Анализ деятельности рекламного агентства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В современном мире ситуации на рынке меняются чрезвычайно быстро. Чуть ли не каждый день появляются новые рынки сбыта, расширяются торговые объединения, а средства распространения информации о товарах и методы их реализации изменяются поистине революционными темпами. В таких условиях насущной необходимостью является своевременная и исчерпывающая информация населения о потребительских свойствах и способах использования товаров, т. е. реклама.

Реклама является комплексной деятельностью. Она аккумулирует знания, опыт, достижения науки, отраслей народного хозяйства. Задачи рекламы можно разделить на две группы: преимущественно экономические и преимущественно политико-культурно-воспитательные. По мнению некоторых авторов, ведущими являются экономические задачи рекламы, а политико-культурно-воспитательные играют второстепенную роль [7].

Другие авторы полагают, что политическую миссию реклама выполняет, прежде всего, путем решения других задач, например, стимулируя повышение эффективности процесса воспроизводства, ориентируя людей на рациональное потребление, содействуя повышению их культурно-образовательного уровня [2].

Правильно организованная рекламная информационная деятельность в рыночных условиях оказывает влияние не только на экономическую систему в целом, но и на отрасли, предприятия, отдельных потребителей. При этом воздействие рекламы имеет как положительные, так и отрицательные стороны.

Повышению эффективности рекламной деятельности способствует создание рекламных агентств (РА в дальнейшем), которые организуют ее на высоком профессиональном уровне, более рационально используют финансовые средства и обеспечивают высокое качество рекламы.

Рекламные агентства играют положительную роль, будучи квалифицированными координаторами, между торговлей и производством, в интересах потребителей и всего общества содействуют рациональному предложению и, наоборот, ограничивают объем нерациональных или преждевременных предложений.

К услугам РА прибегают даже фирмы, имеющие сильные собственные рекламные отделы. В агентствах работают творческие и технические специалисты, которые зачастую в состоянии выполнять рекламные функции лучше и эффективнее, чем штатные сотрудники фирмы. Кроме того, агентства привносят взгляд со стороны на стоящие перед фирмой проблемы, а также богатый разнообразный опыт работы с разными клиентами и в разных ситуациях. Агентство нанимают, чтобы оно внесло свои собственные уникальные идеи в развитие бизнеса клиента.

Таким образом, рекламное агентство, представляя собой самостоятельную организацию, является важнейшим маркетинговым звеном любого производителя обычных товаров и услуг.

Ставя во главу угла эффективность собственной деятельности, рекламное агентство сегодня должно обслуживать заказчика «комплексно» - последний не должен метаться с места на места, заказывая визитки в одной стороне города, кружки с логотипом компании в другой, а наружную рекламу в третьей. Более того, РА должно планировать каждый шаг рекламной компании на протяжении всего времени обслуживания в зависимости от различных факторов (сезонности, особенностей продаж данной фирмы и др.)

Рекламная компания - такая же организация, как и прочие производители. В связи с этим, устройство фирмы подразумевает четкую организационную структуру, распределение обязанностей, производственные процессы, в том числе и периодическое обучение, и повышение квалификации персонала, а так же его самоменеджмент.

Именно рекламные агентства должны вместе с производителем участвовать в конкурентной борьбе за внимание, благосклонность и деньги покупателей, которые абсолютно свободны в выборе необходимых им товаров и услуг.

В данной работе отображаются виды деятельности рекламных агентств, описание их функций, раскрывается роль менеджмента в организации деятельности РА, описывается сущность SWOT-анализа организации. На примере рекламного агентства «Отличная идея» (г. Иваново) приведен анализ деятельности РА и представлены адресные рекомендации по оптимизации направлений деятельности и продвижению некоторых услуг.

Цель работы состоит в раскрытии сущности работы фирм, специализирующихся на рекламной деятельности, особенностей организации рекламных услуг в современных экономических условиях России.

Для достижения указанной цели в работе поставлены следующие задачи:

- рассмотреть особенности организации деятельности РА в современных условиях;

- дать описание деятельности рекламного агентства полного цикла;

- проанализировать деятельность рекламного агентства «Отличная идея»;

- провести SWOT-анализ взятого на рассмотрение агентства и показать его результаты;

- представить рекомендации по продвижению услуг для РА «Отличная идея».

Курсовая работа состоит из Введения, 2-х глав, 3-х таблиц, списка использованной литературы и 1-го приложения.



Глава 1. Деятельность рекламного агентства в современных рыночных условиях

1.1 Менеджмент в рекламном агентстве

Одним из преимуществ внедрения менеджмента в рекламном агентстве может и должно стать умение агентства выделиться из среды конкурентов за счет лучшего, конкурентоспособного качества предлагаемых услуг.

Практика показывает, что у многих рекламных агентств корень основных проблем заключается в кризисе менеджмента, как совокупности систем управления фирмой. Часто менеджмент просто отсутствует.

