Стратегии антикризисного управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

РОССИЙСКАЯ МЕЖДУНАРОДНАЯ АКАДЕМИЯ ТУРИЗМА

МОСКОВСКИЙ ФИЛИАЛ

ФАКУЛЬТЕТ ГОСТЕПРИИМСТВА

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА ГОСТЕПРИИМСТВА

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Антикризисное управление»

Тема: «Стратегии антикризисного управления»

Выполнил: студент

группы 100105-МТ

Иванова И.И.

Проверил: Городецкий А.В.

Москва, 2014

Оглавление

Введение

Глава 1. Сущность и теоретические основы разработки антикризисной стратегии

1.1 Роль стратегии в антикризисном управлении

1.2 Типы антикризисных стратегий

Глава 2. Реализация выбранной антикризисной стратегии

2.1 Разработка антикризисной стратегии

2.2 Организация осуществления антикризисной стратегии

Заключение

Список литературы



Введение

стратегия антикризисный прибыль

Сущность антикризисного управления предприятием состоит в способности руководства к анализу и регулированию механизма планирования и распределения прибыли.

Успех стратегии антикризисного управления в первую очередь зависит от того, как сможет менеджмент фирмы своевременно обнаружить возникновение исходного события, с которого начинается движение к кризисному переломному состоянию фирмы.

Вопросы стратегического и тактического планирования, а также формирования стратегии развития фирмы, сегодня очень актуальны. Неверно выбранная стратегическая политика, ошибки в определении миссии, просчёты в формировании стратегии фирмы могут привести к значительным убыткам. В последнее время, бурная полемика, выбрасывает на читателя самые разнообразные высказывания, в том числе и на популярную тему планирования, формирования правильной стратегии фирмы. Поэтому, научиться осуществлять выбор целевых сегментов, проводить анализ среды и активно участвовать в формировании стратегии предприятия - главная задача любого экономиста. И от того, как это будет сделано, полностью зависит успех развития предприятия.

Цель данной курсовой работы - дать понятие антикризисной стратегии, ее типам, изучить ее роль в антикризисном управлении и определить пути использования антикризисной стратегии на практике управления.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

- дать понятие антикризисной стратегии и рассмотреть ее типы;

- изучить роль стратегии в антикризисном управлении;

- определить пути реализации антикризисной стратегии.

Объектом исследования данной курсовой работы является стратегическое планирование деятельности предприятий.

Предметом данной курсовой работы является разработка и реализация антикризисной стратегии.

Глава 1. Сущность и теоретические основы разработки антикризисной стратегии

1.1 Роль стратегии в антикризисном управлении

Стратегия позволяет сосредоточить внимание на определенном круге возможностей и отбросить те, которые могут быть потенциально опасны для устойчивого развития и функционирования организации.

Стратегия - это принцип эффективной адаптации к изменениям окружающей среды. Внешние условия окружающей среды меняются быстро, поэтому весьма важно получение оперативной обратной связи с внешним миром в виде показателей, которые характеризовали бы будущее, например показателей роста доли рынка, роста удовлетворенности покупателей. Ведь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежели воздействие по устранению последствий.

Как правило, стратегия формируется у крупномасштабных организаций и фирм, деятельность которых в принципе основана на стратегии. У небольших организаций, которые в большинстве своем предоставляют бытовые и хозяйственные услуги, основная цель - выживание в конкурентной борьбе. Но большие размеры организации определяют и большой комплекс рассматриваемых направлений при определении стратегии.

Состав стратегии в антикризисном управлении включает в себя следующие элементы:

- сфера деятельности организации и основные направления ее развития - необходимо определить особенности занимаемого сегмента рынка для его эффективного анализа и возможности предотвращения кризисов;

- цели деятельности организации - определяет все дальнейшие действия по разработке стратегии;

- определение методов и форм достижения целей - осуществляется поиск и выбор альтернатив;

- кадровая политика - определяет внутреннюю структуру персонала организации, уровень взаимоотношений между отделами и подразделениями;

- организация производственного процесса - ответственный этап, в который входят распределение ресурсов, оценка технической базы, обеспечение организации современными технологиями;

- оценка внутренней и внешней среды бизнеса - от качества проведенного анализа зависит в целом вся деятельность организации, так как стратегия формируется именно на основании этих данных;

- разработка маркетинговой программы - неотъемлемая составляющая любой стратегии.

