Система управления персоналом на примере ОсОО "Азатстройсервис"

Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, ее традициями, особенностями выпускаемой продукции и другими факторами.

Опрос о создании системы работы с персоналом и полноценной кадровой службы остро встает уже тогда, когда число работников приближается к 50. Специалисты по управлению персоналом нанимаются в компании с числом служащих от 100 до 150 человек, а службы персонала обычно образуются, когда число работников достигает 200500 человек, в зависимости от деятельности компании. Так, например в небольших (100200 занятых) фирмах в составе кадровой службы чаще всего 12 специалиста (включая руководителя) и 12 вспомогательных работника. При численности от 201 до 300 человек имеются уже 23 специалиста (при двух вспомогательных). В компаниях численностью до 500 занятых руководитель может иметь в подчинении от 1 до 4 специалистов при 23 вспомогательных работниках. При 1 тыс. занятых кадровая служба (1013 человек) чаще всего состоит из руководителя, 56 специалистов и такого же числа вспомогательных работников. При числе занятых 2,5 тыс. это уже 1718 специалистов и руководителей, около 15 технических работников.

Численность сотрудников службы управления персоналом зависит от множества факторов: размера организации, вида ее деятельности, специфики стоящих перед ней задач, традиций, финансового состояния, стадии развития. Многочисленные попытки вычислить «оптимальное соотношение» между общей численностью сотрудников организации и величиной данного отдела до сих пор не увенчались успехом. Различные исследования дают весьма разноречивые результаты о том, на сколько сотрудников организации приходится один специалист по персоналу, -эта цифра колеблется от 30 до 2000. В настоящее время установился примерный норматив: на 1 тыс. работающих 10 работников службы управления персоналом, из которых 6 должны иметь высшее специальное образование, а 4 неполное высшее. В то же время достаточно четко прослеживается следующая тенденция: число сотрудников организации на одного работника службы управления персоналом увеличивается по мере ее развития и совершенствования.

В целом по организации численность кадровых служб составляет 11,5% от общей численности занятых (на японских компаниях -от 2 до 5%).

В зависимости от размера компании, специфики ее деятельности и традиций число и название подразделений службы управления персоналом могут меняться. Так, одна организация может иметь отделы заработной платы, льгот, отношений с работниками (в случае существования сильных профсоюзов), профессионального развития, коммуникации, в то время как в другой организации все эти функции соединены в отделе компенсации и отношений с работниками. Вопросы управления приемом на работу, учета персонала, профессионального обучения и развития также часто объединяются в рамках одного отдела. Во многих организациях отделы человеческих ресурсов включают такие не совсем традиционные для управления персоналом функции, как охрана труда и окружающей среды (как правило, отдельный сектор, особенно в компаниях, занятых деятельностью, связанной с повышенным риском для здоровья людей и окружающей среды), внутриорганизационная коммуникация, администрация, управление офисом, парком автомобилей компании и т.д. Очень часто такие «вспомогательные службы» объединяются в административнохозяйственный отдел, начальник которого подчиняется непосредственно руководителю службы управления персоналом организации.

Организационная структура служб управления персоналом зависит в первую очередь от состава задач, которые на них возлагаются, а их развитие происходит в соответствии с развитием каждой данной организации.

Кадровая служба, особенно в крупных организациях, реализует целый ряд программ, направленных на непрерывную подготовку и переподготовку различных категорий персонала, на разработку и реализацию всего комплекса мер по его мотивации. Например, такими целевыми программами могут быть: индивидуальное планирование карьеры; схемы замещения ключевых должностей; раннее выявление работников с высоким потенциалом; планирование потребности в трудовых ресурсах; развитие трудовых ресурсов и др.

В практике организаций применяются самые разнообразные подходы к структуризации служб, не говоря уже о различной полноте набора выполняемых функций.

Большое влияние на построение службы оказывает, в частности, фактор наличия профсоюзов в организации, когда выделяют в составе кадровой службы сектор трудовых отношений, обязанный вести дела с профсоюзами от имени администрации. Реже (при остроте трудовых отношений) возможно параллельное существование служб управления персоналом и трудовых отношений. Но основная тенденция состоит в том, что в зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Следует учитывать, что наиболее развитые подразделения постепенно выделяются из кадровой службы, которая курирует их. Это означает, что в собственно кадровую службу входят только руководители подотделов этого подразделения, но через них как бы в "силовом поле" службы находятся и подчиненные им специалисты. Примером может служить учебный центр, особая роль которого связана не только с его значением в процессе развития рабочей силы, но и с тем, что в отличие от других подразделений кадровой службы он обслуживает дополнительно и персонал других предприятий. В крупных организациях учебный центр построен таким образом, что охватывает все этапы работы по развитию кадров от определения потребности в обучении до анализа эффективности использования затрачиваемых на него средств. Для повышения эффективности работы кадровых служб некоторые фирмы переводят их на коммерческий расчет. Они дают платные консультации, проводят исследования и обследования, переподготовку персонала по заказам руководителей производственных подразделений. В свою очередь подразделения не связаны жестко административными разнарядками и имеют право получать соответствующие услуги на стороне, т.е. в консультативных фирмах, учебных заведениях (в рамках бюджета). Это стимулирует, в частности, учебный центр фирмы, находящийся в подчинении кадровой службы, к повышению качества программ, снижению издержек и накладных расходов.

