Деловой этикет как инструмент повышения эффективности производственной деятельности

Также одним из способов, которым можно начать изучение культуры, - опросить работников корпорации. Мы рассмотрим следующие методы опроса: интервью, анкетирование и социометрический метод.

Интервью можно начать с вопроса: «Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей компании?»

Для более детального знакомства с КК важно также получить ответы на следующие вопросы:

Ключевые стратегические ценности: Какие представления лежат в основе сложившейся в корпорации практики управления? Что самое важное в этом деле? Как это проявляется в работе компании?

Корпоративные символы: Существуют ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понятны только для членов вашей корпорации?

«Герои» компании: Люди, какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в вашей корпорации? Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в вашей компании?

Правила и традиции: Каких правил и традиций придерживаются члены корпорации в работе и при проведении досуга? Какие события отмечаются в вашей корпорации?

Корпоративные ценности: Что люди приветствуют? Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть?

Очень богатую информацию можно получить, попросив работников корпорации охарактеризовать особенности сложившейся КК не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего характеризуют важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и приоритеты.

В Приложении 1 приведен пример такой работы, проведенной с руководящим составом корпорации Базис - А. Здесь для выявления слабых мест упор был сделан на отрицательные, негативные стороны сложившейся КК.

Опыт консультантов и специалистов по изучению КК показывает, что использование косвенных методов позволяет работникам компаний лучше понять сложившуюся культуру и то, как она влияет на работу и рабочие результаты персонала.

При изучении КК конкретной корпорации важно обеспечить достоверность получаемой информации. Этому способствует использование целого комплекса методов, где анкетирование работников может играть важнейшую роль.

В Приложении 2 приведены примеры анкет, которые могут быть использованы при изучении особенностей корпоративной культуры и корпоративного климата различных компаний, в т.ч. и корпораций.

Изучение устного фольклора также характеризует КК корпорации определенным образом. В любой организации существует свой фольклор, который никуда не записан и передается из уст в уста. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников компании, не передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно они передаются в неформальном общении.

Корпоративную культуру, сложившуюся в корпорации, часто характеризует использование профессионального сленга, словечки и выражения, употребляемые большей частью коллектива. К примеру, для неспециалиста, пришедшего в компанию, занимающуюся разработкой программных продуктов, язык, на котором разговаривают между собой программисты, может показаться малопонятным, почти иностранным. Допустимость или недопустимость использования ненормативной лексики в неформальном (а иногда и в формальном!) общении также является одной из характеристик данной КК.

Последним методом изучения КК, рассмотренным в данной дипломной работе, является социометрический метод.

Термин «социометрия» означает измерение межличностных взаимоотношений в группе. Совокупность межличностных отношений в группе составляет, по Дж. Морено, ту первичную социально-психологическую структуру, характеристики которой определяют не только целостные характеристики группы, но и душевное состояние человека, что также является характеристикой КК.

Социометрическая техника применяется для диагностики межличностных и межгрупповых отношений в целях их изменения, улучшения и совершенствования. С помощью социометрии можно изучать типологию социального поведения людей в условиях групповой деятельности, судить о социально-психологической совместимости членов конкретных групп.

Социометрические методы позволяют выразить внутригрупповые отношения в виде числовых величин и графиков и таким образом получить ценную информацию о состоянии группы.

Вместе с официальной или формальной структурой общения, отражающей рациональную, нормативную, обязательную сторону человеческих взаимоотношений (например, организационная структура корпорации, когда достижение общей цели обеспечивается деятельностью формальных групп, то есть подразделений, отделов, бригад и т.д.), в любой социальной группе всегда имеется психологическая структура неофициального или неформального порядка, формирующаяся как система межличностных отношений, симпатий и антипатий. Особенности такой структуры во многом зависят от ценностных ориентаций участников, восприятия и понимания их друг с другом, взаимооценок и самооценок. Как правило, неформальных структур в группе возникает несколько, например структуры взаимоподдержки, взаимовлияния, популярности, престижа, лидерства и др.

Любая структура неформального характера, хотим мы этого или нет, всегда в тех или иных отношениях проектируется на формальную структуру, то есть на систему деловых, официальных отношений, и тем самым влияет на сплоченность коллектива, его продуктивность. Эти положения проверены экспериментом и практикой.

