Стратегическое управление предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Сущность и содержание стратегического управления

1.1 Этапы развития стратегического управления

1.1.1 Бюджетирование

1.1.2 Долгосрочное планирование

1.1.3 Стратегическое планирование

1.1.4 Стратегический менеджмент

1.2 Стратегическое управление: сущность и содержание

1.2.1 Структура стратегического управления

1.3 Модели стратегического управления

1.3.1 Модели Б. Ричардсона и Р. Ричардсона

1.3.2 Модели по Х. Минтцберг

1.3.3 Модели управления по Р. Майлсу и С. Сноу

1.4 Особенности стратегического управления

2. Стратегическое управление на ПК фирме «Мухтоловская спецодежда»

2.1 Краткая характеристика фирмы

2.2 Управление в фирме «Мухтоловская спецодежда»

Заключение

Литература и источники

Введение

Появление стратегического управления в России обусловлено происходившими в стране политическими и экономическими преобразованиями, результатами которых является переход от плановой экономики с централизованным управлением целыми отраслями к рыночной экономике, в которой организации и предприятия различных форм собственности получили полную самостоятельность.

Переход к рыночной экономике породил новые трудности в управлении. Кардинально поменялись условия существования организаций, к которым теперь следовало приспосабливаться. Стратегическое управление, кардинальным образом отличавшееся от прежних способов организации производства, стало чем-то новым и до конца неизвестным в российской экономике. Российским менеджерам нужно было постичь этот новый неизученный способ управления, для того чтобы их компании остались способны к успешной работе и получению прибыли.

Тема стратегического управления, безусловно, очень актуальна в наши времена. В связи с частыми и существенными изменениями во внешней среде (экономический кризис, смена интересов и потребностей потребителя и т. д.) умение грамотно управлять фирмой имеет огромнее значение для ее благополучного существования. Руководители и менеджеры должны уметь правильно с выгодой для своего предприятия организовывать свою деятельность.

Стратегическая направленность бизнеса позволяет наиболее успешно формировать конкурентные преимущества в условиях современной бизнес-среды. Часто даже осознание необходимости и попытка применить стратегический менеджмент позволяют компаниям получать существенные конкурентные преимущества. При этом растет не только прибыльность, но и компетенция предприятий, т.е. понимание закономерности развития и, как следствие, опыт успешного бизнеса.

Цель представленной работы состоит в теоретических исследованиях вопросов стратегического управления и изучении на практике действующего предприятия стратегического менеджмента.

1. Сущность и содержание стратегического управления

1.1 Этапы развития стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход в 60--70-х гг. для обозначения разницы между текущим управлением и управлением на высшем уровне. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению, явилась идея переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Историки обычно выделяют четыре этапа в развитии стратегического менеджмента: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и стратегический менеджмент.

1.1.1 Бюджетирование

В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности и т. д., ограничивалось лишь составлением бюджетов по статьям расходов на разные цели.

Во-первых, бюджеты составлялись по каждой из крупных производственно-хозяйственных функций (маркетингу, производству). Во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т. д. Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и контроля текущей деятельности. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т. е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система. При использовании только этих методов главной заботой менеджеров является текущая прибыль и структура затрат, что создает угрозу долгосрочному развитию организации.

1.1.2 Долгосрочное планирование

В 50-х - 60-х гг. характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта предвидения и создали условия для развития долгосрочного планирования.

Стержневая идея метода - составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на показателях сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель - прогноз сбыта - базировался на объемах продаж в предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Наконец, все планы объединялись в единый финансовый план корпорации. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, оценке внутренних ресурсов фирмы или необходимости заемных средств.

Этот подход, более известный как «метод планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления экономикой.

1.1.3 Стратегическое планирование

В конце 1960-х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе ранее полученного опыта стали более расходится с реальными цифрами. Высшее руководство рассчитывало на будущее улучшение результатов деятельности, однако часто предприятие не выходило на запланированные результаты функционирования. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.
Появление концепции стратегического планирования во многом связано с поиском путей преодоления ограничений системы долгосрочного планирования. Стратегическое планирование подразумевает анализ, как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

1.1.4 Стратегический менеджмент

К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. При этом стратегический менеджмент определялся как комплекс не только стратегических управленческих решений, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней среды, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

И. Ансофф рекомендует рассматривать стратегическое управление как состоящее из двух взаимосвязанных подсистем:

· анализа и выбора стратегической позиции;

· оперативного управления в реальном масштабе времени.

Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает и процесс реализации стратегии, и оценку и контроль. Причем, осуществление стратегии - это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

Сменявшие друг друга системы управления были ориентированны на растущий уровень нестабильности и все меньшую предсказуемость будущего. С этой точки зрения Ансофф дает следующую классификацию систем управления:

1. Управление на основе контроля исполнения (постфактум).

2. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказать путем экстраполяции тенденций прошлого.

3. Управление на основе предвидения изменений. Темп изменений ускорился, однако представляется возможным предвидеть шансы и опасности внешнего окружения и учесть их при разработке стратегического плана.

4. Управление на основе гибких экстренных решений, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предупредить.

Таким образом, эволюцию систем управления можно рассматривать как реакцию на усложнение управленческих задач.

1.2 Стратегическое управление: сущность и содержание

Для того чтобы дать развернутое определение стратегического управления, рассмотрим несколько его характеристик:

1. Миссия, предназначение: выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц.

2. Объект концентрации внимания менеджмента: взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.

3. Учет фактора времени: ориентация на долгосрочную перспективу.

4. Основа построения системы управления: люди, системы информационного обеспечения, рынок.

5. Подход к управлению персоналом: взгляд на работника как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия.

6. Критерий эффективности управления: своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения.

Можно указать несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендели Хаттен рассматривают его как «процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействия организации с ее окружением». Существует еще ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же его отличия от «обычного управления».

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

Ш В каком положении предприятие находится в настоящее время?

Ш В каком положении оно бы хотело находиться через три, пять, десять лет?

Ш Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентацию на будущее. Для ответа на него нужно четко определиться, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими при этом являются: ресурсы, система управления, огрструктура, персонал.

В качестве основных особенностей стратегического менеджмента можно выделить:

ь Информационное наполнение - в стратегическом менеджменте увеличивается мера неопределенности внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях и, следовательно, уменьшается информационное наполнение системы управления. Это ведет к развитию более чувствительных систем информационного наблюдения за внешней средой.

ь Появление стратегических неожиданностей типа дефолта, которые вынуждают принимать стратегические решения вне циклов планирования, т. е. стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменение внешней среды.

ь Реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная закладывается в стратегические планы, оперативная - реализуется в реальном режиме времени.

ь В стратегическом менеджменте внешняя среда не рассматривается как что-то данное и неизменное, к чему фирма должна адаптироваться. Скорее рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения.

ь Стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления.

ь Стратегическое управление является упреждающим, а не реактивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них.

Обобщая рассмотренные особенности, характеристики стратегического управления и приведенные определения, следует понимать стратегическое управление следующим образом: это такое управление, которое ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность предприятию выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

1.2.1 Структура стратегического управления

Структуру стратегического управления можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

· анализ среды;

· определение миссии и целей;

· выбор стратегии;

· выполнение стратегии;

· оценка и контроль реализации стратегии.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения целей и миссии фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

· получение ресурсов из внешней среды (вход);

· превращение ресурсов в продукт (преобразование);

· передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление должно обеспечивать баланс входа и выхода. При нарушении этого баланса организация становится на путь умирания.
Анализ среды подразумевает изучение трех ее составляющих:

Ш макроокружения;

Ш непосредственного окружения;

Ш внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает в себя анализ макроокружения и непосредственного окружения.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурных составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т. д.

Непосредственное окружение анализируется по таким основным компонентам как: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды открывает внутренние возможности и потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Очень важно помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим сотрудникам, создавая для них социальные условия, предоставляя работу т. д.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

ь кадры фирмы, их возможности, квалификация, интересы и т. д.;

ь организация управления;

ь производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

ь финансы и фирмы;

ь маркетинг;

ь организационная культура.