Трудно говорить о менеджменте при отсутствии штатного расписания и внятных, а тем более исполняемых, должностных обязанностей сотрудников. Еще сложнее заниматься менеджментом при отсутствии в агентстве системы планирования, бизнес-плана, анализа состояния агентства и его ближайших конкурентов, анализа рынка, отрасли, не говоря уже о финансовом плане. Кризис менеджмента вызван также отсутствием базовых контрактов на виды рекламных услуг, договоров комиссий и т.д.

Особые проблемы вызывает неумение четко формулировать миссию агентства, определять его функции и структуру, исходя не из публикаций в популярных переводных изданиях, а из реалий отечественного развивающегося рынка.

Менеджмент в рекламном агентстве заключается не просто в управлении агентством, а в использовании всей совокупности элементов маркетинга - принципов, форм, средств и методов управления рекламным процессом. Он включает планирование, создание рекламного сообщения, собственно управление и контроль над всеми операциями, в том числе постановку и разработку программ и стратегий маркетинга.

В комплекс менеджмента входят:

- подбор и расстановка кадров, то есть определенного персонала, для выполнения конкретных программ;

- руководство творческой службой;

- руководство службой средств рекламы;

- организация прохождения заказов и контроль их исполнения.

Рекламный бизнес относится к разряду венчурных, то есть рискованных. В рекламе неизбежно присутствует опасность финансовых и прочих потерь, вытекающих из специфики этого бизнеса. Не останавливаясь на традиционных рисках типа банковских, политических рисков, форс-мажорных обстоятельств, обратим внимание на такие субъективные факторы, как квалификация руководства, организация деятельности агентства и т.п. Как известно, ни в одной стране закон не требует какой-либо проверки компетентности, наличия специального образования, предыдущего опыта работы у лиц, желающих открыть рекламное агентство. В силу вышесказанного, становится ясно, что причинами затруднений, кризисов, банкротств многих агентств зачастую становятся низкие профессиональные качества руководства и/или персонала агентства, отсутствие работоспособной структуры РА и современной системы менеджмента [10].

Основным принципом эффективного менеджмента является исключение влияния на деятельность фирм факторов риска. И этот принцип важнее принципа максимизации прибыли. Следовательно, любая операция, осуществляемая РА, должна обеспечивать прибыль, позволяющую создать ресурс средств, реально способных помочь преодолеть возможные риски в будущем.

В период становления «молодой» российской рекламы учредители и первые руководители рекламных агентств, как правило, не имели ни малейшего представления о менеджменте. Каждый руководствовался собственными представлениями о том, как надо руководить рекламным агентством, зачастую путая и смешивая должностные обязанности наемных менеджеров и права собственников.

Наиболее популярной моделью так называемого «вульгарного менеджмента» было участие первого лица рекламного агентства во всех операциях агентства, как творческих, так и административно-финансовых. Эта модель до сих пор присутствует в большинстве агентств. Наиболее прогрессивные владельцы агентств инстинктивно или в силу конъюнктуры рынка пришли к необходимости сначала установить свои права по управлению агентством непосредственно либо через уполномоченных ими лиц, а затем и делегировать эти права наемным менеджерам.

Следующим важным элементом менеджмента в рекламном агентстве является создание команды менеджеров. В эту команду входят представители разного уровня менеджмента, объединенные одной целью - способствовать упрочнению положения агентства на рынке рекламных услуг. Как правило, на формирование работоспособной команды менеджеров требуется 2-3 года. Некоторые агентства сокращают этот срок, приглашая квалифицированных менеджеров из других агентств, переманивая специалистов у конкурентов, создавая для них лучшие условия.

Все более очевидной становится необходимость наличия у современных менеджеров качественного образования и широкого кругозора. Во главу угла новая философия менеджмента ставит согласие, взаимопонимание и сотрудничество всех участников процесса управления. Современная корпоративная культура свела вместе власть и человека. Все более популярными становятся такие формы взаимоотношений между менеджерами и сотрудниками как человеческие отношения.

Современное рекламное агентство должно стремиться к такой модели менеджмента, которая основана на переработке информации и обеспечивает взаимодействие специалистов различного профиля. Сама природа рекламного бизнеса подсказывает, что менеджмент в рекламном агентстве должен ориентироваться отнюдь не на жестко централизованную вертикальную структуру со строгими разграничениями между подразделениями и функциями и с множеством иерархических уровней. Менеджмент в рекламном агентстве должен предусматривать определенную свободу принятия решений, возможность менеджера брать на себя дополнительную ответственность, пытаться найти новые идеи, формулировать самостоятельные суждения.

Таким образом, внедрение менеджмента позволит сделать всех сотрудников РА способными к совместным действиям, придаст их усилиям необходимые эффективность и результативность, вытеснит авторитарные методы управления.

1.2 Организация рекламной деятельности рекламного агентства

Рекламные агентства заметно разнятся по величине: от фирмы с единственным работником до крупной организации, которая может иметь в своём составе более двух тысяч человек. Однако ассортимент и степень основательности предоставляемых клиентам услуг существенно различаются от агентства к агентству. Сосредоточим внимание на агентстве с полным циклом обслуживания. Такое агентство выполняет весь спектр услуг для клиента. Например, если клиент требует от агентства план рекламы и маркетинга по выведению на рынок нового товара, агентство будет выполнять следующие функции:

- проведёт изучение потребителей, чтобы определить сильные и слабые стороны товара в условиях домашнего пользования.