В последние годы при построении служб управления персоналом предлагается учитывать характеристику преобладающего типа деятельности при выполнении различных функций управления персоналом. Кадровые подфункции, характеризующиеся близким характером деятельности, выделяют в рамках кадровой службы в отдельное подразделение (например, планирование и подбор человеческих ресурсов, развитие управленческого персонала и организационнокадровое развитие фирмы могут быть сведены вместе, так как в них преобладает новаторская деятельность).

Среди многих причин, влияющих на повышение эффективности работы кадровых служб, можно выделить развитие управленческой инфраструктуры, обеспечивающей помощь извне в реализации наиболее сложных направлений кадровой работы.

Управленческая инфраструктура -сеть подготовки и повышения квалификации специалистов кадровых служб на стороне, консультативных фирм по вопросам кадровой работы, внешних центров оценки и т.д. Это способствует значительному повышению профессионального уровня работы с кадрами и одновременно сдерживает рост численности кадровых служб в самих организациях[18, стр.25].

Сравнение зарубежных систем управления персоналом с отечественными службами управления трудом показывает существенное различие в их организации. При общем сходстве функциональных направлений деятельности службы управления трудом они были и остаются децентрализованными.

До последнего времени функции управления персоналом были разделены между отделами: кадров, подготовки технического обучения, организации труда и заработной платы. К ним еще можно добавить юридический отдел, отдел главного технолога, плановый отдел, отдел охраны труда и техники безопасности, отдел социального развития или социологическую службу, если они имелись.

Необходимо отметить, что отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют отдельные функции управления кадрами. Подчиненность у данных отделов, как правило, разная. Наиболее типичным вариантом управления трудом в отечественных является подчинение службы охраны труда и техники безопасности главному инженеру. Директор по экономике руководит подразделениями, занимающимися вопросами планирования и организации труда и заработной платы, а зачастую еще и вопросами условий труда. Заместитель директора по кадрам руководит отделами кадров и технического обучения. Директору по социальнобытовым вопросам подчиняются медицинские учреждения и нередко социологические службы. Такая структурная разобщенность подразделений, занимающихся вопросами управления персоналом, мало способствует скоординированным стратегическим действиям.

В результате новых подходов к формированию организационной структуры управления предприятием удавалось объединить службы, занимающиеся общей задачей, в рамках единой функциональной подсистемы, и тогда результаты работы качественно улучшались. Примером такого объединения служб можно назвать отдел условий труда, созданный в свое время на Волжском автомобильном заводе. В состав этого отдела вошли практически все подразделения, занятые решением вопросов условий труда и физкультурнооздоровительной работы. Это дало возможность улучшить условия труда персонала.

Обследования НИИ труда показали, что в должностных инструкциях отделов кадров указано, что главными целями работы отдела являются оформление на работу, учет кадров и организация профессионального обучения, но практически отсутствуют элементы планирования кадрового состава: определение потребностей в рабочей силе на основе реального анализа внутренних источников, не говоря уже о какихлибо прогнозах кадровой ситуации на будущее. Все это свидетельствует об усеченности выполняемых функций, что частично можно объяснить характером подготовки и оплатой специалистов кадровых служб, а также их технической оснащенностью. [11, стр.155].

После нескольких десятилетий жесткого государственного регулирования предприятий произошло резкое фактическое ослабление этого вмешательства в функционирование даже государственных предприятий, не говоря уже об акционерных обществах и т.п. Угроза массовой безработицы, изменение трудового законодательства, снижение уровня влияния профсоюзов, утрата ими ряда функций и передача их государству, экономические трудности -все это специфическим образом сказалось на работе служб управления персоналом.

Из сказанного видно, что отделы, занимающиеся в наших организациях работой с персоналом, имеют иной статус и иные прерогативы, чем кадровые службы в фирмах индустриально развитых стран. Структура этих отделов не отвечает современным представлениям о системе управления персоналом. Они, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого отделы кадров не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшими из них являются: социальнопсихологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений; управление производственными и социальными конфликтами; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социальнопсихологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Чисто механическое объединение отделов кадров, подготовки, труда и заработной платы, изменение и приращение функций не дадут желаемого эффекта при нынешнем персонале этих служб. Здесь явный недобор специалистов с высшим образованием психологов, плановиков, аналитиков работ и т.д.


• ГЛАВА II. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОСОО «АЗАТСТРОЙСЕРВИС»
• 2.1 Краткая характеристика компании

ОсОО «Азатстройсервис» образовано 16 октября 2005г.

Общество с ограниченной ответственностью «Азатстройсервис», создано решением учредителя, для осуществления хозяйственной и иной коммерческой деятельности на территории Кыргызской Республики.

Учредителем Общества является гражданин КР: Сыргаков Эмиль Жамилевич.