Не менее важной по сравнению с поддержанием баланса между входом и выходом организации является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, включает в себя три подпроцесса, каждый из которых требует большой и ответственной работы. Первый подпроцесс: определение миссии фирмы, которая выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии - это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении, развиваться организации, какое место занимать на рынке и т. п.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает из-за неверно проведенного анализа и из-за неверных выводов, либо из-за непредвиденных изменений во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В частности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основной задачей этапа выполнение стратегии является создание необходимых предпосылок для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль реализации стратегии является логически завершающим процессом стратегического управления. Этот процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основными задачами контроля являются:

ь определение того, что и по каким показателям проверять;

ь оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

ь выявление причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

ь осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Стратегический контроль направлен на выявление того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сконцентрирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Изменения по результатам проведенного стратегического контроля могут касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы. стратегический управление ричардсон бюджетирование

Процессы стратегического управления логически следуют один из другого, однако, существует устойчивая обратная связь и обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.

В основе стратегического управления лежат стратегические решения.

Стратегические решения - это управленческие решения, которые:

1) ориентированны на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

§ реконструкцию предприятия;

§ внедрение новшеств;

§ организационные изменения (изменение организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

§ выход на новые рынки сбыта и т. д.

Решения при стратегическом планировании характеризуются тем, что они:

§ инновационны по своей природе, а поскольку человеку в организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открыты и понятны сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;

§ направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее;

§ отличаются от тактических целей тем, что множество альтернатив не определенно, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;

§ направлены на будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;

§ требуют знаний и опыта - результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;

§ субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;

§ необратимы и имеют долгосрочные последствия.

Крупная фирма со сложной структурой имеет, как правило, четыре уровня стратегических решений:

1) корпоративный;

2) деловой;

3) функциональный;

4) операционный.

Корпоративные решения - это решения, которые определяют общее направление роста предприятия, развитие его производственно-сбытовой деятельности. Они показывают, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.

Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Корпоративные решения включают:

· распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

· изменение структуры корпорации;

· единую стратегическую ориентацию подразделений и т. д.

На уровне хозяйственного подразделения принимаются решения при разработке деловой стратегии - решения по обеспечению долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эти решения показывают, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать и т. д.

Функциональные решения - решения, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративных и деловых решений. Целью этих решений является распределение ресурсов служб, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

Операционные решения - решения, принимаемые и реализуемые при оперативном управлении производственными процессами, при выполнении технологических или организационных операций, отклонениях от плановых заданий, заданных качественных параметрах. Организационные решения принимаются в рамках производственного цикла или установленных договором сроков выполнения вопросов.

1.3 Модели стратегического управления

В теории стратегического управления можно выделить несколько моделей процесса стратегического планирования, каждая из которых имеет своих сторонников и оппонентов.

1.3.1 Модель Б. Ричардсона и Р. Ричардсона

Модель Б. Ричардсона и Р. Ричардсона реализуется с помощью различных подходов:

1.Корпоративное планирование (Corporate planning) как подход в выработке стратегии исторически сформировался первым. У его истоков стояли: И. Ансофф, А. Чандлер, К. Эндрюс и другие. Суть подхода - определение логических предписаний об организации самого процесса, который представляется как линейно-последовательная процедура принятия решений, поиск и использование необходимой информации для оценки и выбора путей будущего развития предприятия. Следовательно, стратегический анализ ведет к стратегическому выбору, а тот, в свою очередь, к исполнению стратегических действий.

Главная концепция данной модели заключается в достижении определенного уровня рациональности в выборе стратегического развития на основе ценной информации. Стратегическое планирование в этом случае является прерогативой высшей администрации (предполагается строгая централизация процесса принятия решений), а работники средних и нижних уровней иерархии управления функционируют по определенным им высшим руководством траекториям.

2.Интерактивное планирование (Logical incrementalism) определяется как процесс выработки стратегии, реализуемой на предприятии в действительности (по мнению Джеймса В. Квина). Роль высшей администрации определяется как «организатора» процесса, объединяющего в единое целое частные стратегии, которые генерируются в различных структурных подразделениях. Однако, высшее руководство все рано остается «архитектором» стратегии, так как, во-первых, определяет базовые ориентиры развития, а во-вторых, создает условия, при которых протекает процесс стратегического планирования.