Социометрическая процедура может иметь целью:

а) Измерение степени сплоченности-разобщенности в группе;

б) Выявление «социометрических позиций», то есть соотносительного авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где на крайних полюсах оказываются «лидер» группы и «отвергнутый»;

в) Обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во главе которых могут быть свои неформальные лидеры.

Социометрическая карточка или социометрическая анкета составляется на заключительном этапе разработки программы социометрического исследования (см. таблицу 3).

Таблица 3

Пример социометрической карточки

ФИО, заполняющего карточку________________________

№	Тип	Критерии	Выборы (ФИО)
1.	Работа	Кого бы Вы хотели выбрать своим начальником? Кого бы Вы не хотели выбрать своим начальником?
2.	Досуг	2.1. Кого бы Вы хотели пригласить на встречу Нового года? Кого бы Вы не хотели пригласить на встречу Нового года?

В этой карточке каждый член группы должен указать свое отношение к другим членам группы по выделенным критериям (например, с точки зрения совместной работы, проведения досуга, участия в решении деловой задачи, в игре и т.п.).

Социометрические карточки обрабатываются специалистами, их содержание не должно стать известным членам группы. Итоговые результаты исследования доводятся до руководства как дополнительное обоснование для организационного решения.

Результат обработки карточек может быть представлен в виде социоматрицы ( см. таблица 4)

Таблица 4

Пример социоматрицы

№ члена группы (отдела)	Социометрический критерий положительные отрицательные (кто его выбрал) (кто его отверг)
1	2, 8, 14 4, 6, 11
2	1 -
3	6, 7, 10 2
4	1, 8 -
5	1, 10, 11 6
6	7, 14 5
7	3, 10 -
8	1 -
9	2 -
10	3, 7, 14 -
11	10 8, 13
12	10 13
13	9 9, 12
14	- -

Аналогичным образом изображается социограмма отрицательных выборов. Отрицательные выборы можно показать на той же социограмме, где отражены положительные выборы, с использованием, например, пунктирных линий.

Социометрические индексы это:

o индекс социометрического статуса (С)

o индекс эмоциональной экспансивности (Е)

Социометрический статус демонстрирует отношение членов группы к данному человеку и вычисляется как разность между полученным им от группы количеством положительных и количеством отрицательных выборов, соотнесенная с количеством членов группы, уменьшенном на единицу т.е.:

.(8)

Эмоциональная экспансивность отражает отношение человека к другим членам группы и вычисляется как разность между количеством положительных и количеством отрицательных выборов, отданных другим членам группы, отнесенная к численности группы, уменьшенной на единицу, то есть к количеству возможных выборов:

.(9)

Значения социометрических индексов - от +1 до -1.

В зависимости от соотношения статуса и экспансивности каждого члена группы его можно отнести к той или иной подгруппе.

В первую подгруппу попадают люди, выбранные 2 и более раз другими членами группы и имеющие положительную эмоциональную экспансивность (например, члена группы под номером 1 выбрали три человека, в то время как других - 1-2 человека). Это «звезды», или «лидеры».

Во вторую подгруппу попадают люди со средними значениями статусов и позитивной экспансивности. Это «принятые», составляющие обычно большинство группы.

В третью подгруппу попадают люди с отрицательным статусом, чья экспансивность при этом положительная. Это «оппозиция», «отверженные», «затравленные», «козлы отпущения», по отношению к которым группа демонстрирует свою сплоченность, противопоставляя себя («мы») этим людям («не мы»).

В группах, где имеется дефицит любых ресурсов - материальных, финансовых, различных благ, развлечений - и проблемы с их распределением, а также жесткая иерархия и недостаточная социальная зрелость членов, такой социальный статус обычно не пустует.

Следующую подгруппу составляют «белые вороны», у которых высокий социальный статус и низкая эмоциональная экспансивность (они интересуют группу, а она их - нет).

Подгруппа «изолированных» не имеет ни положительных, ни отрицательных выборов от группы, проявляя невысокую экспансивность.

Динамична роль «шута»: он может находиться по статусу на уровне от «принятых» до «козла отпущения» и с позволения лидера демонстрировать наличие в группе «свободы слова», демократичности, терпимости лидера.

Сводная таблица для расчета социометрических индексов может принимать следующую форму (Таблица 5).