- проведёт исследование рынка, чтобы выявить круг оптимальных потенциальных потребителей.

- разработает стратегию маркетинга и бюджет.

- окажет помощь в подыскании товара и создания его упаковки.

- разработает творческий замысел и проведёт его предварительные испытания.

- разработает план использования носителей рекламы, обеспечивающий наиболее эффективный охват целевых рынков.

- разработает план представления товара сфере торговли.

- разработает формы отражения творческого замысла в материалах, используемых в сфере стимулирования сбыта и при организации рекламы в местах продаж.

- разработает план пропагандистских мероприятий для извлечения прибыли из обыгрывания новизны товара.

- разработает план стимулирования заинтересованности среди сотрудников сферы сбыта [9, c. 210].

Предлагая одни и те же услуги, многие агентства значительно отличаются друг от друга стилем своей работы.

Охват. Рекламодатель определяет, какое число лиц в рамках целевой аудитории должно ознакомиться с его рекламной кампанией за конкретный отрезок времени.

Частота появления рекламы. Рекламодатель фиксирует, сколько раз за конкретный отрезок времени должен столкнуться с его рекламным объявлением средний представитель целевой аудитории.

Сила воздействия. Важна также оценка эффективности воздействия, которую должен обеспечить контакт с его рекламой. Так, обращения по телевидению обычно производят более сильное впечатление, нежели использование возможностей радио, из-за сочетания звука с изображением [4, c.56].

Первым шагом в процессе разработки рекламной программы является постановка задач рекламы. Задачи эти могут вытекать из ранее принятых решений о выборе целевого рынка, маркетинговом позиционировании и комплексе маркетинга. Стратегия маркетингового позиционирования и подход к формированию комплекса маркетинга предопределяют, что именно должна сделать реклама в рамках комплексной программы маркетинга.

Перед рекламой могут поставить множество конкретных задач в области коммуникаций и сбыта. Их можно классифицировать в зависимости от того, предназначена ли реклама информировать, увещевать или напоминать.

Решения о разработке бюджета

Определив задачи своей рекламы, фирма может приступать к разработке рекламного бюджета на каждый отдельный товар. Роль рекламы состоит в поднятии спроса на него. И фирма хочёт тратить именно столько денег, сколько абсолютно необходимо для достижения намеченных показателей сбыта.

Решение о рекламном обращении

Определив задачи рекламы и рекламный бюджет, руководство должно разработать общий творческий подход к рекламе, ее тверскую стратегию. В процессе ее создания можно выделить три этапа: формирование идеи обращения, оценка и выбор варианта обращения, исполнение обращения.

Формирование идеи обращения.

Для генерирования идей, призванных решить поставленные перед рекламой задач творческие работники пользуются разными методами. Многие идеи возникают в результате бесед с потребителями, дилерами, экспертами и конкурентами.

Некоторые творческие работники пытаются представить себе, какой из четырех типов вознаграждения - рациональное, чувственное, общественное удовлетворение или удовлетворение самолюбия - покупатели рассчитывают получить от товара и в виде какого переживания. Путем сочетания типов вознаграждения с типами переживаний они в состоянии создать множество разных по своей разновидности рекламных обращений.

Оценка и выбор вариантов обращения

Рекламодателю необходимо произвести оценку возможных обращений. Оценивать обращения стоит на основе их желательности, исключительности и правдоподобности. Обращение должно, прежде всего, сообщить его получателю нечто желательное или интересное о товаре. Кроме того, оно должно сообщить ему что-то исключительное или особенное, не присущее остальным маркам в данной товарной категории. И, наконец, обращение должно быть правдоподобным или доказуемым.

Исполнение обращения

Степень воздействия обращения зависит не только от того, что сказано, но и как именно это сказано. Исполнение может иметь решающее значение, когда речь идет о таких весьма схожих товарах, как моющие средства, сигареты, кофе и пиво. Рекламодателю нужно подать свое обращение таким образом, чтобы оно привлекло внимание и интерес целевой аудитории.

Обычно рекламодатель готовит задание на разработку текста, в котором оговариваются задачи, содержание, аргументация и тон будущего рекламного продукта. В анализируемом нами РА «Отличная идея» клиентам предлагаются специально разработанные бриф-заявки (см. Приложение).

Теперь творческим работникам предстоит найти стиль, тон, слова и форму воплощения этого обращения. В стилевом отношении любое обращение может быть исполнено в разных вариантах.

Решения о средствах распространения информации

Следующая задача рекламодателя - выбрать средства распространения для размещения своего рекламного обращения. Процесс выбора состоит из нескольких этапов: 1) принятие решений о широте охвата, частоте появления и силе воздействия рекламы; 2) отбор основных видов средств распространения информации; 3) выбор конкретных носителей рекламы и показатель стоимости рекламы в расчете на 1000 человек; 4) принятие решений о графике использования средств рекламы.