Корпоративное и интерактивное планирование являются базовыми подходами к процессу стратегического планирования. Обычно они противопоставляются друг другу как подходы «сверху-вниз» и «снизу-вверх». Однако, как представляется после проведения более глубокого анализа, такой взгляд является достаточно поверхностным. Второй подход можно считать логическим продолжением первого как более глубокое проникновение в сущность стратегического планирования как такового.

3.Интуитивное планирование (Muddling through) характеризуется тем, что высшее руководство устанавливает простые и глобальные цели, которые обеспечивают небольшое, но достаточно устойчивое продвижение. Поэтому их роль по сравнению с первыми двумя подходами менее логична и профессиональна.

4. Хаотическое планирование (Gаrbade can) - планированием как таковым не является. Как пишут Б. Ричардсон и Р. Ричардсон, в данном случае « решения по стратегическому выбору являются результатом взаимодействия между проблемами, решениями, участниками и выбором, все из которых возникают неожиданно друг из друга. Проблемы могут возникать неожиданно и всюду. Решения существуют вне зависимости от того, существуют ли проблемы. Решения принимаются быстро и следуют друг за другом».

Данная позиция показывает, что люди сначала действуют, а затем думают, то есть стратегическое планирование на предприятии полностью отсутствует, а если оно где-то и есть, то стратегии могут просто всплывать непреднамеренно из различных частей системы.

1.3.2 Модели по Х. Минтцбергу

Известный специалист в области стратегического управления Минцберг различает восемь стилей стратегического управления:

1. Плановый (Planning). Руководство определяет точные цели и составляет формальные планы, где определяется для каждого более низкого уровня организации - что необходимо для этого делать. Контроль осуществляется высшим руководством отслеживания отклонений фактических «выходов» системы от плановых заданий.

2. Антрепренерский (Entrepreneurial). Организация в данном случае находится под персональным контролем лидера-менеджера, и реализация стратегии происходит под его единоличным руководством.

3. Идеологический (Ideological). Стратегия представляет собой модель действий, намеренно выраженную в коллективном мнении. Высшее руководство выявляет устойчивые мнения о том, какие действия должны быть осуществлены относительно управления нижестоящими подразделениями, и затем на их основе вырабатывает стратегию действий. Движущим мотивом реализации стратегии является некоторая идеология, разделяемая работниками организации, а контроль деятельностью носит децентрализованный характер.

4.Парашют (Umbrella). Высшее руководство определяет план действий по реализации выбранной стратегии в форме границ, внутри которых менеджеры более низких уровней иерархии управления имеют свободу действий. Контроль осуществляется путем сравнения достижений по отношению к возможностям менеджеров действовать в рамках установленных границ.

5.Процесс (Process). В данном случае основной подход - упор на процедурные аспекты формирования и реализации стратегии развития: штатное расписание, должностные инструкции, плановый график, должностные предписания руководства.

6.Разъединение (Unconnected). В данном стиле управления отсутствует единая глобальная цель развития, группа людей, вырабатывающая единую стратегию или принципы ее формирования. Базовая стратегия таким образом, создается как некоторый набор не соединенных между собой стратегических альтернатив, разрабатываемых различными менеджерами.

7. Консенсус (Consensus). Здесь становится главным принцип, гласящий, что реализуется на практике только та стратегия, которая одобрена всеми исполнителями. Менеджеры в организации определяют общую стратегию через соглашения между собой без административного давления вышестоящего руководства.

8.Вынуждение (Imposed). Внешняя среда диктует принципы формирования стратегии развития организации. Таким образом, фирма как бы «плывет по течению» и не в состоянии обеспечить направленные наступательные действия.

Х. Минтцберг считает, что стили стратегического управления определяются в большей степени типом среды, в которой функционирует организация. Например, для зрелых компаний в условиях стабильности развития национальной экономики наиболее эффективным будет плановый тип, а в условиях нестабильности - «парашют» или «процесс».

1.3.3 Модели управления по Р. Майлсу и С. Сноу

Р. Майлсу и С. Сноу предлагают другой подход к определению стилей стратегического управления:

1. Защитники (Defenders). Лидеры в компаниях с этим стилем управления, прежде всего, концентрируют свое внимание на защите интересов фирмы на хорошо освоенных сегментах рынка и уже только после этого переходят к выработке альтернативных стратегий.