Данная таблица была построена на основе социометрического исследования в Управлении по работе с персоналом АФК «Система» (этому посвящен параграф 3.1.). Результаты исследования говорят о довольно напряженном социально-психологическом климате в коллективе, по следующим причинам:

Таблица 5

Сводная социометрическая таблица

№	Сколько человек его выбрали	Сколько человек его отвергли	Сколько человек он выбрал	Сколько человек он отверг	Соц. статус [(2)-(3)]/13	Эмоц. экспан-сивность [(4)-(5)]/13	Наименование социального статуса, подгруппы
N	Ri+	Ri-	Rj+	Rj-	С	Е
1	3	3	4	0	0	0,3	«принятый»
2	1	0	2	1	0,07	0,07	«принятый»
3	3	1	2	0	0,15	0,15	«лидер»
4	2	0	0	1	0,15	-0,07	«белая ворона»
5	3	1	0	1	0,15	-0,07	«белая ворона»
6	2	1	1	2	0,07	-0,07	«белая ворона»
7	2	0	3	0	0,15	0,23	«лидер»
8	1	0	2	1	0,07	0,07	«принятый»
9	1	0	1	1	0,07	0	«принятый»
10	3	0	5	0	0,23	0,38	«лидер»
11	1	2	1	1	-0,07	0	«отверженный»
12	1	1	0	1	0	-0,07	«отверженный»
13	1	2	0	2	-0,07	-0,15	«отверженный»
14	0	0	3	0	0	0,23	«изолированный

- из 14 человек лишь половина поддерживают друг с другом какие-либо отношения, и составляют формальную группу, с явно выраженными лидерами;

- 3 человека являются «белыми воронами», то есть коллектив их принимает, а они совершенно не проявляют интереса к группе;

- 4 человека имеют отрицательный социальный статус и составляют подгруппу «отверженных», то есть коллектив их не принимает.

Следовательно, группу нельзя назвать сплоченной, а корпоративный климат «здоровым». Используя данную информацию, руководитель должен принять соответствующие меры по изменению социально-психологической атмосферы в коллективе, а также результаты исследования необходимы при принятии решений, касающихся набора новых сотрудников, поощрения, увольнения, «контроля» над неформальными группами [18].

Если в корпорации необходимо провести «культурные изменения», то для начала необходимо изучит и измерить КК. В данном параграфе рассмотрен, конечно, не полный перечень методов изучения и измерения корпоративной культуры, но я акцентировала свое внимание на основных, которые и были использованы при анализе сложившейся корпоративной культуры корпорации Базис - А.

3. Совершенствование корпоративной культуры в целях повышения эффективности деятельности корпорации (практическая реализация дипломной работы в корпорации Базис - А)

3.1 Деятельность корпорации Базис - А и анализ сложившейся корпоративной культуры корпорации

Корпорация Базис - А образована в июле 1993 г. Корпорация родилась в результате объединения различных компаний, заработавших солидный стартовый капитал на торгово-закупочных и банковских операциях.

Корпоративная философия "Базиса-А" - позитивно влиять на жизнь людей, живущих и работающих в зданиях, которые мы строим.

Наш бизнес основан на компетентности, честности и ответственности перед клиентами и партнерами - безусловных качествах, которые не подвергаются сомнению. Сотрудники "Базис-А" - интернациональная команда, стремящаяся к самому высокому качеству в проектировании, строительстве и методах ведения бизнеса. Наша позиция проста и ясна - строить здания высочайшего класса. Мы стремимся к совершенству во всем! "Базис-А" строит здания, отличающиеся уникальным дизайном и мастерством. Корпорация заслужила международную репутацию, благодаря безупречному качеству жилых и административных зданий, крупных торговых центров, отелей, индустриальных комплексов и заводов. Мы не ставим границ в достижении успеха и всегда готовы к новым предложениям в области проектирования и дизайна. Наш опыт тщательно собран по крупицам за долгие годы и поднят на мировой уровень.

Небольшая фирма выросла в крупнейшую Корпорацию, заняв лидирующие позиции в строительной сфере. Наши успехи - заслуга 13 тысячной команды профессионалов, которая формировалась и сплачивалась годами в едином стремлении к достижению высочайшего качества строительства и максимально выгодного пакета сервисных услуг для каждого клиента. Настойчивость и постоянство позволили Корпорации "Базис-А" обрести исключительную репутацию Мастера строительной индустрии. Мастера, способного выполнить проект любой сложности в кратчайшие сроки, не подвергая риску качество возводимых объектов.

Сегодня "Корпорация "Базис-А" известна не только в Казахстане. Особенный творческий "почерк" компании известен во всем мире.