Отбор основных видов средств распространения информации. Специалист по средствам рекламы, планирующий их использование, должен хорошо знать, какие показатели охвата, частотности и силы воздействия обеспечивает каждое из этих средств. Он производит отбор на основе ряда характеристик, важнейшими из которых являются:

1. Приверженность целевой аудитории к определенным средствам информации. Например, радио и телевидение наиболее эффективны для охвата аудитории подростков.

2. Специфика товара. Женские платья лучше всего представлять в цветных журналах, а фотоаппараты «Полароид» - по телевидению. У разных средств информации разные потенциальные возможности демонстрации товара и его наглядного представления, разная степень ясности истолкования, достоверности и использования цвета.

3. Специфика обращения. Обращение, несущее весть о крупной распродаже, которая состоится завтра, требует использовать радио или газету. Обращение, содержащее большой объем технической информации, может потребовать использования специализированных журналов или почтовых отправлений.

4. Стоимость. Самым дорогим является телевидение, а реклама в газетах обходится дешево.

Располагая характеристиками средств информации, специалист, планирующий их использование, должен принять решение о распределении бюджетных ассигнований по их основным видам.

Выбор конкретных носителей рекламы

Затем специалист по средствам рекламы приступает к выбору наиболее рентабельных из них. Например, если объявление должно появиться в журналах, специалист изучает данные об их тиражах и расценки на объявления разных размеров с печатью в разных вариантах цветов и разных местах расположения, а также данные о периодичности журналов. Затем он производит оценку журналов по таким показателям, как достоверность, престижность, наличие региональных изданий и изданий с профессиональным уклоном, качество полиграфического воспроизведения, редакционная политика, длительность сроков заказа и психологическое воздействие на читателей. Произведя такую оценку, рекламист принимает решение, какие конкретные журналы обеспечат необходимые ему показатели охвата, частотности и воздействия в рамках выделенных ассигнований.

Принятие решений о графике использования средств рекламы

Рекламодателю предстоит составить, временной график размещения рекламы в течение года с учетом факторов сезонности и ожидаемых конъюнктурных изменений. Кроме того, рекламодателю предстоит принять решение о цикличности своей рекламы. Под последовательностью имеют в виду равномерность размещения объявлений в рамках временного периода. Пульсирующий график - это неравномерное размещение рекламы в рамках того же самого временного периода.

Оценка рекламной программы

Необходимо производить постоянную оценку проводимой рекламы. Для замеров ее коммуникативной и торговой эффективности исследователи пользуются несколькими разными методами.

Замеры коммуникативной эффективности

Замеры коммуникативной эффективности говорят о том, сколь эффективную коммуникацию обеспечивает объявление. Этот метод, получивший название опробования текстов, можно использовать как до размещения объявления, так и после его публикации или трансляции.

До размещения объявления рекламодатель может провести опрос потребителей на тему, нравится ли им предполагаемое объявление и выделяется ли обращение из ряда прочих. После размещения объявления рекламодатель может провести замеры припоминаемости рекламы потребителями или ее узнаваемости как виденной ранее.

Замеры торговой эффективности

Какой объем продаж порождается объявлением, повысившим уровень осведомленности о товаре на 20%, а предпочтение к марке - на 10%? Ответ на этот вопрос могут дать замеры торговой эффективности. Дело это нелегкое, поскольку на сбыт оказывают влияние и другие факторы, в частности свойства самого товара. Одним из способов замера торговой эффективности рекламы является сравнение объема продаж с расходами на рекламу за прошедший период.



2. Анализ деятельности рекламного агентства

2.1 Понятие SWOT- анализа организации

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики профессор K. Андрюс (Andrews) впервые публично озвучил акроним SWOT: Strengths (Cилы); Weaknesses (Слабости); Opportunities (Возможности); Threats (Угрозы). SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды) [16, c.150].

- Strength - сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.

- Weakness - слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

- Opportunity - возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

- Threat - угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание. Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Хотелось бы отметить, что внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, о чём упоминалось выше, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально- культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

- Government - правительство;

- Economy - экономика;

- Technology - технология;

- Society - общество.

Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры, и, прежде всего, самого продукта, его качества.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы) [8, c.320].

Итак, матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая «дихотомическая процедура», используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, информатика и др.). Тогда элементы матрицы представляют собой «дихотомические пары» (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить энтропию взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации «крупным мазком».

Необходимо точно обозначить цель матрицы стратегического анализа предприятия. Цель SWOT-анализа - сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Более детально рассмотрим элементы внутренней среды. Сильные стороны предприятия -- то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и других значимых аспектах.

Слабые стороны предприятия -- это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит фирму в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса, устаревшее оборудование, неквалифицированный персонал.

Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.

1. Маркетинг (продукт, ценообразование, продвижение, маркетинговая информация, сервис/персонал, товарные марки и позиционирование, распределение/дистрибьюторы).