2.Наступающие (Prospectors). В данном случае менеджеры всегда ищут новые возможности завоевания новых рынков, получения преимущества перед конкурентами. Данное поведение очень часто создает шансы на получение добавочной прибыли, но и может приводить к периодам неустойчивости функционирования организации.

3. Аналитики (Analysers). Лидеры такого типа поведения успешно работают и в условиях стабильной, и в условиях нестабильной среды. В первом случае они часто используют формализованные методы управления, а во втором -- синтетический подход с подключением нетрафаретных действий, основанных на интуиции и быстрой реакции.

4. Реактивщики (Reactors). Лидеры данного типа в состоянии осуществлять эффективный мониторинг окружающей обстановки, однако благополучно воспользоваться этим не в состоянии. Лучше всего они действуют тогда, когда среда позволит им, поэтому нуждаются в постоянном контроле и согласовании своих действий.

Наряду с рассмотренными выше подходами к организации стратегического планирования, существуют три процедуры выработки плановых решений: «сверху-вниз», «снизу-вверх», и интерактивная (согласующая).

Планирование «снизу-вверх» означает, что цели отделений, стратегии отделений и производственные планы инициируются оперативными подразделениями. В обязанности планового отдела входит установление форм плановых документов и координация деятельности оперативных подразделений. При этом основные элементы стратегии все равно разрабатываются одним руководством.

При планировании «сверху-вниз» базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом и служат для оперативных подразделений руководящей линией. Последние составляют в лучшем случае среднесрочные планы своего развития.

Интерактивное планирование представляет собой что-то среднее между планированием «сверху-вниз» и «снизу-вверх». Идеи формируются в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом предприятия и оперативными подразделениями. Высшее руководство устанавливает цели и направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикале по специально разработанным процедурам. Некоторые стратегии, такие как приобретение, участие в совместных предприятиях и новых проектах, которые нельзя поручить какому-либо одному подразделению, вырабатываются плановым отделом или отделом развития предприятия и осуществляются на уровне предприятия в целом.

Функционально процедурой стратегического планирования должно заниматься специальное подразделение - отдел стратегического планирования, который может также выступать в качестве структурной единицы плановой службы предприятия.

Отдел стратегического планирования выполняет пять основных функций:

· формирует стратегическое мышление;

· занимается сбором и анализом стратегической информации;

· организует работу подразделений предприятия по разработке функциональных стратегий и крупных программ, а также осуществляет стыковку разделов перспективного планирования;

· осуществляет контроль за выполнением стратегического плана.

1.4 Особенности стратегического управления

Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управление описание желаемого будущего организации - это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находится организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру и т. д. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление - это не набор рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая поясняет, что и как делать при решении определенных задач и в определенной ситуации. Стратегическое управление - это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существуют некоторые рекомендации, но в целом на практике стратегическое управление - это:

· сочетание интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

· высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

· активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Также необходимо создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организацию в среду.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в короткие сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и исчезают прежние возможности, цена расплаты за неверное предвидение и за ошибки стратегического выбора часто становится роковой для организации.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательно успешного исполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т. д. Организация в принципе не может перейти к стратегическому правлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.

2. Стратегическое управление в ПК фирме «Мухтоловская спецодежда»

2.1 Краткая характеристика фирмы

Фирма «Мухтоловская спецодежда» создана в 1974 году, как предприятие по производству специальной и рабочей одежды (прежнее название «Мухтоловская швейная фабрика»). Численность предприятия 1022 человека. Ассортимент фирмы насчитывает свыше 300 наименований специальной и рабочей одежды для различных отраслей промышленности:

ь спецодежда для защиты от общих производственных загрязнений;

ь спецодежда для защиты от пониженных температур;

ь спецодежда для защиты от нефти и нефтепродуктов;

ь форменная одежда;

ь спецодежда для защиты от агрессивных сред;

ь корпоративная одежда;

ь рабочая обувь;

ь средства индивидуальной защиты.

Основными потребителями продукции предприятия являются работники нефтяной, газовой, металлургической, химической и других отраслей промышленности. Фирму связывают длительные партнерские отношения с такими крупными компаниями как «Роснефть», «Транснефть», «ЛУКойл», «Башнефть», «Выксунский металлургический завод», «Северсталь».