Антикризисная стратегия может включать в себя различные направления:

- уменьшение расходов;

- ликвидация некоторых отделов;

- сокращение объемов производства;

- привлечение дополнительных ресурсов.

Но в любом случае это комплекс мероприятий, которые приводят к положительному результату только в случае грамотной реализации выбранной антикризисной стратегии.

В настоящее время для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности все предприятия должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Стратегия антикризисного управления позволяет установить:

каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо);

с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достигнуть намеченных целей.

Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. Предприятие должно постоянно следить за основными факторами окружающей среды и делать своевременные и правильные выводы относительно своих потребностей в изменениях. Толчком к изменениям являются кризисные ситуации. В зависимости от того, в какой области они представляют опасность для достижения целей предприятия, выбирается соответствующая антикризисная стратегия.

Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей.

Исследования предприятий, находящихся в кризисной ситуации, обнаружили комплекс причин, из-за которых предприятие попадает в кризис. Их можно разделить на две группы:

внешние причины, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени;

внутренние причины кризиса, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.

Логическую цепочку поиска внутренних причин экономического кризиса на российских предприятиях можно построить, исходя из ответа на вопрос, увеличился или уменьшился объем продаж за последние два года. Если проблем с продажей продукции нет, причина заключается не в самой продукции, а в оборачиваемости оборотных средств. Если оборачиваемость малая, проблема связана с большой длительностью производственного цикла. Необходимо выявить слабое звено цикла. Это могут быть задержки с оплатой отпущенных товаров. Тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара. Высокие цены могут быть связаны с высокими издержками производства. Тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины их роста. Для российских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек - затраты на энергоносители.

При высокой оборачиваемости средств - причины экономического кризиса заключаются в рентабельности товара. Если объем продаж уменьшается, причину следует искать в реализации продукции. Дальнейшие вопросы связаны с наличием запасов готовой нереализованной продукции, потребительскими свойствами товара, ценовой политикой и системой распределения и продвижения товара, ответы на которые могут дать представление о причинах кризиса предприятия.

На основании вышесказанного можно сделать вывод, что выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией и тактикой в антикризисном управлении. Стратегия антикризисного управления дает возможность вовремя распознать кризис и, учитывая его особенность, снизить его остроту.

1.2 Типы антикризисных стратегий

В зависимости от экономического и финансового состояния предпринимательской структуры с целью обеспечения ее устойчивого развития могут применяться различные стратегии антикризисного управления, в том числе стратегии восстановления, поворота и выхода.

Необходимость применения стратегии восстановления заключается в ликвидации последствий кризиса и обеспечении возврата предпринимательской структуры к предкризисному состоянию в части ее деловой активности, экономической и финансовой устойчивости.

Применение стратегии поворота обусловлено тем, что кризис обостряет наиболее слабые стороны деятельности организации и нередко вызывает необходимость коренных изменений в содержании ее миссии, структуры, технологии, вплоть до смены ее отраслевой принадлежности и масштабов деятельности.

В случае, если очевидной оказывается невозможность применения в антикризисном управлении, как стратегии восстановления, так и стратегии поворота, то вариантом его обеспечения выступает стратегия выхода, основой которой служит минимизация ущерба.

Выбор хозяйственным менеджментом конкретной антикризисной стратегии также определяется комплексом факторов внешнего и внутреннего характера, их сложившимся сочетанием и возможными изменениями в перспективе.

Антикризисная стратегия восстановления основывается на учете и рациональном использовании комплекса факторов:

а) внешнего окружения:

- характер проявления кризиса;

- структура рынка отрасли;

- стабильность цен;

- сегменты спроса;

- наличие вертикальной интеграции.

б) внутренних факторов:

- позиция хозяйственных менеджеров;

- положение с затратами в отрасли;

- доля рынка;

- патенты и лицензии.