В данное время более 100 объектов построено в Казахстане, и свыше 18 за рубежом. С каждым годом результаты все больше оправдывают наши надежды.

29 ноября 2007 во Дворце Республики прошел финал ежегодного конкурса «Выбор года». Победителям были вручены почетные медали и дипломы. Жюри, в состав которого вошли известные и уважаемые люди страны, объявило лучших из лучших в сфере культуры, бизнеса, медицины и искусства в 2007 году. При выборе победителя, жюри, в первую очередь, опиралось на результаты опросов общественного мнения, также учитывались результаты проведенных экспертиз, рекомендации оргкомитета, оценивался и вклад участников конкурса в жизнь общества.

«Строительной компанией №1» в Казахстане на конкурсе «Выбор года-2007» была названа Корпорация БАЗИС-А. Это звание Корпорация получает в третий раз. Что не удивительно. Ведь «БАЗИС-А» - это не только крупнейшая строительная компания Казахстана, но и несомненный лидер в строительной индустрии Республики. (иллюстр. 1)

Иллюстрация 1. Вручение звания на конкурсе «Выбор года-2007»

На счету компании множество построенных объектов в северной и южной столицах Казахстана - административные и жилые комплексы, коттеджные городки, торговые центры. Все они, имея свое оригинальное, современное лицо, безусловно, вносят неповторимый штрих в облик городов Казахстана. Достаточно вспомнить Круглую площадь, здание Казмунайгаза, здание Министерства транспорта и коммуникаций, Дом министерств Республики Казахстан, жилой комплекс «Триумф Астаны» - в Астане; Аэропорт, торговый центр «Променад», Дом Приемов, жилые комплексы «Столичный центр», «Версаль» и многие другие - в Алматы.

Здания, построенные Корпорацией «БАЗИС-А», в скором времени украсят крупнейшие города России - Москву, Санкт-Петербург, Новосибирск. Что касается дальнего зарубежья, то в канадском Торонто, Корпорация возводит сразу три жилых комплекса, в Тайланде, в городе Потайя началось строительство многофункционального жилого комплекса с жилыми зданиями и домом-отелем, в Арабских Эмиратах, в городе Абу-Даби также строится жилой комплекс.

Помимо строительства жилых и административных зданий, Корпорация «БАЗИС-А» и ее дочерние предприятия активно инвестируют собственные средства в социальные и производственные проекты, развитие инфраструктуры многих городов Казахстана. Только за последние полтора года был проинвестирован ряд крупных проектов: в г.Алматы построена автодорога по ул. Западная Желтоксан, автодорожная развязка по Фурманова - Аль-Фараби; в г.Астана проведена реконструкция фасадов зданий по ул.Республики, построено и оснащено всем необходимым для проживания общежитие для учащихся медресе, на 100 человек при столичной мечете «Нур Мубарак»; в Актау реализована программа по обустройству набережной Каспийского моря; под Усть-Каменогорском построен и введен в эксплуатацию завод «Изатем» по выпуску минераловатных утеплителей.

Высокое звание «Строительная компания №1», полученное на конкурсе-фестивале "Выбор года 2007" - это кредит доверия со стороны всех клиентов и партнеров компании, признание и вера потребителей и партнеров, что доказывает правильность выбранного курса и дает Корпорации «БАЗИС-А» дополнительный стимул к движению вперед.

Для управления предприятиями привлекались люди с незаурядными способностями, знаниями и опытом, а важным видом деятельности стал поиск инвестиций под реальные проекты. Все это позволило корпорации вывести свои предприятия в число немногих процветающих.

Предприятия структурированы в девяти направлениях бизнеса:

- телекоммуникации;

- микроэлектроника;

- строительство и недвижимость;

- нефть и нефтепродукты;

- масс-медиа;

- финансы и страхование;

- туризм;

- торговля;

- производство медикаментов.

Основные бизнес-направления сгруппированы по нескольким рыночным позициям. По итогам 2005 г. активы компании составляли 2,2 млрд. долл. США, объем продаж - около 1,2 млрд. долл., чистая прибыль - 203 млн. долл. США.

Вершиной корпорации является центральная управляющая компания.

К постоянным функциям управляющей компании относятся:

- стратегическое планирование всего портфеля корпорации и отдельных бизнес-направлений;

- мониторинг привлечения и использования инвестиций;

- стратегическое и текущее финансовое планирование и финансовый контроль;

- координация международной и региональной деятельности;

- формирование благоприятной по отношению к корпорации внешней среды;

- формирование и поддержание резервов;

- политика обучения и роста кадрового состава в рамках всей корпорации;

- обеспечение соблюдения в рамках всей корпорации основных принципов ведения бизнеса: безубыточности, прозрачности, добросовестности по отношению к партнерам, успешного менеджмента.