Основными рынками сбыта предприятия «Мухтоловская спецодежда» являются регионы Российской Федерации: Ханты-мансийский АО, Ямало-Ненецкий АО, Башкортостан, Архангельская область, Челябинская область, Оренбургская область, Вологодская область, Самарская область, Татарстан, Иркутская область, Нижегородская область.

Фирма «Мухтоловская спецодежда» является постоянным участником и неоднократным дипломантом российских выставок. В активе коллектива много наград, в их числе: серебряная медаль в номинации «Лучший костюм нефтяника» на выставке «Безопасность и охрана труда 2002», золотая медаль в номинации «Лучшая коллекция спецодежды для служб мегаполиса» на выставке «Безопасность и охрана труда 2005», золотая медаль в номинации «Защитная спецодежда на вредных и опасных производствах» на выставке «Безопасность и охрана труда 2007».

Предприятие имеет сертификат «Лидер Российской экономики», Почетный знак «Элита Нижегородского бизнеса».

Местоположение фирмы: 607150, Нижегородская область, п. Мухтолово, ул. Победы, д.6

2.2 Управление в фирме «Мухтоловская спецодежда»

Производственная деятельность фирмы «Мухтоловская спецодежда», как и производство большинства других предприятий и фирм, основывается на определенном плане. Основной задачей фирмы является производство высококачественной продукции, обновление модельного ряда, с применением нового вида сырья и материалов с целью получения прибыли в долгосрочной перспективе. Для успешной деятельности предприятие должно быть конкурентоспособным и не терять своих преимуществ.

Для формирования производственной программы «Мухтоловская спецодежда» участвует в тендерах и торгах, заключает контракты, договоры с крупными российскими компаниями. В соответствии с полученным объемом работ коммерческий отдел фирмы разрабатывает производственную программу и согласно срокам поставки составляется график производственной работы.

Также в фирме функционирует плановый отдел, который осуществляет деятельность по планированию и контролю производства. Работники тоже могут участвовать в деятельности по составлению плана: на совещаниях и заседаниях правления рассматриваются все вопросы и предложения и принимаются соответствующие решения.

Менеджерами фирмы проводится работа по изучению рынка сбыта, возможностей освоения новых сегментов рынка.

В целях повышения технического уровня фирмой приобретается высокопроизводительное техническое оборудование.

В целях рекламы фирма «Мухтоловская спецодежда» участвует в ярмарках, выставках, показах, на которых проводится демонстрация производственных образцов фирмы. Выпущен каталог в сфере производства рабочей одежды. Предприятие имеет сайт в Интернете, доступный широкому кругу пользователей сети. Также в местной газете регулярно выходят статьи о деятельности предприятия.

Для привлечения нового круга потребителей фирмой «Мухтоловская спецодежда» создан магазин для продажи специальной одежды высокого качества индивидуальным потребителям. В магазине представлен широкий ассортимент костюмов и обуви по доступной не завышенной цене.

В фирме работает дружный коллектив, каждый работник знает и добросовестно выполняет свою работу. При приеме на работу в качестве швеи в течение некоторого времени проводится обучение принимаемого человека швейному делу, по окончании обучения нужно отработать определенный испытательный срок, за который специалисты фирмы оценят вашу трудоспособность на производстве.

Так осуществляется деятельность фирмы «Мухтоловская спецодежда», руководят и координируют работу фирмы работники высшего звена: генеральный директор, коммерческий директор, начальник производства.

Ответим же на важный вопрос: является ли управление фирмой стратегическим?

На первый взгляд можно сказать да, по нескольким показателям:

Ш в фирме имеется плановый отдел, по составлению планов производства и деятельности фирмы;

Ш работа менеджеров по изучению рынка;

Ш регулярное улучшение качества продукции и технического оборудования, что позволяет оставаться конкурентоспособной фирмой и выпускать достойную продукцию;

Ш дружный коллектив, обучение при поступлении на работу, возможность преподносить новые идеи начальству;

Ш работа сотрудников по рекламированию фирмы: выставки, журнал, сайт в Интернете, регулярные статьи в газете.