Антикризисная стратегия поворота состоит из совокупности следующих частных стратегий:

- сокращения расходов;

- изменения ценообразования;

- переориентации;

- разработки нового товара;

- рационализации ассортимента товаров;

- сосредоточения на продажах и рекламе.

Антикризисная стратегия выхода из кризиса может быть осуществлена за счет следующих действий:

- минимизации ущерба;

- изъятия инвестиций;

- выкупа предпринимательской структуры у собственника.

По содержательным характеристикам и способам осуществления, кроме перечисленных видов антикризисных стратегий выделяют стратегию маркетинговую, производственную (ресурсную), инновационную, инвестиционную, кадровую, стратегию снижения издержек производства и обращения, аграрную, промышленную.

Маркетинговая стратегия представляет собой деятельность, связанную с формированием реальной величины спроса на свой товар, воздействием на потребителя с целью побуждения его к приобретению товара, разработкой реальных и гибких программ действий организации на конкурентном рынке. С учетом этого, маркетинговая антикризисная программа должна содержать комплекс мероприятий, стабилизирующих ее положение на конкретном рынке и выход из кризиса неплатежеспособности.

Достижение целей маркетинговой антикризисной программы производится определенным набором средств маркетинга, которые представляют собой совокупность факторов, обеспечивающих реализацию «комплекса маркетинга», основу которого составляют товар; цена; методы распределения, коммуникации.

На каждом конкретном рынке, у каждой конкретной организации и по каждому конкретному товару могут складываться различные соотношения между составными частями комплекса маркетинга, а потому исследование каждой из них в отдельности и затем - в совокупности - позволяет более объективно оценить положение организации и ее товара на рынке, выяснить маркетинговые возможности организации и рыночные опасности как базовую информацию для выработки маркетинговой стратегии.

Анализ положения организации на рынке и ее реальных возможностей укрепления там своего положения, в первую очередь, производится путем изучения факторов маркетинговой микросреды организации: надежности партнеров и поставщиков, формирования новых и поддержания действующих контактов с потребителями, стратегии конкурентов, их логики поведения на конкретных рынках, а также их преимуществ и слабых сторон. На уровне маркетинговой макросреды изучается проявление объективных экономических тенденций развития, научно-технические, социальные, демографические и культурные процессы, действие которых нужно учитывать с целью определения более жизнеспособной маркетинговой стратегии развития организации.

Помимо перечисленных ранее методов изучения рыночной ситуации, в разработке маркетинговой стратегии особое место принадлежит мониторингу (непрерывному наблюдению за экономическими явлениями и процессами), причем как внешней, так и внутренней среды организации. Он позволяет своевременно уловить сигналы об ухудшении положения организации на рынке, потере конкурентоспособности, снижении платежеспособности. Однако такие сигналы могут быть и положительного свойства, свидетельствующие о реально возникшей у организации возможности укрепления своего положения на рынке за счет происходящих прогрессивных изменений во внешней или внутренней среде. Своевременная информация об этом позволит скорректировать в нужном направлении намеченные ранее стратегии и программы развития организации, в том числе и маркетинговые.

Производственная (ресурсная) стратегия представляет собой программу управленческих долговременных действий, содержащую набор правил, регламентирующих процессы формирования и использования производственных ресурсов предприятия (фондов, персонала, финансов, земли).

В составе этой стратегии выделяются две подсистемы управления ресурсами (производством):

централизованная (строгая управленческая вертикаль в единой организации, построенная на соподчиненности уровней);

децентрализованная (рассредоточение управления ресурсами и производством по подразделениям, дочерним фирмам, совместным предприятиям, стратегическим центрам хозяйствования);

смешанная.

Однако могут быть стратегии, основанные на совместном использовании элементов централизованной и децентрализованной производственной (ресурсной) стратегии.

В условиях кризиса организации персонал, несмотря на чрезвычайно высокую кадровую динамику, составляет ее главное наполнение.

Отсюда кадровая стратегия определяется способом управления персоналом, избранным в организации.