2. Инжиниринг и разработка новых продуктов.

Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.

3. Оперативная деятельность (производство/инжиниринг, сбыт и маркетинг, обработка заказов/сделки).

4. Персонал.

Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии.

5. Менеджмент.

Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры управления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе.

6. Ресурсы компании.

Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.

Элементами внешней среды являются возможности и угрозы. Рыночные возможности -- это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса на выпускаемую продукцию, появление новых технологий производства товара, рост уровня доходов населения и т.д. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать непосредственно компания.

Рыночные угрозы -- это события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п. Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Основные элементы, которые следует рассмотреть, включают в себя:

1. Законодательные, регулирующие, политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;

2. Общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;

3. Технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;

4. Экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;

5. Конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты: интенсивность конкуренции; угроза появления новых конкурентов; потребности покупателей на рынке; рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков; конкурентоспособность; давление со стороны товаров-аналогов.

При определении возможностей и угроз, необходимо определять при каких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами. Т.е. ниже определённого нормативного значения возможность становится угрозой.

Переходя к методике проведения SWOT-анализа, необходимо отметить, что алгоритм проведения один и тот же, несмотря на разнообразие рынков, направлений деятельности. Такой инструмент стратегического анализа, как SWOT, необходимо корректировать с учётом особенностей собственного предприятия, но при этом, принципиально не меняя матрицу.

Для проведения SWOT-анализа требуется пройти следующие этапы:

1. Выбор объекта исследования

Для качественного проведения SWOT-анализа необходимо проводить его отдельно для каждого продукта, рынка и конкурента. На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей.

2. Сбор информации для проведения SWOT-анализа

Сбор информации необходимо осуществлять из всех доступных источников. В первую очередь, это - внутренняя информация, обзоры рынков. А также вторичная информация: статьи в журналах, реклама конкурентов, Интернет, справочные данные. Результатом сбора информации должно быть чёткое и ясное представление о возможностях и угрозах, сильных и слабых сторонах предприятия.

3. Построение SWOT-анализа в общей форме

Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение или влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости.

SWOT должен быть как можно более сфокусированным: например, если нужно, то для каждого нового рынка или группы покупателей надо строить отдельную таблицу. Необходимо включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой её видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что бывает сложно определить, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах потребителей.

Сильные и слабые стороны должны рассматриваться по отношению к конкурентам. Необходимо постоянно помнить, что сильные и слабые стороны -- это внутренние аспекты, а возможности и угрозы -- это внешние аспекты рыночной среды. В результате формулирования SWOT-анализа в общей форме мы получим проранжированный список сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды.

4. Раскрытие матрицы SWOT-анализа для формирования взаимосвязей

Раскрытие матрицы SWOT-анализа заключается в построении взаимосвязей между сильными и слабыми сторонами и возможностями и угрозами. Для определения основных направлений развития бизнеса необходимо, используя полученные данные SWOT-анализа (общая форма и развёрнутая форма):

- составить общий структурированный список мероприятий, которые были сформулированы на предыдущем этапе в 3-х квадрантах;

- сформировать критерии для определения наиболее значимых мероприятий;

- проранжировать меры по выбранным критериям;

- сформировать план реализации намеченных мероприятий.

Для составления общего структурированного списка необходимо собрать воедино все матрицы SWOT-анализа по всем продуктам, конкурентам и рынкам, если таковые проводились.

SWOT-анализ в своей общей и развёрнутой форме содержит основной недостаток: SWOT-анализ принадлежит к группе так называемых инструктивно - описательных моделей стратегического анализа, которые показывают только общее направление (т.е. север, юг, запад, восток), а конкретную «тропинку», скорость движения, транспортное средство необходимо определять и подбирать отдельно. Кроме обозначенного недостатка, имеются и другие аспекты, которые заключаются в том, что SWOT-анализ не даёт ответа на следующие вопросы:

- А что будет, если возможности не выполнят ожидания?

- А что будет, если угрозы, наступят самым неподходящим образом?

- А что будет, если конкуренты ослабят сильные стороны?

- А что будет, если слабые стороны станут ещё более слабыми?

- Каким образом в матрице SWOT анализировать риски?

Таким образом, в SWOT-анализе отсутствует возможность прогнозирования, количественной оценки, и по сути, SWOT является отчасти субъективным методом анализа. Потому, для получения полной картины необходимо использовать и другие известные методы исследования предприятия для принятия серьёзных стратегических, плановых решений. SWOT-анализ является удачным вариантом в условиях ограниченных ресурсов: материальных и (или) временных, но данный метод не отражает максимально полной картины, которую можно получить даже силами собственного предприятия и управленческого состава компании.

2.2 Результаты проведения SWOT- анализа на примере рекламного агентства «Отличная идея»

Для успешного выживания в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать, какие трудности у нее могут возникнуть в будущем и какие возможности могут открыться для нее. Для совместного анализа внешней и внутренней среды применяется SWOT- анализ.