Всё это может говорить нам о полноценном стратегическом управлении в фирме.

Но на практике можно сказать лишь о некоторых проявлениях стратегического управления, а в целом полноценного перехода к такому виду управления на этой фирме еще не произошло.

Плановый отдел имеющийся на этой фирме не является специальным отделом для составления стратегических планов, как это необходимо при стратегическом управлении. В нем создаются лишь краткосрочны планы производств в соответствии с объемом заказанной продукции.

Мой визит и беседа с сотрудниками фирмы показал, что коллектив дружен не во всех цехах и корпоративный дух людей не на слишком высоком уровне. Также я узнала, что не достаточно развита возможность сотрудников полноценно подавать новые идеи начальству, часто они бывают не услышаны или проигнорированы. Из этого можно сделать вывод, что основные идею по производству и объемам выпуска продукции поступают от начальника фирмы, который координирует и контролирует деятельность фирмы.

Можно сказать несколько слов о рекламе фирмы: по-моему мнению она является недостаточно полной. Фирма «Мухтоловская спецодежда» способно привлечь новых заказчиков продукции и расширить круг индивидуальных потребителей. Местные газеты и журналы малы для широкого распространения информации о фирме, маленький магазин не может обеспечить многих желающих приобрести высококачественную продукцию. Конечно, существует сайт в Интернете, но о нем ведь тоже мало кому известно.

Подробно изучив деятельность фирмы «Мухтоловская спецодежда» можно уверенно сказать, что полноценного стратегического управления на этой фирме не существует.

Я думаю, я смогу дать несколько советов по управлению этой фирмой:

ь во-первых, главному руководству нужно избавится от чрезмерной опеки фирмы, дать сотрудникам вносить новые идеи в управление, менеджерам дать наибольшую свободу для деятельности;

ь в скором будущем создать специальный отдел стратегического планирования;

ь постараться создать атмосферу сильного корпоративного духа, несомненно, каждый работник должен знать цели, возможности, желания, которые компания хочет достичь, реализовать, исполнить и каждый работник должен хотеть того же;

ь улучшить рекламу фирмы;

ь возможно, можно в добавок к имеющейся начать небольшое производство новой продукции, которая бы стала запасным вариантом в непредвиденной ситуации (например, потеря клиентов старой продукции).

Хотя фирма сейчас процветает, я думаю, руководству не следует расслабляться. Прошлые достижения не всегда гарантируют стопроцентный успех в будущем. Нужно учитывать все возможности, факторы деятельности для успешного развития и особенно уважать работников, которые являются одной из главной составляющей успеха фирмы.

Я думаю, последовав некоторым моим советам и частично изменив стиль своего управления фирма «Мухтоловская спецодежда» будет успешно еще долгое время.

Заключение

Стратегическое управление, несомненно, необходимо в нашей экономике.

Важным условием реализации стратегического управления является наличие стратегического мышления и видения, которые помогают бизнесмену представить будущее состояние своей организации, увидеть перспективы развития.

Конечно, стратегическое управление имеет свои недостатки, но в условиях современной бизнес-среды, я считаю, это лучшим видом управления.

Применение стратегического управления на предприятии часто позволяет получить определенные конкурентные преимущества, благополучно существовать в условиях современной экономики, быть готовым к изменениям внутренней и внешней среды предприятия.

Внедрение стратегического управления в предприятия, которые до сих пор управляются старыми методами, позволят добиться определенных успехов, выйти предприятию на более высокий уровень.

Современные менеджеры и руководители должны грамотно управлять организациями, четко видеть все возможности и перспективы дальнейшего развития, быстро и результативно реагировать на изменения внутренней и внешней среды организации.

Литература и источники

1. Ансофф И. Стратегическое управление»: Экономика; Москва; 1989--303с.

2. Жмачинский В. И., Картошова О. С., Новиков А. В. Стратегическое управление предприятием: учебное пособие. Астрахань, 2006 - 508 с.

3. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией: учебник для вузов - М. Русская деловая литература, 1998 - 768 с.

4. Риханский О. С. Стратегическое управление: учебник - 2-е изд., перераб. доп. - М. 2000 - 296 с.

Размещено на Allbest.ru

...