Управляющая компания координирует деятельность следующего звена бизнес-направлений, создавая им условия для динамичного развития и получения прибыли. Все бизнес-направления, выделенные по отраслевому признаку, являются дочерними образованиями корпорации Базис - А. На своих рынках они ведут самостоятельную рыночную политику, но придерживаются стратегических планов корпорации, что помогает более эффективно вести конкурентную борьбу в каждой отрасли деятельности корпорации.

Серьезные экономические результаты достигнуты корпорацией во многом благодаря наличию надежных партнеров. Их список - как отечественных, так и зарубежных, из года в год пополняется. Как правило, это крупные компании с высоким авторитетом и большим опытом работы на международных рынках.

Ведущими зарубежными партнерами корпорации Базис - А являются ING Barings, Ericsson, Siemens, Deutsche Telecom, LG, IBM, Deutsche Bank, Bank of Tokyo и многие другие.

Корпорация стремится быть открытой для своих. Для финансирования проектов корпорация Базис - А привлекает как собственные, так и заемные средства, разрабатывая гибкие схемы привлечения инвесторов.

Качественная диагностика рынка и высококлассный менеджмент позволяют адекватно прогнозировать окупаемость капиталовложений. Именно поэтому ни один из стратегических партнеров корпорации Базис - А не пострадал в результате кризиса в 1998 г. Все обязательства выполнены, совместный бизнес продолжается.

В настоящее время деятельность корпорации Базис - А сконцентрирована на следующих основных стратегических направлениях:

- эффективное развитие направлений бизнеса;

- концентрация на современных инновационных технологиях;

- активный поиск инвестиций, обеспечение наивысшей эффективности их использования, прибыльности и возвратности в минимально возможные сроки;

- укрепление позиций и расширение казахстанского и международного рынка продукции и услуг;

- активизация региональной политики.

Безусловно, одним из важнейших условий достижения поставленных целей является формирование сильной КК и здорового корпоративного климата в коллективе.

С помощью следующих методов: нормативного, сравнительного, конструктивно-критического методов, метода случайной оценки, а также анкетирования и социометрического методов - был проведен анализ сложившейся корпоративной культуры корпорации Базис - А (см. параграф 2.3. и Приложения). При исследовании КК не использовался метод системного анализа в силу того, что он предполагает определение культуры всех составных элементов корпорации, а так как было невозможно за столь короткий период изучить культуру всех дочерних предприятий корпорации Базис - А, то данный метод было решено не использовать. Общая оценка КК после проведения диагностики: «удовлетворительная». Некоторые пояснения. Оценка корпоративной культуры как «хорошая» может быть дана только тогда, когда она способствует формированию у персонала ощущения благополучия и способствует достижению поставленных целей. Это состояние может быть достигнуто только тогда, когда:

- работа хорошо оплачивается и интересна по характеру;

- вознаграждения распределяются на конкурсной основе;

- поощрения выплачиваются справедливо;

- межличностные взаимоотношения характеризуются теплотой и участием;

- разработана и реализуется система коллективных мероприятий;

- существует четко налаженная система доведения до персонала общей информации о положении дел в компании и общих планах развития (действий);

- четко сформированы и разделяются всеми членами коллектива миссия, стратегия, базовые ценности и верования корпорации.

Корпоративная культура в корпорации Базис - А не может быть определена как «хорошая» («сильная», «здоровая») по следующим причинам:

1) Нет четко выработанной нормативной базы по КК: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.;

2) Не реализуются программы косвенной материальной заинтересованности, что вносит некую неудовлетворенность работой некоторых сотрудников;

3) Не существует четко налаженной периодической отчетности о положение дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что вызывает недоверие и напряженность последних;

4) Нет разработанного комплекса коллективных мероприятий, которые способствовали бы налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» корпоративного климата в коллективе;

5) И последний наиболее важный момент - это отсутствие единого корпоративного стиля, по которому можно идентифицировать дочерние предприятия и головную корпорацию.