Кадровая стратегия организации включает:

оценку персонала в кризисной динамике;

планирование перспективной кадровой структуры (кризисной и посткризисной);

прием и увольнение работников;

общую подготовку и обучение работе в экстремальных условиях;

профилактику конфликтов.

Эти функции антикризисного менеджмента находятся в тесной взаимообусловленности.

Таким образом, планирование кадрового состава организации на близкую и отдаленную перспективы, базируется на оценке персонала в его кризисной динамике; прием новых и увольнение ставших лишними работников исходит из запланированной структуры; общая профессиональная подготовка и обучение работе в кризисных условиях, профилактика конфликтов являются средством достижения целей, стоящих перед организацией в каждый конкретный момент и совершенствования ее кадровой стратегии в целом.

Финансовая стратегия ставит своей целью оптимизацию движения финансовых и денежных потоков, что предполагает своевременное выполнение следующих мероприятий:

- проведение переоценки имущественного комплекса, позволяющей получить его достоверные стоимостные параметры. Ориентировочно это может привести к снижению стоимости имущества, экономии в налогообложении организации, уменьшения амортизационных отчислений, позволит избежать лишних налоговых потерь при продаже имущества;

- инвентаризация всего имеющегося оборудования и машин с целью выявления наличия используемых объектов, потенциально используемых, подлежащих списанию и реализации. Понятно, что от третьей группы машин и оборудования нужно как можно скорее избавиться, что обеспечит некоторый приток средств, а при отдаленной перспективе практического использования второй группы оборудования нужно применять режим консервации оборудования, имеющий своей целью снижение амортизационных отчислений.

Для погашения просроченной кредиторской задолженности в процессе применения финансовой стратегии пересматриваются отношения с партнерами, закрепляются отношения с наиболее перспективными из них, идет поиск новых выгодных партнеров и т.д.

Необходима мобилизация резервов, которые могут обеспечить финансовую устойчивость организации в перспективе. Это: поиск новых стратегических партнеров и разрыв с неперспективными партнерами, что может улучшить распоряжение своими неиспользуемыми площадями, способствовать частичной реанимации основной производственной деятельности организации за счет улучшения сбытовой деятельности и повышения качества перспективных видов продукции, товаров, развивать собственную товаропроводящую сеть.

В качестве дополнения к перечисленным мерам финансовой стратегии, она может включать:

- перепрофилирование производства:

- закрытие нерентабельных производств:

ликвидацию дебиторской задолженности:

- продажу части имущества должника:

- продажу предприятия (бизнеса) должника и некоторые другие.

При разработке финансовой стратегии необходимо определить:

- портфель заказов (помесячный перечень организаций и объем заказов;

- производственную программу;

- динамику объемов производства и прибыли;

- планируемый объем продаж;

- выполнить расчет потребности в основных фондах, в ресурсах, в персонале, в фонде заработной платы и возможности их сокращения; разработать график погашения задолженности (если такая имеется).



Глава 2. Реализация выбранной антикризисной стратегии

2.1 Разработка антикризисной стратегии

Стратегия антикризисного управления предполагает принятие стратегической программы, которая требует большой аналитической и проектной работы.

Процесс разработки антикризисной стратегии принято разделять на следующие этапы:

1. Анализ внешних факторов с целью выявления причин наступающего кризиса

Зачастую, обилие информации обо всех внешних факторах, мешает провести точный и безошибочный анализ, из-за чего возникает погрешность в результатах, способствующая принятию неверного управленческого решения. Для избежания возможной путаницы данный анализ принято разделять на несколько отдельных составляющих:

изучение макросреды (политические факторы, экономические факторы, социальное окружение, технологическое окружение)

изучение конкурентной среды (поставщики, конкуренты, товары-субституты, покупатели, возможность появления новых конкурентов)

На основе полученной и систематизированной (желательно методом сценариев) информации строятся максимально эффективные возможные антикризисные стратегии. Если в основе кризисных явлений преобладают факторы, на которые организация не в состоянии повлиять (экономическая обстановка в регионе), то основным направлением стратегии может стать скорейшая адаптация под меняющиеся условия и возможная переориентация в деятельности.