Основа SWOT-анализа состоит в принятии усилий для превращения слабостей в силу, угроз в возможности, а также развитие сильных сторон организации в соответствие с ограниченными ресурсами. Данный SWOT-анализ проводился на основе использования данных ООО «Отличная идея», работающего на рекламном рынке г. Иванова более 16 лет. В настоящее время РА «Отличная идея» предлагает своим клиентам:

· разработку фирменного стиля;

· изготовление всех видов наружной рекламы в том числе с флуорисцентными плёнками;

· дизайн и печать рекламных материалов;

· создание сувенирной продукции;

· интернет-рекламу;

· профессиональную фотосъемку;

· размещение рекламы и другие рекламно-маркетинговые услуги.

В результате проведенной работы выявлены следующие моменты.

Сильные стороны:

- выгодное расположение (центр города Иванова);

- агентство владеет общероссийской интернет-системой подачи рекламы в печатные СМИ;

- широкий ассортимент предоставляемых услуг;

- наличие высококвалифицированного персонала;

- индивидуальный подход к каждому клиенту;

- имеется сайт компании «Отличная идея» - http://idea-iv.com;

- стабильная клиентская база;

- известность в регионах СМИ;

- закрепление заказчика за отдельным менеджером.

Слабые стороны:

- отсутствие собственного производства (изготовление баннеров, сувенирной продукции и т.д.);

- текучесть кадров.

Возможности:

- выгодное месторасположение в масштабах страны;

- скидки постоянным клиентам;

- знание своего сегмента рынка;

- отсутствие конфликтов с местными властями;

- появление новых технологий.

Угрозы:

- нестабильность экономики России;

- стремительно растущий уровень конкуренции;

- рост цен на услуги;

- появление новых фирм на рынке;

- перенасыщение рынка рекламной продукции.

Для успешного применения SWOT-анализа важно не только вскрыть возможности и угрозы, но и оценить их с точки зрения того, насколько они важны для организации.

Для этого строятся матрица возможностей (таблица 1) и матрица угроз (таблица 2).

Таблица 1 Матрица возможностей

вероятность возникновения возможностей	влияние возможностей
	сильное	умеренное	малое
высокая	*появление новых технологий, *скидки постоянным клиентам, *знание своего сегмента рынка
средняя	*выгодное расположение в масштабах страны	*отсутствие конфликтов с местными властями
низкая

Таблица 2. Матрица угроз

вероятность возникновения угроз	влияние угроз
	разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	легкие ушибы
высокая	*нестабильность экономики России	*стремительно растущий уровень конкуренции	*появление новых фирм на рынке
средняя			*рост цен на услуги, *перенасыщение рынка рекламной продукции
низкая

После того как конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT - таблица 3. На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «Сила и возможность», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон компании для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «Слабость и возможность», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «Сила и угроза», то стратегия должна предполагать использование силы предприятия для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «Слабость и угроза», предприятие должно вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ему избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ним угрозу. Основа SWOT-анализа состоит в принятии усилий для превращения слабостей в силу, угроз в возможности, а также развитие сильных сторон организации в соответствие с ограниченными ресурсами. Заполнив матрицу, обнаружится, что:

- определились основные направления развития предприятия;

- сформулировались основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса.



Таблица 3 SWOT-матрица

	ВОЗМОЖНОСТИ:1) выгодное месторасположение в масштабах страны; 2) скидки постоянным клиентам; 3) знание своего сегмента рынка; 4) отсутствие конфликтов с местными властями; 5) появление новых технологий.	УГРОЗЫ: 1) нестабильность экономики России; 2) стремительно растущий уровень конкуренции; 3) рост цен на услуги, 4) появление новых фирм на рынке; 5) перенасыщение рынка рекламной продукции
СИЛЫ: 1) агентство владеет общероссийской интернет-системой подачи рекламы в печатные СМИ; 2) широкий ассортимент предоставляемых услуг; 3) наличие высококвалифицированного персонала; 4) индивидуальный подход к каждому клиенту; 5)имеется сайт компании «Отличная идея»; 6) стабильная клиентская база; 7) известность в регионах СМИ; 8) закрепление заказчика за отдельным менеджером.	СИЛЫ И ВОЗМОЖНОСТИ: *знание своего сегмента рынка позволит компании подобрать индивидуальный подход к каждому клиенту; *компания имеет стабильную клиентскую базу, что позволяет давать скидки постоянным клиентам, а также каждый клиент закреплен за отдельным менеджером; *компания известна в регионах СМИ благодаря еще и тому, что она выгодно расположена в масштабах страны.	СИЛЫ И УГРОЗЫ: *стремительно растущий уровень конкуренции может негативно сказаться на клиентской базе. Клиент может уйти к конкуренту, если он предоставит более выгодные условия; *компания предоставляет широкий ассортимент оказываемых услуг. Но в связи с ростом цен на услуги, клиент будет искать более выгодные условия; *известность в регионах РФ способствует конкурентоспособности компании.
СЛАБОСТИ: 1) отсутствие собственного производства; 2) текучесть кадров.	СЛАБОСТИ И ВОЗМОЖНОСТИ: *хоть у компании и отсутствует собственное производство, но она выгодно расположена в масштабах страны. *компания дает скидки постоянным клиентам, что обеспечивает возможность поддерживать отношения с постоянными клиентами.	СЛАБОСТИ И УГРОЗЫ: *появление новых фирм на рынке, влияет на текучесть кадров в компании; *т.к. у компании отсутствует собственное производство, поэтому приходиться заказывать продукцию на стороне. А в связи с ростом цен на услуги и появлением новых фирм на рынке, клиент может обратиться в ту компанию, которая занимается непосредственно только этими услугами. Следовательно, клиент может рассчитывать на более выгодные условия; *при стремительном росте уровня конкуренции многие компании находятся в центре города. Новые клиенты могут обратиться в любую из них, т. е. удобное месторасположение перестает быть конкурентным преимуществом.