Общество создано в соответствии с Гражданским Кодексом Кыргызской Республики, законом «Об Обществах с ограниченной ответственностью» и осуществляют свою деятельность на основе самофинансирования и самоокупаемости, в соответствии с настоящим указом и действующим законодательством Кыргызской Республики.

Общество имеет в собственности обусловленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещённых действующим законодательством Кыргызской Республики, если это не противоречит предмету и целям, деятельности, определённым настоящим уставом.

Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации в порядке, установленном действующими законодательством Кыргызской Республики о государственной регистрации юридических лиц.

Общество в праве в установленном порядке открывать банковские счета (в т.ч. валютные) на территории Кыргызской Республики и за её пределами.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование и указание место нахождения. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знаки другие средства индивидуализации.

Полное фирменное наименование общества -Общество с ограниченной ответственностью «Азатстройсервис».

Цели и виды деятельности Общества:

Общество имеет целью деятельности: удовлетворение общественных потребностей в его продукции, работах, услугах и извлечение прибыли.

Деятельность в области архитектуры; инженернотехническое проектирование; геологоразведочные и геофизические работы; геодезическая и картографическая деятельность; деятельность в области стандартизации и метрологии; виды деятельности, связанные с решением технических задач, не включённых в другие группировки.

ОсОО «Азатстройсервис» при согласовании с директором в пределах средств, направляемых на оплату труда, определяет численность работников, ставки, оклады, размеры надбавок, премий и других выплат стимулирующего характера, а так же размеры и порядок выплаты авторского, постановочного и исполнительского вознаграждения в соответствии с Законом КР «Об авторском праве и смежных правах».

ОсОО «Азатстройсервис» -организация с вертикальной структурой управления, т.е. имеет несколько уровней управления. Организационная структура, показывает область ответственности каждого отдельного сотрудника и его взаимоотношения с другими сотрудниками, если все взаимосвязи организационной структуры применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед организацией цели и задачи.

Структура компании ОсОО «Азатстройсервис» -это деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности, т.е. модель, предусматривает деление персонала на группы, в зависимости от конкретных задач, которые выполняют сотрудники.

Во главе ОсОО «Азатстройсервис» стоит директор, которому подчиняются все работники.

Как видно предприятие имеет несколько структурных подразделений (отделов), которые в ходе работы взаимодействуют друг с другом.

Рассмотрим основные должностные обязанности на предприятии, которые указаны в должностных инструкциях специалистов:

Директор (Должностные обязанности на предприятии):

организует всю работу компании, несет полную ответственность за его состояние и состояние трудового коллектива;

представляет предприятие во всех учреждениях и организациях;

распоряжается имуществом компании;

заключает договора;

поиск поставщиков материалов;

сбыт услуг (т.е. поиск клиентов);

издает приказы по предприятию в соответствии с трудовым законодательством, принимает и увольняет работников;

применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников компании;

открывает в банках счета компании.

Главный инженер (Должностные обязанности на предприятии) несет ответственность за:

выполнение плана

качественное выполнение строительных работ

внедрение в производство новейших достижений науки и техники

механизации и автоматизации производственных процессов

соблюдение установленной технологии строительства

использование новейшей техники и технологии

осуществляет оперативный контроль за ходом производства работ

разрабатывает календарные графики работы

устраняет причины, нарушающие нормальный режим производства

организует контроль за качеством поступающих на предприятие материалов и др., так как качество продукции является определяющим в общей оценке результатов деятельности трудового коллектива.

Бухгалтер (Должностные обязанности на предприятии):

осуществляет учет средств компании и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами

устанавливает результаты финансовохозяйственной деятельности компании

производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, топлива, материалов и т.д. В задачи этого отдела входит также получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд, взаимоотношение с государственным бюджетом

разрабатывает штатное расписание

составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением;

разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы

разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения;

разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения;

организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда.

Применение коллективной ответственности приводит к существенному снижению потерь рабочего времени, текучести кадров.

Мастер (Должностные обязанности на предприятии):

осуществляет руководство производственно -хозяйственной деятельностью участка;

обеспечивает выполнение производственных заданий по вводу объектов в эксплуатацию в сроки согласно подписанных документов.

Права и обязанности рабочего

Как и на всех компаниях, на ОсОО «Азатстройсервис» есть права и обязанности рабочего. Обязанности компании определяют для рабочего права. Обязанности рабочего дают гарантию предприятию.