Кроме метода сценариев чрезвычайно широкое распространение получил SWOT-анализ. Данный вид анализа используется повсеместно и описан в любой экономической литературе.

2. Анализ внутреннего состояния организации

Причины кризиса в организации могут исходить из внутренних предпосылок, чтобы увидеть все возможные опасности, существующие в пределах компании, необходимо провести полный и тщательный анализ внутренних факторов. Если во внешнем окружении не было найдено причин, приведших к кризису, то уже можно сделать вывод, что существующая в компании стратегия слаба, либо реализуется очень плохо.

Для анализа существующего состояния организации принято выделять пять основных направлений:

1) Эффективность текущей стратегии (оценка осуществляется на основе данных о конкурентоспособности, доле рынка, размере этого рынка, финансовой устойчивости, платежеспособности, объеме продаж и прочем). Оценку эффективнее всего проводить в количественных показателях.

2) Силы и слабости, возможности и угрозы организации. На данном этапе нам очень пригодятся сведения, собранные при анализе внешних факторов, то есть сведения SWOT-анализа. Стоит обратить внимание, что наиболее гармоничная антикризисная стратегия должна опираться на возможности компании и свести к минимуму существующие угрозы. Также очень важно перевести слабые стороны организации в сильные или хотя бы усилить их.

3) Конкурентоспособность в области цен и издержек организации. Этот этап один из самых сложных, так как предполагает наличие у менеджеров данных для последующего сравнения политики цен и издержек предприятия с аналогами конкурентов. Способов, которыми может быть получена такая информация много, не все из них честные, но точные данные и грамотные действия позволят Вашей компании получить преимущества перед конкурентами, снизить свои издержки максимально эффективным способом и выйти на новый уровень работы на рынке. Кроме сведений о ценах и издержках конкурентов необходимо иметь точное представление о том, как происходит процесс формирования стоимости продукта, а также принимать во внимание возможные ценности поставщиков и потребителей. Несомненно, работа очень трудная, кропотливая и требует определенных навыков, но результаты такой работы дадут точную и полную информацию не только относительно структуры затрат по каждому виду деятельности, а также позволят гибко изменять данную структуру всеми возможными способами, ориентируясь на рынок и конкурентов.

4) Оценка прочности конкурентной позиции организации. Предыдущий пункт даст нам возможность оценить свою позицию с точки зрения издержек, но этого не достаточно для серьезного вывода по конкурентоспособности. Стоит провести также анализ следующих показателей: длительность и стадия жизненного цикла товара, качество товара, финансовое положение и технологические возможности.

5) Выявление конкретных проблем, повлекших кризис для организации. Последний, пятый этап является обобщающим и основывается на всех полученных ранее сведениях, поэтому особенно важно, чтобы сведения эти были максимально близки к истине и предельно актуальны.

Полученные в ходе анализа данные, взятые на момент возникновения кризиса, сверяются с теми, что предшествовали кризисному периоду. В целом, все данные можно разделить следующим образом:

изменение доли рынка;

изменение объема продаж;

изменение размера прибыли (с учетом сезонных факторов);

доходность акций;

слабые и сильные стороны, возможности и угрозы;

изменение качества и характеристик товара;

изменение имиджа (деловой репутации);

существующие производственные возможности;

технологическое окружение и возможности;

изменения в сбытовой сети;

маркетинговые компании;

изменение финансового положения;

уровень и структура издержек в сравнении с конкурентами;

прочие данные

Далее строим выводы о текущем положении организации в целом и по сравнению с конкурентами. Основная задача после прохождения всех вышеперечисленных этапов - постановка стратегических проблем, требующих решения по уровню значимости.

Четкая постановка проблемы позволит разработать конкретные эффективные способы решения, так как появится ясность, в каком направлении двигаться и чего добиваться.

Если текущая стратегия не может быть быстро адаптирована под необходимые условия, не бойтесь полностью ее переработать или разработать на новую, с учетом всех полученных ранее данных. Мировая практика давно доказала - не стоит цепляться за привычную, но тонущую стратегию, умейте меняться в соответствии с тенденциями рынка.

На этом анализ внутреннего состояния можно окончить и перейти к следующему этапу.