2.3 Разработка стратегии

Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются.

В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таким образом, рассмотрев возможности компании РА «Отличная идея», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет деловая стратегия.

Деловая стратегия -- это стратегия бизнес-единиц, которая определяет направление действий на обеспечение конкурентных преимуществ в конкретной сфере деятельности организации. План стратегических бизнес-единиц детально определяет, каким образом будут достигнуты устойчивые преимущества перед конкурентами и в чем будет заключаться вклад каждого стратегического подразделения в решение задач, стоящих перед компанией в целом. Такой план включает: цели и установки, раскрываемые в терминах «прибыль», «оборот», «доля рынка»; обновление продукции; анализ собственной позиции на рынке и конкурентные отношения; альтернативные стратегии и их возможные последствия; разработку выбранной стратегии.

Стратегические задачи самостоятельных хозяйственных подразделений фирмы являются частью общекорпоративного процесса планирования. Возможны различные задачи, стоящие перед стратегическими бизнес-единицами: рост, сохранение существующего положения, использование и качество источника дохода, изъятие ранее вложенных средств, создание нового бизнеса.

Размещение ресурсов как элемента бизнес-стратегии актуально, если стратегия бизнес-единиц имеет дело с определенным числом товаров и рынков. Данный подход с учетом масштабов деятельности копирует процесс размещения ресурсов на общекорпоративном уровне. Для оптимального распределения ресурсов внутри стратегии бизнес-единиц необходим анализ и оценка привлекательности рынков (рыночных сегментов, ниш) и конкурентной позиции.

Стратегические усилия во многом определяются стратегическими задачами. Можно выделить два альтернативных направления развития стратегии применительно к существующей продукции. Это увеличение объема продаж или повышение эффективности производства и реализации продукции.

Например, если установлены перспективы роста и привлекательности базового рынка (сегмента), усилия следует сконцентрировать на увеличении объемов продаж. Если предполагается, что в будущем темп роста спроса на данную продукцию будет стабилизироваться, необходимо сосредоточиться на вопросах эффективности. Следует учитывать, что повышение рентабельности продукции как стратегической цели путем усилий по наращиванию объемов продаж требует инвестиций в расширение производства, каналы распределения товара и агрессивную политику его продвижения, расширения рынка и т.п. В свою очередь, усилия по повышению эффективности способствуют получению денежных средств посредством повышения цен, сокращения издержек и исключения малорентабельных операций и процедур. Обычно, по мере насыщения рынка, ориентация на увеличение объемов продаж плавно переходит в стратегию повышения эффективности; т. е. продукция превращается из потребителя финансовых средств в их созидателя.

По мере снижения перспектив роста задачей стратегического менеджмента становится поиск новых видов продукции и новых рынков для поддержания темпов развития бизнеса.

Что касается цели в отношении потребителей, то здесь следует выделить два существенных момента, влияющих на эффективность данного элемента стратегии бизнес-единиц. Это правильный выбор своей целевой группы потребителей и удовлетворение ее потребностей лучше, чем это делают конкуренты.

Сегментация рынка, позволяющая выделить целевые группы потребителей, является ключевым фактором успешной стратегии бизнес-единиц. Рынки не однородны по составу участников, а формируются из различных групп покупателей и продавцов, имеющих собственные потребности и представление о ценах. Поэтому целесообразно разрабатывать особые предложения для каждого сегмента рынка.

При анализе целевой группы потребителей следует в первую очередь выделить их главные проблемы или неудовлетворенные потребности. Каждый выявленный «дефицит» может стать фактором успеха, если решать возникшую проблему на рынке лучше конкурентов. Таким образом, рассматриваемый этап разработки стратегии можно свести к ответам на три вопроса:

- кто относится к потребителям продукции;

- какая главная проблема существует у потребителей на нашем рынке (сегменте);

- как эффективно решить эту проблему?

Долгосрочная ориентация на предоставление пользы клиенту обеспечивает рентабельность в течение длительного времени. При этом следует учитывать изменения той среды, в которой действуют стратегия. Если упорно придерживаться однажды выбранной стратегической ориентации в отношении клиентов, можно упустить перемены в их поведении и специфических запросах и тем самым проиграть своим конкурентам. Поэтому необходимо периодически пересматривать цели в отношении целевых групп потребителей, соотнося их с внешними изменениями.