Рабочий (Должностные обязанности на предприятии) обязуется:

принимать активные меры к эффективной работе подразделения, добиваться улучшения экономического состояния, повышения социального уровня жизни работников, бережно и экономно относиться к использованию материальных средств;

соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, дисциплины, действующее законодательство;

выполнять по названной специальности (должности), квалификации работу в соответствии с утвержденным положением об отделе, должностной инструкции и т. п.;

способствовать развитию товарищества и взаимопонимания в коллективе;

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов (ОФ_ср)

Показатели движения ОПФ (основных производственных фондов): Коэффициент обновления ОФ (К_об), Коэффициент выбытия ОФ (К_выб), Коэффициент износа ОФ (К_износ), Коэффициент годности (К_год)



ОФ_{ср =} ОФ_нач.г.+(сумма ОФ _введ * n_{мес. польз.}) /12 -(сумма ОФ_выб. (12 -n_{мес.польз.})) / 12

К_об= ОФ введенные за год/ОФ на конец года

К_выб= ОФ выбывшие / ОФ на начало года

К_износ = сумма износа/ стоимость ОФ

К_год = (ОФ на нач.года -износ) / ОФ нач.года

Среднегодовая стоимость оборотных средств (Об.С_ср.)

Показатели оборачиваемости оборотных средств: Коэффициент оборачиваемости (К_об), Коэффициент закрепления средств в обороте (К_закр), Продолжительность оборота (Т_об),

Об.С_ср.= Об.С_{нач.года.} / 2 + Об.С_{кон.года} / 2

К_оборач=Объем реализации/ Об.С_ср.

К_закр =Об.С_ср/ Объем реализации

Т_об=количество дней в периоде / К_об, количество дней в периоде равно условно 360

Коэффициент текущей ликвидности (К тек.лик.):

К тек.лик. = (денежные средства + ценные бумаги + дебиторская задолженность) / краткосрочные обязательства

Коэффициент обеспеченности собственными средствами (К об.с.):

К об.с. = текущие активы / краткосрочные обязательства

По этой таблице можно сделать вывод, что фирма с каждым годом набирает обороты, имеет увеличения в годовой прибыли:

качественно и своевременно выполнять порученную работу, постановления и распоряжения, задания и указания руководства;

соблюдать правила техники безопасности и производственной санитарии.

Предприятие обязуется (права рабочего):

предоставить работнику обозначенное в контракте рабочее место и необходимое для работы имущество;

обеспечить работой по установленной в контракте специальности, должности, квалификации;

обеспечить необходимые условия для выполнения заданий, повышения производительности и эффективности труда;

заботиться об охране здоровья, труда, улучшения социальнобытовых условий работника;

обеспечить возможность для творческого участия в работе коллектива, выполнения им заданий и планов;

способствовать развитию новых форм организации труда на предприятии, внедрению прогрессивных форм работы;

ежемесячно выплачивать заработную плату работнику в соответствии с положением об оплате труда;

предоставлять ежегодный отпуск сроком, установленным в соответствии с утвержденным графиком;

работник подлежит всем видам социального страхования на период действия контракта.

2.2 Анализ кадрового состава и трудовых показателей

В предприятии ОсОО «Азатстройсервис» осуществляет отдел кадров. Численность персонала на сегодняшний день составляет 52 человека. Среди них 90% составляют мужчины, 10% женщины. Возрастная категория персонала до 30 лет -32%, от 30до 40 лет -30%, от 40 до 50 лет 18%. Высшее образование имеется 14,5% персонала, основное общее у 10%. По социальному происхождению рабочие составляют 81%, руководители 8,5%, специалисты 9,4%, служащие 0,2%.

Кадровая политика зависит от множества факторов и должна учитывать различную вариантность ее реализации. В частности, решая функцию организационноштатного направления, начальнику по персоналу необходимо осуществлять выбор альтернативных решений. Например:

-- увольнения работников или их сохранения. Если сохранять, то либо путем а) перевода на сокращенные формы занятости либо б) непользования на несвойственных работах, на других объектах, либо в) направлением на длительную переподготовку и т. п.

-- подготовка работников самим или поиск тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

-- набирать дополнительно рабочихстроителей или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.д.;

-- как лучше мотивировать персонал.

На данный момент мотивация работников ограничена такими традиционными методами, как премия и повышение. В ОсОО «Азатстройсервис» отсутствует обучение персонала. А в этом существует необходимость, поскольку многие из поступающих на предприятие рабочих -строителей знают лишь самые основы строительства, не говоря уже о многопрофильной работе.

На данный момент система мотивации в ОсОО «Азатстройсервис» включает:

основную заработную плату;

премии;

перевод на более высокую должность или возможность получить такую должность.

Что касается оплаты труда, то заработная плата рабочих начисляется в зависимости от отработанного времени (как рабочимстроителям и руководителям, так и другим категориям работников). Кроме того, к заработной плате еще начисляется 25 % премии.

Премии составляют 25 % от оклада для всех рабочих (кроме нарушивших трудовую дисциплину), поэтому эффективность их воздействия на рабочих сомнительна. Они воспринимают это как вторую зарплату, которую все равно получат.

Перевод на более высокую должность осуществляется в ОсОО «Азатстройсервис» не часто, поскольку предприятие не настолько большое, чтобы увеличивать количество рабочих бригад и т. д

Что касается возможности работать на предприятии, то большинству рабочих все равно, где они работают, если они не получают всего другого (например, нормальных условий и хорошей оплаты труда и т.д.).

Таким образом, по моему мнению, система мотивации в ОсОО «Азатстройсервис» не способствует эффективной работе персонала и его заинтересованности в работе. Тем самым страдает и качество работы.