3. Пересмотр миссии и системы целей предприятия.

Следующим, не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка миссии предприятия и системы целей.

Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа. Он должен задуматься, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать миссию. Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений в стратегии. Она может включать следующее:

1.Провозглашение убеждений и ценностей.

2.Виды продукции или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять).

Рынки, на которых предприятие будет работать:

Способы выхода на рынок;

Технологии, которые будет использовать предприятие;

Политика роста и финансирования.

Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к действию, дает возможность сотрудникам предприятия проявлять инициативу, формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.

Затем идет процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

Каждое предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают как отражение целей различных групп:

Собственников предприятия;

Сотрудников предприятия;

Покупателей;

Деловых партнеров;

Общества в целом.

Если миссия - это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) - желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.

Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей, таким образом складывается иерархия целей.

Цели более высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу. Они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня.

Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень показателей деятельности и результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем. То, на какой уровень целей ориентируется высшее руководство предприятия, может служить причиной кризисной ситуации.

Очень часто на российских предприятиях менеджеры сосредотачивают свое внимание на краткосрочных финансовых целях, пренебрегая долгосрочными. Весьма показательным примером, демонстрирующим недостаточность финансовой реакции предприятия на кризисную ситуацию, служит торговая фирма «Итема-Евростиль», которая импортировала и предлагала покупателям немецкую офисную мебель со строгим дизайном.

Через год работы на рынке на фирму стали воздействовать три внешних фактора, требовавших адекватной реакции:

- во-первых, смещение рыночного спроса в сторону менее прочной, но более дешевой и броской по дизайну мебели;

- во-вторых, рост курса немецкой марки относительно американского доллара, что вызвало повышение продажных цен относительно конкурентов, поставляющих аналогичный товар из других стран;

- в-третьих, моральное устаревание моделей корпусной мебели «Тренд», составляющей основу ассортимента.

В совокупности с другими причинами воздействие указанных факторов привело к трудностям со сбытом, затовариванию, быстрому росту задолженности и затруднениям в расчетах с кредиторами.

Для выхода из кризиса внутренние консультанты предложили фирме (наряду с мерами жесткой экономии и повышением финансовых требований к клиентам) включить в ассортимент дешевую модель корпусной мебели от нового поставщика и тем самым дифференцировать его в соответствии с изменениями спроса. Но, находясь в условиях крайне жестких финансовых ограничений, руководство фирмы предпочло чисто финансовые методы реагирования.

Пытаясь сохранить конкурентоспособность основной продукции и удержать объем продаж на критическом уровне, фирма снизила цены на модель «Тренд» практически до нулевой рентабельности. Параллельно был введен четкий аналитический учет финансовой деятельности. Но спустя некоторое время, стремясь избежать больших убытков от изменения валютных курсов, фирма в ценообразовании перешла с принятых расчетов в американских долларах на валюту поставщика - немецкие марки. Основная же причина затруднений - смещение потребительского спроса - была проигнорирована. Эффект, полученный от снижения цены, нейтрализовался продолжавшимся ростом курса немецкой марки, и фирма не смогла в короткий срок исправить положение.

Последней попыткой преодоления кризиса стало введение в ассортимент новой мебели «Модель 17» и дешевых кресел и стульев. Однако «Модель 17» оказалась дороже «Тренда» и по дизайну не соответствовала вкусам устоявшейся клиентуры, а дешевые офисные стулья и кресла по объемам сбыта не могли компенсировать утрату доминирующего продукта. Кроме того, недостатки организации управления помешали выполнению всех необходимых мероприятий для продвижения нового продукта на рынок. В итоге фирма была ликвидирована.

4. Анализ альтернативных стратегий и выбор какой-либо из них.

Данный пункт, в общем-то, не нуждается в пояснении, особенно учитывая специфику условий составления стратегии. В условиях кризиса приемлемы только те стратегии, которые позволят компании выйти из кризиса полноценной бизнес-единицей, то есть, сохранив конкурентоспособность и свой облик.