Но корпоративная культура корпорации Базис - А не может быть определена как «неудовлетворительная» («нездоровая», «слабая») по следующим основаниям:

- Существует четко сформированная миссия, стратегия и базовые ценности, которые поддерживаются большинством сотрудников:

Миссия:

1. Для нашей корпорации нет более важных ориентиров, чем успешный бизнес и надежное партнерство.

2. Мы создаем долгосрочную акционерную ценность и строим долгосрочные планы.

3. Мы - хороший холдинг, ориентированный не только на экспорт, но и на потребности внутреннего рынка. Мы ставим на цивилизованную Россию.

Стратегия:

1. Концентрация на ключевых отраслях.

2. Максимизация акционерной стоимости.

3. Расширение присутствия на международных рынках капитала.

Разделяемые ценности (базовые предположения):

1. Мы добились определенных успехов в бизнесе, но нацелены на большее.

2. Наш профиль - управление. Наша привычная среда - успешный бизнес.

3. В каждом из проектов мы стремимся к максимальным результатам. Мы ищем, и нас ищут.

4. Мы уверены, что живем в стране, богатой не только ресурсами, но и идеями. Для нас это означает огромный потенциал: раз рынок еще не полностью освоен, то для нас он свободен - есть, где развернуться.

5. Для одних ухабы на дорогах - плохо, неудобно. Для других - хорошо. Нет дорог - значит есть, что строить. Нам есть, что строить в нашей стране вместе с нашими партнерами. И мы уверены в нашем общем успехе.

- Выработана оптимальная организационная структура корпорации, где управляющей компанией является корпорации Базис - А. Дочерние предприятия, к которым относятся специализированные субхолдинги и группы компаний, составляют с управляющей компанией холдинг. Вместе они нацелены на общий результат, а в остальном практически свободны. Разница только в профиле бизнеса и в степени свободы.

- Для корпорации Базис - А присуща информационная «открытость» и финансовая «прозрачность» корпорации.

- Корпорация признана на общенациональном и международном уровнях.

- Имеет следующие награды:

Национальная награда Выбор Года 2007

Алматы жулдызы



Золотая медаль от французкого общества Содействия Развитию Национальной Индустрии

Медаль Всемирного Клуба Лидеров Глобал

Национальная награда Выбор Года 2005

Золотая медаль эффективности и качества Лондон, 2004

Национальная награда Выбор Года 2004

Золотая Премия международного качества ЕРА Женева, 2002

Международная Золотая Звезда Качества Мадрид,1998

3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры

На основе проведенного анализа корпоративной культуры корпорации Базис - А, можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию культуры корпорации.

В нашем случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности корпорации, а у коллектива присутствует единое видение целей корпорации, также выработана оптимальная организационная структура корпорации - все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям. Но все же некоторые вопросы остаются открытыми.

Очевидно, что даже преуспевающие компании с сильной КК нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса и т.п. - все это способствует изменению КК.

При изменении КК очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей корпорации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование КК в дальнейшем будет способствовать процветанию корпорации.

Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование КК необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:

- подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой корпорации и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками корпорации);

- привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т.п.).

Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры корпорации Базис - А

1. Необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре (нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает положения о взаимоотношениях головной компании с дочерними предприятиями, правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию» корпорации);

2. В связи с тем, что корпорации Базис - А является крупнейшим холдингом и имеет множество дочерних предприятий в различных отраслях, таких как: телекоммуникации, электроника, недвижимость и строительство, нефть и нефтепродукты, масс-медиа, страхование, туризм, торговля, радиотехника, спорт, медицина, финансы и ценные бумаги - необходимо разработать единый корпоративный стиль, присущий, как головной компании, так и всем дочерним предприятиям, который может включать, например, единый логотип, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления и т.д.;

3. Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, выдача жилищных субсидий, медицинское обслуживание, «сервис передвижения» - помощь транспортом и т.п.), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования;

4. Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;

5. Разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций корпорации Базис - А.

Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны всего лишь на основе наблюдений, изучения нормативной документации, опросов некоторых сотрудников, а также социометрическом исследовании. И все это сделано за столь короткий период - 10 недель. Конечно, они не являются панацеей от всех проблем и бед. Но я старалась уделить внимание всем наиболее важным пробелам в корпоративной культуре корпорации Базис - А, которые сумела найти и определить. И если руководство обратит на них внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций - это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности корпорации Базис - А.