Поскольку система мотивации и вознаграждений на предприятии является не проработанной, то одной из главных проблем на предприятии в данное время является большая текучесть кадров, которая происходит по следующим причинам:

нарушение трудовой дисциплины (серьезные нарушения -прогулы более недели, безответственное отношение к своим обязанностям);

прогулы;

опоздания;

сокращение рабочих мест;

увольнения работников по собственному желанию;

в связи с некомпетентностью.



2.3 Анализ системы управления персоналом предприятия

В организации ОсОО «Азатстройсервис» постоянно осуществляется процесс поиска новых сотрудников, отбор и найм персонала, адаптация новых сотрудников, формирование кадрового резерва, которым занимается отдел кадров. Прием сотрудников проводится на конкурсной основе. Общий срок конкурса не превышает трех дней со времени заполнения стандартного бланка заявки. Также конкурсный отбор по возможности осуществляется посредством внутренних резервов, таких как ротации персонала, и внешних источников: средства массовой информации, агентства по подбору персоналу, агентства по трудоустройству, государственные службы занятости, Интернет и т.д. [24]. В целях повышения эффективности отбора практикуются многоуровневые собеседования. На первом уровне кандидат на вакантную должность проходит собеседование с начальником отдел кадров, затем, если кандидат по определенным параметрам (опыт работы, образование, возраст, семейное положение, внешний вид и т.д.) устраивает начальника отдел кадров, то он отправляется на собеседование с руководителем подразделения нуждающимся в сотруднике, который при согласовании с Директором по персоналу принимает решение о приеме кандидата на работу. Порядок оформления на работу: при оформлении на работу кандидат представляет в отдел кадров следующие документы: паспорт, трудовую книжку, справку о последнем занятии, выданную по месту жительства (если работник поступает на работу впервые), документ об образовании, военный билет (для граждан, пребывающих в запасе), страховое свидетельство, ИНН, справку о совокупном годовом доходе (с последнего места работы), анкету (личный листок учета кадров), заявление, фотографии 2 шт. [21]. На основании предъявленных документов сотрудник отдела кадров заполняет форму Т2 и дает с ней ознакомиться работнику под роспись. При поступлении на работу заключается трудовой договор. Трудовой договор составляется в письменной форме, в двух экземплярах, один из которых хранится в службе персонала, другой выдается работнику на руки. Трудовой договор составляется на основании Трудового кодекса Кыргызской Республики и содержит, в частности: название должности в соответствии со штатным расписанием Общества; определение места работы; дату возникновения (начала) трудовых правоотношений Сторон; длительность испытательного срока; основные условия оплаты труда; условия труда; обязательства Сторон; реквизиты Сторон [21]. При поступлении на работу для новых рядовых сотрудников устанавливается испытательный срок, не более 3 месяцев; для руководителей компании и их заместителей срок до 6 месяцев. Одновременно с подписанием трудового договора издается приказ «О приеме на работу», с которым ознакомляют работника под роспись.

По окончанию испытательного срока проводится оценка деятельности работника в период адаптации. Оценка проводится на основании анкеты, которую заполняет наставник или непосредственный руководитель. На основании данной анкеты выявляются личностные и деловые качества работника, что позволяет оценить успешность прохождения адаптации. Обучение и аттестация персонала Система управления персоналом на ОсОО «Азатстройсервис» нацелена на обеспечение подразделений компании работниками требуемой профессии и квалификации, их развитие на производстве и создание условий для выполнения текущих планов и перспективных задач всего коллектива.

Для построения системы мотивации руководство ОсОО «Азатстройсервис» ставит три основные задачи:

1. способ мотивации должен удовлетворять человека;

2. для максимального эффекта и отдачи следует создавать условия не только для работы, но и для самореализации работника;

3. достижению высоких индивидуальных результатов труда в соответствии с определенными для каждой должности критериями результативности и профессионализма. Основные направления системы мотивации является материальная и нематериальная мотивация. К материальной мотивации относятся:

1) Заработная плата. Заработная плата сотрудников устанавливается в соответствии со следующими принципами:

1. Размер заработной платы формируется исходя отработанного времени из среднерыночных показателей для конкретной должности и уровня квалификации сотрудника. Среднерыночные показатели определяются на основе мониторингов рынка труда, проводимых сотрудниками отдел кадров компаниями, специализирующимися на обзорах рынка труда. Зарплатой сотрудников управленческих подразделений является оклад и премия. Зарплатой персонала рабочихстроителей является часовая тарифная ставка и премиальный фонд, распределяющийся по результатам индивидуальной деятельности, которая оценивается непосредственным руководителем в соответствии с особыми достижениями в работе. Уровень зарплаты и все текущие изменения по вопросам заработной платы утверждаются директором Общества.