5. Реализация стратегий

В условиях реализации выбранной стратегии стоит уделить особое внимание конкретным мерам тактического (оперативному) планированию. Различные тактические мероприятия, такие как сокращение расходов за счет улучшения технологии, активные инновации, модернизация, выявление внутренних резервов, могут быть восприняты персоналом положительно, а такие как, уменьшение объемов производства, закрытие подразделений, сокращение персонала, привлечение специалистов извне, скорее вызовут общее недовольство и нервозность, поэтому применять их можно очень аккуратно и только в крайних случаях.

Менеджерам, отвечающим за реализацию принятой стратегии всегда стоит следить за тем, как в организации воспринимают грядущие изменения, какие группы вероятнее всего будут оказывать сопротивление и по каким причинам, какое поведение управленческого персонала принесет желаемый результат. Естественно, любое сопротивление и неприятие должно быть тщательно проанализировано и устранено полностью, иначе весь комплекс принятых мер может оказаться недейственным.

6. Оценка принятой стратегии

В ходе проведения оценки, конечно же, оценивается степень преодоления кризисных явлений и кризиса в целом. Если организации успешно вышла из кризиса, то менеджеры могут сравнить состояние компании докризисного периода и послекризисного, чтобы получить полную картину последствий принятия новой стратегии и миссии. Также необходимо провести анализ соотношения средств, затраченных на принятие новой стратегии и результатов от ее применения (включая успешный выход из кризиса). Кроме прочего, стоит проводить периодический мониторинг деятельности, направленный на быстрое предотвращение возможности повторного кризиса, так как после выхода из серьезных кризисных ситуаций организации чаще всего сильно ослаблены и подвержены влиянию негативных факторов. В соответствии с вышеизложенным схема антикризисного стратегического управления предприятием представляется следующей:

Рис. 2.1 Схема стратегии и тактики в антикризисном управлении

2.2 Организация осуществления антикризисной стратегии

Тактические мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д.

Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и, заниматься одним в отрыве от другого невозможно.

Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

Окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;

Более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;

Приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

Принятие решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

На стратегию предприятия оказывают влияние и накладывают определенные ограничения существующие структура и система управления; управленческая культура; навыки и ресурсы.

Действительность для многих предприятий такова, что они не достигают оптимального сочетания структуры, культуры, навыков, необходимых для успешной деятельности. Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды. В случае если предприятие имеет слишком жесткую организационную структуру, она может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала. В результате реорганизация откладывается на максимально длительный период.

Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, едва ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу. В этих условиях защитой от новых проблем и ответственности будут отговорки, что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой стороны отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия.

Управленческая культура может быть значительной движущей силой. Однако не следует забывать, что управленческая культура предприятия возникла как результат традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия. Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти в противоречие с ней. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

Навыки и ресурсы оказывают также большое влияние на антикризисную стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии.

На этом этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что фирма имеет сейчас. При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут коренным образом повлиять на успех предприятия.

На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства.

Последним этапом антикризисного стратегического управления являются оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.

Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. Внедрение антикризисной стратегии наиболее эффективно, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается, тогда решительно приходится изменять сложившуюся систему управления, что болезненно сказывается на работе персонала.

Преодоление сопротивления требует осуществления двух групп мероприятий.

Во-первых, психологических - определение культурных ориентаций различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям.

Во-вторых, системных - формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности.

На средних и малых предприятиях, для которых характерна хорошая восприимчивость персонала к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной стратегии. При значительных масштабах предприятия с отрицательным восприятием персоналом изменений требуется использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений твердо используются властные полномочия. При этом разрушаются традиционные системы прохождения команд и заменяются контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни и иерархии.

Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны. Ими могут быть внешние консультанты, новые управляющие, ранее работавшие на других предприятиях, или управляющие из самой компании, имя которых не ассоциируется с прошлой стратегией. Существует достаточно примеров того, что проведение стратегических изменений является в высшей степени ответственной и трудной задачей. Некоторые новые стратегии могут быть реализованы легче, чем другие, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.