Заключение

Проблема повышения эффективности управления постоянно возникает перед руководством любой организации. Особенно актуальны эти проблемы для российских корпораций. Причинами этого являются такие факторы, как:

- стремительное развитие корпораций в новых сферах бизнеса;

- выход на новые рынки, в том числе международные;

- поиск новых инвестиций и осознание того, что низкая корпоративная культура сдерживает их приток;

- слияния и поглощения одних корпораций другими.

В соответствии с данной проблематикой поставлены и решены задачи дипломной работы. Вследствие чего получены следующие результаты:

1. Изучена деятельность корпораций в РК, определена специфика корпоративной культуры корпораций, и на основе этого выявлены основные причины низкой КК казахстанских корпораций:

- недостаточность проработки казахстанского законодательства в сфере корпоративного управления;

- отсутствие четко выработанной нормативной базы по работе с корпоративной культурой;

- постоянные затяжные конфликты между менеджерами и акционерами корпораций и отсутствие механизма их урегулирования;

2. Проанализированы зарубежные модели и типы корпоративной культуры и обоснована необходимость создания российской модели КК, которая бы учитывала специфику казахстанской культурной среды, истории Казахстана, нашего менталитета, а также особенности развития различных регионов РК.

3. Структурированы множество элементов корпоративной культуры, а также определены основные принципы, задачи и этапы формирования КК корпораций. Выделены важнейшие факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры, среди них такие, как: культура руководителя, национальная культура, миссия корпорации, структура и размер корпорации, отрасль деятельности корпорации, структура рабочей силы и, конечно, внешняя среда.

4. Изучен алгоритм построения различных элементов корпоративных отношений и предложен план мероприятий по формированию и совершенствованию корпоративной культуры корпораций, который включает:

- разработку системы ценностей, целей и задач для всех участников корпорации;

- разработку системы поиска, обслуживания и «удержания» клиентов корпорации;

- разработку программ взаимодействия с местным населением, обществом, государством;

- корректировку организационно-экономической документации в соответствии с внедряемыми рекомендациями;

- информационное обеспечение, обучение и организацию исполнения принятых мероприятий.

5. Проанализированы пути повышения эффективности деятельности корпорации на основе совершенствования корпоративной культуры и изучены основные методы диагностики корпоративной культуры, а именно: метод системного анализа, нормативный, сравнительный, конструктивно-критический методы, методы опроса (анкетирование, интервью) и др.

6. На основе деятельности корпорации Базис - А проанализировано состояние корпоративной культуры данной корпорации, выявлены основные проблемы и предложены рекомендации по ее совершенствованию.

С учетом сложившейся специфики ведения бизнеса в РК была определена важность корпоративной культуры в управлении крупными интегрированными диверсифицированными структурами, которыми и являются корпорации. Если говорить об организационной структуре предприятия, то ее сравнивают со «скелетом», корпоративная культура же - «душа» корпорации, характеризующая внутренние взаимоотношения в коллективе, отношения с внешней средой, а также являющаяся одним из факторов, оказывающих влияние на эффективность деятельности корпорации, что мы и доказали в данной дипломной работе.

Подводя итоги, необходимо еще раз отметить, что корпоративная культура - это тонкий инструмент в руках менеджера (руководителя), с помощью которого можно привести корпорацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всей корпорации, быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой казахстанского законодательства и менталитета, а также спецификой конкретной корпорации и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности корпорации.

Список использованной литературы

1. М.С. Альтварг, В.Н. Фролов, «Организационная культура предприятия и успешность его функционирования», Тезисный доклад Всероссийской конференции «ИИС», Воронеж, 1999, 181с.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Питер, 1999. -

416 с.

3. А.В. Бандурин, Деятельность корпораций. - М.: БУКВИЦА, 1999. - 600 с., с ил.

4. «Большой коммерческий словарь», М.: 1996, 132 с.

5. Э. Брукинг, Интеллектуальный капитал / Пер. с англ. Под ред. Л.Н. Ковалик. - СПб.: Питер, 2001. - 288 с.: с ил.

6. Э.Д. Вильховиченко, «Новое в культуре труда, производства, компании», Мировая экономика и международные отношения, №12, 1994г.

7. О.С. Виханский. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., - М.: Гардарики, 2005г. - 296 с.

8. И.Н. Герчикова, Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 501.

9. Аналитический банковский журнал, А. Захаров «Корпоративное управление в РК», №6, 2001г.

10. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др. Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 327 с.

11. К. Камерон, Р. Куинн, Диагностика и изменение организационной культуры/ Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Питер, 2001. - 320 с.: с ил.