2) Премирование сотрудников. Премиальный фонд в Обществе распределяется с учетом следующих показателей:

1. выполнение месячного плана;

2. отсутствие перерасхода по сырью;

3. за добросовестное выполнение должностных обязанностей;

4. достижение конкретных результатов в работе;

5. повышение производительности труда;

6. новаторство и за другие успехи в работе, способствующие эффективной деятельности ОсОО «Азатстройсервис»: а) объявлением благодарности; б) награждением ценным подарком. Поощрения оформляются приказом по Обществу, объявляются работнику и коллективу. За высокие показатели результативности труда и значительный личный вклад в развитие Общества, проявленные деловые, профессиональные качества и способности работники поощряются выдвижением на вышестоящие должности.

3) Социальный пакет. Социальный пакет составляют связанные с материальными затратами инструменты стимулирования, которые служат созданию комфортных условий труда и отдыха сотрудника, непосредственно направленных на повышение его производительности. В социальный пакет сотрудника могут входить следующие элементы:

1. единовременная материальная помощь в связи с выходом на пенсию;

2. единовременная материальная помощь в связи с юбилейными датами; 3. оказание материальной помощи в случае близкого родственника, помощь в организации похорон; 4. предоставляются три оплачиваемых дня в случаях рождения ребенка, вступления в брак, смерти родственника; 5. страхование от несчастных случаях на производстве работников компании;

4) Нематериальное стимулирование На предприятии активно используются нематериальные методы стимулирования персонала. К ним относятся:

1. ежегодное публичное награждение отличившихся сотрудников почетными грамотами и благодарности как на местном уровне (Почетная грамота Благодарность ОсОО «Азатстройсервис»)

Одним из инструментов системы нематериальной мотивации на ОсОО «Азатстройсервис» является Положение о Доске Почета. Доска Почета -это важнейший фактор и составная часть многоуровневой системы мотивации, действующей в организации. Доска почета устанавливается в фойе здания на обозрение партнеров и работников Общества -как выражение гордости и признательности со стороны руководства за доблестный труд, достойный вклад работников в развитие и достижения Общества. Дизайн Доски почета оформляется в соответствии с фирменным стилем (цветовая гамма, шрифты), утвержденным Генеральным директором Общества. Доска почета оформляется и обновляется один раз в год к профессиональному празднику -дню строителей. Число почетных работников, фотографии которых помещаются на Доске почета, устанавливается в соответствии с количеством отделений Общества.

Вот как проходит процедура утверждения звания «Почетный работник Общества». Процедура утверждения звания «Почетный работник Общества» Кандидатуры почетных работников обсуждаются на заседаниях отделений Общества за один месяц до профессионального праздника. Количественными и качественными показателями утверждается одна кандидатура, наиболее соответствующая ряду критериев: -стаж работы на предприятии от 5 лет; -высокий уровень квалификации; -наставничество; -рационализаторские предложения; -отсутствие случаев нарушений правил внутреннего трудового распорядка; -отсутствие дисциплинарных взысканий.

Руководитель общества организует профессиональную фотосъемку почетных работников на рабочем месте. Почетный работник на торжественном мероприятии, посвященном профессиональному празднику получает поздравления от генерального директора и грамоту «Почетного работника» ОсОО «Азатстройсервис». Фотографии почетных работников Общества остаются на постоянном хранении в музейном альбоме «Почетный работник Общества».

В основном в компании существуют следующие проблемы:

Подбор персонала: -нет соответствующего образования (рабочие); -разрыв между требованием в квалификации персонала и предложениями на рынках труда; -острая нехватка креативных и ответственных работников.

Оплата труда: -низкая заработная плата (рабочиестроители); -большой разрыв в заработной плате между рабочими и специалистами. Компания теряет наиболее опытных и квалифицированных работников (набравшись опыта, работники переходят в другую организацию, в основном изза заработной платы и карьерного роста). Чтобы решить все возникшие проблемы, необходимо: -внедрить стратегический подход к управлению человеческими ресурсами, т.е. разработать стратегию управления человеческими ресурсами, которая должна быть согласованна со стратегией развития компании; -проводить тщательный отбор кандидатов на работу, аттестацию и оценку работников; -удержать квалифицированный персонал, предлагая ему большие возможности для карьерного рост, улучшенный социальный пакет.



• ГЛАВА III. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ОСОО «АЗАТСТРОЙСЕРВИС»

3.1 Проблемы в системе управления персоналом компании

Одной из ключевых задач для компании является повышение эффективности системы управления человеческими ресурсами. Современная система управления человеческими ресурсами должна обеспечивать достижение необходимого уровня профессионализма и мотивации сотрудников для выполнения стратегических задач компании. Управление человеческими ресурсами представляет собой сложную систему, включающую в себя взаимосвязанные и взаимозависимые подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов. Таким образом, система управления человеческими ресурсами -это часть общей стратегии компании, без связи с которой она теряет всякий смысл. Совершенствование системы управления персоналом в соответствии со структурой и целями ОсОО «Азатстройсервис» осуществляется по следующим направлениям:

1. Оплата труда и вознаграждение, осуществляемые с учетом принципов справедливости и беспристрастности, на основе четкой внутрифирменной методики;

2. Оценка труда и ее результативности, основанная на четко оговоренных критериях (осуществляется менеджерами по персоналу);