Например, принципиальные нововведения Ли Яккоки в управлении фирмой Сhrysler не привели к фундаментальным изменениям в стратегическом управлении. Яккока уволил многих вице-президентов компании (поставив на их места своих людей), изменил некоторые системы, сделал упор на экономию, назначив себе годовую зарплату в один доллар, и нашел новое рекламное агентство. Эти трансформации привели к усилению уже существовавших внутри компании тенденций. Именно руководство Ли Яккоки, провозглашенная им миссия, его энергия способствовали переменам в большей степени, чем проведение новой конкурентной стратегии. Процесс осуществления антикризисной стратегии следует заранее подробно рассмотреть: необходимо составить график, назначить ответственных лиц, распределить обязанности и задачи между отделами и подразделениями. На практике всегда наблюдаются отклонения от графика - в большей или меньшей степени. Перед началом реализации необходимо провести подготовительную работу, в ходе которой нужно твердо распределить обязанности между подчиненными. Если планируются серьезные изменения в кадровом составе организации, то их лучше всего производить на начальных этапах реализации стратегии. Как правило, привлекаются новые сотрудники, которым необходимо обеспечить нужный уровень взаимодействия с остальным персоналом для более быстрого вхождения в курс дела.



Заключение

На основании данной работы, можно сделать выводы, что стратегия, выбранная предприятием, имеет решающее значение в антикризисном управлении. Важным этапом в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия является точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия. Для того чтобы выявить причины кризисного состояния необходимо провести тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделить те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, провести сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и оценить реальное положение предприятия.

Правильно выбранная антикризисная стратегия способствует нейтрализации, уменьшению негативных последствий возникновения кризисных ситуаций, а также позволяет разработать комплекс мероприятий по ликвидации кризиса, таких как:

- максимально возможное, не противоречащее целям и задачам организации, сокращение непроизводительных расходов;

- налаживание и укрепление хозяйственной, финансовой и трудовой дисциплины;

- совершенствование штатного расписания, упорядочение численности персонала в четком соответствии со сложившимися объемами производства и продаж;

- совершенствование организационной структуры (закрытие неэффективных подразделений, их перепрофилирование);

- обеспечение сбалансированности ресурсов с уменьшаемыми объемами производства и сбыт неконкурентоспособной продукции;

- активные маркетинговые исследования;

- выявление и использование внутрихозяйственных резервов;

- модернизацию технологии и оборудования;

- повышение качества продукции и, соответственно, цен на нее;

- пересмотр условий договоров купли-продажи с точки зрения защиты собственных интересов;

- совершенствование работы с дебиторами и кредиторами;

- ужесточение внутрихозяйственного контроля и учета движения и использования материальных и финансовых ресурсов;

- повышение квалификации имеющихся специалистов (или привлечение сторонних высококлассных специалистов) и другие меры, определяемые спецификой организации и ее отраслевой принадлежностью.

Приведенный перечень тактических мероприятий антикризисного характера может быть существенно расширен и дополнен (или сокращен) в зависимости от складывающейся текущей ситуации и перспектив развития организации.

Разработка, принятие и исполнение данных мероприятий жизненно важно для организаций, особенно организаций-должников, поскольку позволяет своевременно избежать значительных экономических и финансовых потрясений, сохраниться в рыночном пространстве соответствующих территорий.



Список используемой литературы

Антикризисное управление: Учебник / Государственный Университет Управления; Под ред. Э.М. Короткова. - 2-e изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 620 с.

Антикризисное управление: от банкротства к финансовому

оздоровлению /Под ред. Г.П. Иванова. - М.: Закон и право, 2009.

Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура. Учебно-практическое пособие. Под ред. Г.А. Александрова. М., БЕК. 2009. С.

Антикризисное управление и стратегический менеджмент. Краткий курс лекций / Н.П.Донской. - Минск: Междунар. ун-т «МИТСО», 2012. - 80с.

Богданова Т. А. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой [Текст]: учебник / Т.А. Богданова - СПб.: Специальная литература. - 2006. - 511 с.

Стратегия и тактика антикризисного управления [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://works.doklad.ru/view/0OJuj8Cq_mg/14.html/

Размещено на Allbest.ru

...