Цели в отношении конкурентов формулируются на основе анализа конкуренции. По сути исследование конкурентов сводится к ответам на вопросы о том, кто является конкурентами, каковы их цели, в чем заключаются их сильные и слабые стороны, какой должна быть стратегия по отношению к соперничающим фирмам, как следует реагировать на стратегии конкурентов.

Чтобы оценить сильные и слабые стороны каждого участника стратегической группы в сравнении с соответствующими возможностями, следует:

- рассмотреть маркетинговые преимущества, в том числе имидж, долю рынка, качество продукции и уровень обслуживания, эффективность способов размещения и продвижения товаров;

- определить финансовую устойчивость конкурентов путем анализа прибыльности их бизнеса, движения денежных средств и размеров текущей задолженности;

- оценить эффективность производства, включая данные об уровне издержек, использовании производственных мощностей, уровне технологий, навыках персонала;

- уточнить общие организационные возможности конкурентов с точки зрения качества менеджмента, мотивации сотрудников, потенциала их лидеров.

Понимание целей и сравнительных сильных и слабых сторон конкурентов позволяет достаточно точно предсказать избираемые ими стратегии, а также своевременно принять решение о реакции стратегических бизнес-единиц на возможное поведение конкурентов.

Создание конкурентного преимущества -- это последний элемент разработки стратегии бизнес-единиц, который должен дать ответ на основной вопрос бизнес-стратегии: как добиться преимущества перед прямыми конкурентами внутри стратегической группы? Обобщенно, конкурентная борьба между соперничающими фирмами носит характер лидерства по издержкам, дифференциации и концентрации усилий на отдельных направлениях, связанных не с рынком и целом, а с его сегментами, в которых стратегические бизнес-единицы стремятся к реализации стратегий ценового лидерства или дифференциации.

Деловая стратегия нацелена на установление и укреплeниe дoлгocpoчнoй кoнкypeнтocпocoбнoй пoзиции кoмпaнии нa pынкe. Для достижения этой цели деловая cтpaтeгия paзpaбaтывaeтcя пo cлeдyющим ocнoвным нaпpaвлeниям:

- peaгиpoвaниe на измeнeния, пpoиcxoдящиe в дaннoй oтpacли, в экoнoмикe в цeлoм, в пoлитикe и в дpyгиx знaчимыx cфepax;

- paзpaбoткa koнкypeнтocпocoбныx мep и дeйcтвий, pынoчныx пoдxoдoв, кoтopыe мoгyт дaть пpoчнoe пpeимyщecтвo пepeд кoнкypeнтaми;

- объединение стратегических инициaтив в функциoнaльныx oтдeлах;

- peшeниe конкретныx cтpaтeгичecкиx проблeм, aктyaльныx в дaнный мoмeнт.

Разработка деловой cтpaтeгии, дaющeй пpoчнoe кoнкypeнтнoe пpeимyщecтвo, имeeт тpи cocтaвляющиx:

- peшeниe вoпpoca o тoм, гдe фиpмa имeeт нaибoльшиe шaнcы выигpaть кoнкypeнтнyю бopьбy;

- paзpaбoткa такиx xapaктepиcтик пpeдлaгaeмoй пpoдyкции, кoтopыe cпocoбны пpивлeчь пoкyпaтeля и выдeлить кoмпaнию из cpeды дpyгиx кoнкypeнтoв;

- нeйтpaлизaция конкypeнтныx мep пpoтивникoв.

Тpeмя оснoвными кoнкypeнтными пoдxoдaми являютcя:

- cтpeмлeниe cтaть пpoизвoдитeлeм c низкими издepжкaми (тeм caмым cтpeмитьcя пoлyчить кoнкypeнтнoe пpeимyщecтвo, ocнoвaннoe нa издepжкax);

- достижение дифференциации, основанной на таких пpeимyщecтвax как: кaчecтвo, пoкaзaтeли рабoты, oбcлyживaниe, cтиль, тexнoлoгичecкoe пpeимyщecтвo, нeoбычнo выcoкaя цeннocть;

- кoнцeнтpaция внимания нa нeбoльшoй нишe нa pынкe пyтeм бoлee кaчecтвeннoгo выпoлнeния paбoты пo cpaвнeнию c кoнкypeнтaми и yдoвлeтвopeния cпeцифичecкиx пoтpeбнocтeй пoкyпaтeлeй.



Заключение

В рамках глобальной стратегии развития компании, направленной на достижение долгосрочных задач и целей, особое значение приобретают усилия компании по использованию рекламы в качестве основного средства маркетинговых коммуникаций.

Рыночная экономика в нашей стране и в мире в целом не стоит на месте, продолжаются процессы ее развития и совершенствования, изменяются социально-политические условия во внутренних и международных масштабах, появляются новые технологии и средства рекламы. Все это ведет к тому, что организация рекламной деятельности также претерпевает некоторые изменения, органично вплетаясь в сферу маркетинга и экономики.

...