынке, предприятие должно иметь конкретные стратегии. Хорошая стратегия помогает надолго сохранить и укрепить позицию на целевом рынке, последовательно удовлетворяя нужды потребителей лучше конкурентов.

Стратегия компании - это способ ориентироваться на своем сегменте рынка, в том числе, относительно конкурентов. Это составляемый организацией план мер по завоеванию устойчивого превосходства над конкурентами.

Вопросы, на которые должна отвечать любая корпоративная стратегия, представлены на рисунке 7:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 7 - Вопросы корпоративной стратегии

Итак, в общем, роль корпоративной стратегии заключается в том, что это руководство к согласованным действиям, которые ведут предприятие к успеху на рынке за счет превосходства над конкурентами в отношении удовлетворения потребностей клиентов. Формулирование стратегии - главная задача владельца и исполнительного директора компании; воплощение же этой стратегии в конкретные результаты возлагается на управленцев среднего звена и руководителей проектов.

Для выбора корпоративной стратегии воспользуемся матрицей И. Ансоффа, широко использующейся в современной практике в процессах стратегического управления предприятием (рисунок 8)

Рисунок 8 - Матрица И. Ансоффа

Проведя во 2 главе анализ деятельности ОАО «Гамма» можно отметить, что предприятие имеет большой потенциал и возможности для ведения своей деятельности на высоких позициях. Однако были выявлены и узкие места, наиболее существенным из которых стала система управления запасами. По матрице Ансоффа корпоративная стратегия будет базироваться на стратегии развития рынка. Обоснованием выбора данной стратегии является соответствие ОАО «Гамма» следующим условиям:

1.Предприятие очень успешное в текстильной промышленности и может распространить свой опыт на новые рынки;

2. Товар обновляется одновременно с изменением моды, высокое качество;

3. Новые рынки не насыщены, на этих рынках существует неудовлетворительный спрос на продукцию других изготовителей чулочно-носочной продукции;

4. ОАО «Гамма» имеет необходимый капитал для развития и закрепления на новых рынках.

Стратегия развития рынка позволит предприятию освоить новые рынки для существующей чулочно-носочной продукции, и за счет привлечения новой аудитории к товару увеличить свой доход и прибыль в долгосрочном периоде.

В рамках корпоративной стратегии особое внимание уделяется операционным стратегиям, направленным на решение стратегических задач в конкретном секторе предприятия. Согласно этому, цель стратегии выхода на новые рынке будет осуществляться за счет разработки стратегии управления запасами на данном предприятии.

Предлагаемый паспорт корпоративной стратегии развития отображен в таблице 11:

Таблица 11 - Корпоративная стратегия развития ОАО «Гамма»

Наименование стратегии	Корпоративная стратегия развития ОАО «Гамма»
Цель	привлечение новой аудитории к товару с целью увеличения своей прибыли в долгосрочном периоде
Задачи	- наращивание мощностей собственного производства; - переход на новую модель управления уровнем запасов; - поиск и укрепление своих позиций на новых рынках; - увеличение спроса на продукцию на новых рынках
Сроки реализации	3 года
Перечень основных мероприятий	- поддержка дистрибьюторов рекламой - промо-акции должны быть направлены на стимулирование пробной покупки - внедрение модуля «1С:Управление торговлей 8» на базе 1С:Предприятие
Исполнители	Отдел маркетинга и рекламы; Логистический отдел
Объемы и источники финансирования	Потребность в финансовых ресурсах составит: «1С:Управление торговлей 8» - 21000 руб + 3 мес бесплатно; Затраты на рекламу - 80000 руб Источники финансирования: Собственные средства - чистая прибыль организации
Ожидаемые конечные результаты реализации стратегии	- увеличение удовлетворенности населения качественными товарами - увеличение объема продаж - увеличение прибыли - применение стратегии дальнейшего проникновения на рынок
Система организации контроля за исполнением	Контроль за реализацией осуществляет исполнительный директор

В таких условиях ОАО «Гамма» должна сосредоточиться на интенсивном развитии существующего товара среди новой аудитории. При удачном применении стратегии, данный сегмент матрицы перейдет в сегмент «старый рынок и старый товар» и предприятие сможет применять уже стратегию дальнейшего проникновения на рынок.

3.2 Внедрение системы управления запасами, способствующей эффективной реализации корпоративной стратегии ОАО «Гамма»

Материальные потоки являются основой хозяйственной деятельности торгового или производственного предприятия. Рациональное управление товарно-материальными ценностями (ТМЦ), минимизация складских запасов в сочетании с гарантированным обеспечением хозяйственной деятельности являются залогом эффективной деятельности предприятия. Использование подсистемы управления запасами позволяет эффективно организовать складское хозяйство, повысить производительность труда работников склада, сотрудников снабженческо-сбытовых структур, а также улучшить состояние предприятия в целом и реализовать корпоративную стратегию расширения рынка сбыта.

Для комплексной автоматизации задач оперативного и управленческого учета, анализа планирования торговых операций и в целом для обеспечения эффективного управления ОАО «Гамма» следует внедрить модуль «1С:Управление торговлей 8» на базе 1С:Предприятие.

Внедрение системы управления запасами на ОАО «Гамма» позволит автоматизировать следующие направления деятельности:

· управление продажами (оптовая, розничная торговля);

· управление поставками;

· управление заказами;

· управление отношениями с клиентами (CRM);

· управление товарооборотом предприятия;

· планирование продаж и закупок;

· анализ цен и управление ценовой политикой;

· рапорт руководителю (мониторинг и анализ показателей деятельности предприятия);

· подключение всех видов торгового оборудования;

· управление складскими запасами (включает веб-приложение «Удаленный склад»).

Прикладное решение позволит в комплексе автоматизировать задачи оперативного и управленческого учета, анализа и планирования торговых операций, обеспечивая тем самым эффективное управление ОАО «Гамма».

Работа прикладного модуля "1С:Управление торговлей 8", может быть представлена в виде следующей схемы (рисунок 9)



Рисунок 9 - Автоматизация учета и управления на базе 1С

Управление отношениями с клиентами, известное также как CRM или Customer Relationship Management, является неотъемлемой функциональной областью современной комплексной информационной системы предприятия. Концепция CRM представлена на рисунке 10:

Рисунок 10 - Концепция CRM

Концепция CRM предполагает регулярный сбор и анализ информации о каждом клиенте, реальном и потенциальном: как клиент отреагировал на делов...