3. Развитие личности с акцентом на качественном росте уровня и расширении области деятельности;

4. Обучение и повышение квалификации работников;

5. Планирование перемещений, осуществляемое с учетом реальных потребностей в перемещениях и с использованием самых разнообразных методов [20, с.58]. Так, предприятию необходимо разработать типовые системы ротации, продвижения работников Теория и практика управления показывают, что работник не должен всю жизнь работать на одном месте, ибо так он может «закиснуть» [19, с.87]. Этот аспект важен для повышения уровня компетентности, повышения уровня удовлетворенности работников. Премирование (поощрение) отличившихся работников вне систем оплаты труда. На этапе отбора кадров очень важное значение имеет анализ рынка труда. Предпочтение, конечно же, отдается набору в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию, но кадровые ресурсы компании со временем исчерпываются и необходимо привлечение высокопрофессиональных кадров извне компании. Анализ рынка труда должен стать одним из основополагающих в работе отдела кадров. Насколько хорошо будет исследован рынок рабочей силы и будет известно, какими кадрами он располагает, настолько зависит и качество выполняемой работы по приему высококвалифицированных кадров. Ротация кадров помогает предприятию проводить более гибкий подбор персонала и сокращать различия в занимаемых позициях. Расширение труда является очень популярным мероприятием среди промышленно -производственного персонала, так как обеспечивает достаточный уровень внутренней удовлетворенности работой и должным образом развивает трудовые навыки работников. Премирование работников ОсОО «Азатстройсервис» осуществляется на основании положения о премировании, утвержденного генеральным директором.

Руководители структурных подразделений и отделов ежедневно ведут учет выполнения подчиненными им работниками возложенных на них обязанностей и показателей для их премирования. За невыполнение или ненадлежащее выполнение одного или нескольких показателей премирования работники ОсОО «Азатстройсервис» по решению генерального директора могут быть лишены премии полностью или частично. Предложения о премировании работников руководители служб передают начальнику отдела кадров не позднее 30 числа каждого месяца. Начисление премии работникам компании производится на основании приказа генерального директора ОсОО «Азатстройсервис». На предприятии существует серьезная проблема текучести кадров, особенно среди молодых работников. Этому способствует ряд основных причин: низкая заработная плата, сложный график и режим работы и др. Сотрудники, впервые пришедшие в компанию, ожидают высокого размера заработной платы, при этом возможность продвижения по служебной лестнице отсутствует, тем самым, это приводит к увольнению новичка. На основе проведенного анализа движения трудовых ресурсов можно сформулировать рекомендации по осуществлению плана совершенствования системы управления персоналом, речь о которых пойдет в следующем параграфе.

3.2 Рекомендации по совершенствованию организации управления персоналом

1). Разработать комплекс по усовершенствованию материального и нематериального стимулирования, направленный на нормализацию уровня текучести кадров, а именно: а) материальное стимулирование: разработать программу предоставления бесплатных санаторнокурортных путевок; оплата телефонной связи; оплата обедов для работников; корпоративные праздники с вручением подарков (Новый год, День рождения компании, День защитника Отечества, 8 Марта); б) нематериальное стимулирование: возможность пользоваться корпоративной библиотекой; проводить профилактику заболеваний вакцинацию сотрудников от гриппа (ежегодно осенью). Перед принятием решения об обновлении программы нематериального стимулирования необходимо провести анонимный опрос сотрудников (анкетирование), выяснить их мнения и пожелания по изменению соцпакета. Наиболее интересные предложения (в пределах финансовых возможностей компании) становятся частью программы мотивации. В деле создания системы мотивации обратная связь очень важна: в анкете необходимо не только предлагать новые предложения, но и давать оценку существующим. Таким образом, мы получаем представление о действенности системы, оцениваем востребованность ее элементов. Не менее важным моментом в функционировании системы нематериальной мотивации является финансовое обоснование ее эффективности, грамотное бюджетирование той или иной статьи расходов. При внесении любых изменений и дополнений в программу мы просчитываем возможный экономический эффект и составляем бюджет затрат. Затем при утверждении бюджетов подразделений и консолидированного бюджета компании представляем аналитическую записку о предлагаемых изменениях. Проект бюджета с изменениями отправляется на утверждение генеральному директору. Анализ эффективности проведенных изменений обязательная часть работы директора по персоналу, он будет проводится раз в полгода. Оценка эффективности системы нематериального стимулирования дается на основании:

1. результатов анонимного анкетирования;

2. показателей заинтересованности сотрудников в конкретных программах (количество пользователей; например, число сотрудников, воспользовавшихся санаторнокурортными путевками, их отзывы);

3. коэффициента текучести кадров.

2). Внедрить в отдел кадров центр обучения, который должен реализовать программу обязательного обучения молодых специалистов и работниковстроителей, основными задачами которой являются:

1. адаптация молодых специалистов, подготовка их к эффективному выполнению поставленных задач;

2. развитие технических навыков необходимых для работы;

3. подготовка специалистов с лидерским и творческим потенциалом; Центр должен осуществлять работу по нескольким направлениям:

- представлять интересы молодых специалистов и работниковстроителей перед руководством Общества;

- содействовать росту мотивации молодых специалистов и работниковстроителей к успехам в трудовой деятельности;

- помогать в решении социальных проблем, вопросов производственной деятельности;

4. курировать специалистов и работников, испытывающих трудности с выполнением поставленных перед мини задач. Эта программа может состоять из трех этапов продолжительностью в 1 год каждый: 1 этап: знакомство с Обществом (с организационной структурой и производством, с коллективом компании, непосредственно с функциями и полномочиями структурного подразделения в котором будет проходить трудовая деятельность молодого специалиста, со своими должностными обязанностями, с рабочим местом и т.д.); 2 этап: углубленное изучение нормативной базы касающийся трудовой деятельности, закрепление практических и технических навыков, повышение уровня квалификации, ведь высокий уровень знаний и навыков специалистов залог успешного решения задач и достижения стратегических целей, стоящих перед предприятием; 3 этап: выявление управленческого потенциала, проводится в форме деловой оценочной игры. В ходе игры участники оцениваются умение работать в команде и мотивация к развитию. Специальная комиссия наблюдая за ходом игры и оценивая результаты, выявляет участников наиболее проявивших себя, которые получают индивидуальные рекомендации и оценку профессиональных и личных качеств. Молодые специалисты и работники, успешно применяющие полученные знания и демонстрирующие эффективность на рабочем месте, зачисляются а кадровый резерв ОсОО «Азатстройсервис». Для регистрации результатов работы с молодыми специалистами можно применять следующие методы:

1. анкетирование, опросы, интервью;

2. участие в конференции;

3. оценочные процедуры (расчет экономической эффективности);

4. Наблюдение. Эффективность работы центра обучения отразится на достижении следующих результатов:

1. отсутствие увольнения молодых специалистов и работников в период испытательного срока;

2. приобщение молодых специалистов и работников к корпоративной культуре, сплоченность коллектива;

3. скорейшая адаптация молодых специалистов и работников в освоении ими трудовой деятельности, приобретении практических навыков, способность к карьерному росту;

4. уровень и стабильность количественных показателей: систематическое выполнение заданий, рост квалификации персонала, повышение уровня дисциплины;

5. удовлетворенность условиями труда, социальными гарантиями и коллективом; рост мотивации молодых специалистов и работников к успехам в трудовой деятельности;

6. обеспечение преимущественного закрытия вакансий подготовленными внутренними ресурсами. Подсчет экономического эффекта от действий по снижению текучести кадров очень важный, но в то же время сложный этап, так как для его проведения необходимы специальные экономические данные.



Заключение

В заключении можно сделать следующие выводы. Управление персоналом -область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации "качественным" персоналом и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки зрения «управления персоналом» достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и "погашения" отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий. Эффективность системы управления персоналом во многом определяется от успешно функционирующей системы стимулирования и мотивации персонала.

Таким образом, цель написания данной дипломной работы -на основе теоретических положений разработать систему управления персоналом на предприятии на примере компании «Азатстройсервис» достигнута.

Предметом исследования данной дипломной работы были человеческие ресурсы.

Для достижения поставленной цели мы решили следующие задачи:

- проанализировали понятия системы управления, кадровой политики и ее планирования;

- исследовали теорию организации поиска и отбора персонала, построения систем мотивации персонала;

- изучили организацию системы мотивации персонала на предприятии;

- оценили организацию поиска и отбора персонала на предприятии;

- разработали рекомендации по внедрению или совершенствованию процессов.

ОсОО «Азатстройсервис» как объект нашего исследовании на сегодняшний день является молодой и стабильной компанией. Компания успешно конкурирует с другими строительными компаниями. Основная задача компании -удовлетворение запросов потребителей, что подразумевает производство исключительно качественной продукции, обновление ассортимента продукции, удержание стабильной цены. Рациональная организация оплаты труда в компании позволяет стимулировать результаты труда и деятельность его работников, обеспечивать конкурентоспособность на рынке труда и продукции, необходимую рентабельность и прибыльность продукции.

В процессе проведенного анализа движения трудовых ресурсов были выявлены следующие недостатки в деятельности компании: низкая заработная плата персонала и как следствие, высокий уровень текучести кадров среди данной категории работников. Для решения данной проблемы были предложены мероприятия по внедрению в отдел работы с персоналом центра обучения, который будет заниматься обучением и адаптацией молодых работников, также разработать комплекс по усовершенствованию материального и нематериального стимулирования, направленный на нормализацию уровня текучести персонала. Кроме этого необходимо:

разработать инструкции для рабочих, с указанием штрафных санкций за нарушения. Ознакомить в обязательном порядке;

усилить ответственность за халатное отношение к работе;

усовершенствовать организационную структуру и организационную культуру, провести собрание работников, зачитать требования по улучшению качества обслуживания. Довести до сведения работников миссию и цели компании. Поднять уровень сознательности, духа коллективизма, сотрудничества. Объяснить структуру, иерархию подчиненности.

Размещено на Allbest.ru

...