12. В.В. Козлов, А.А. Козлова, «Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса», УП, №11, 2004г.

13. Е.И. Комаров, «Культура управления: измерение и изменение», УП, №3, 1997г.

14. Дуглас Коултер, «Культурные различия и управление», ПТ и ПУ, №3, 1997г.

15. РЦБ. Управление персоналом, А. Кубанейшвили «Преобразование компании - начните с корпоративной культуры», №1 , 2001г.

16. М.И. Магура «Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений», УП, №1, 2002г.

17. Маркетинг и культура предпринимательства. Тезисы Международной конференции. Т.1,2. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1996

18. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело», 1992, - 702 с.

19. А. Наумов, «Хофстидово измерение России (влияние национальной культуры на управление бизнесом)», Менеджмент, №3, 1996г.

20. А.А. Погорадзе. Культура производства: сущность и факторы развития. Новосибирск: Наука. Сиб. Отделение, 1990 г.

21. Я.Радченко «Организационная культура руководителя», ПТ и ПУ, №4, 1992г.

22. Ю.Романова, «Изменение КК: доверить консультантам или возможно провести самим ! ?», УП, №11, 2000г.

23. Э.А. Смирнов, Основы теории организации. М.: ЮНИТИ, 1998, 373с.

24. В.А. Спивак, Корпоративная культура. - СПб: Питер, 2001. - 352 с.: с ил.

25. М. Сухорукова «Ценности как ключевой элемент организационной культуры», УП, №11(53), 2000г.

26. В.В. Томилов. Культура предпринимательства. - СПб: Издательство «Питер», 2004. - 368 с.

27. Проблемы теории и практики управления, В. Томилов «Формирование организационной культуры экономических систем», №1, 1995г.

28. Н.Н. Тренев, Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. - М.: ПРИОР, 2005. - 288 с.

29. Проблемы теории и практики управления, Йоахим Хентце, Андреас Каммель «Проблемы культуры управления многонациональными предприятиями», №1. 1995г.

30. И.А. Храброва, Корпоративное управление: вопросы интеграции; М.: Издательский Дом «Альпина»: 2005, 198 с.

31. Э.Шейн, Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. - СПб: Питер, 2002. - 336 с.

32. Кристиан Шольц, «Организационная культура: между иллюзией и реальностью», ПТ и ПУ, №3, 1995г.

33. Янц Т. Измерение и формирование эффективной культуры труда: Фронтальный штурм или фланговый маневр. М.: Экономика, 1991.

34. A. Brown, Organizational Culture, London, Pitman Publishing, 1995.

35. Kotter. T. Heskett. J., Corporate Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions, N-Y: Vintag Books, 1952.

36. Peters T. Waterman D., In Search for Excellence, N-Y: Harper & Row, 1982.

37. Weber Max, The Theory of Social and Economic Reform, New York: Free Press, 1947.

38. http://www.sistema.ru

Приложение 1

Использование пословиц и поговорок для характеристики слабых мест в сложившейся корпоративной культуре

№	Векторы отношений	Пословицы и поговорки, описывающие особенности данного вектора	Поведенческие нормы, стоящие за данной пословицей	Рабочее поведение
1	Отношение рядовых работников к руководству	«Ты - начальник, я - рабочий, возьми сам и поворочай» «Один с сошкой - семеро с ложкой» «Не спеши выполнять приказ начальства» «Перед лицом начальства вид имей лихой и придурковатый, чтобы своим умом начальство не смущать»	Противостояние руководства и рядовых работников: мы - они Недоверие руководству	Напряженность отношений Снижение управляемости
2	Отношение руководства к работникам	«Не в свои сани не садись» «Собака лает - ветер носит» «Что посеешь, то и пожнешь» «Дружба дружбой, а табачок врозь» «У сильного всегда бессильный виноват» «Гусь свинье не товарищ» «Сытый голодного не разумеет» «Всяк сверчок знай свой шесток»	Невнимание руководителей к проблемам подчиненных Несправедливость распределения работы и доходов	Стресс Низкая заинтересованность работников в конечных результатах Плохой контроль за работой подчиненных Нежелание рядовых работников проявлять инициативу и ответственность
3	Отношение исполнителей к делу	«Один в поле не воин» «Солдат спит, служба идет» «Работа не волк, в лес не убежит» «Дураков работа любит»	Незаинтересованность в конечном результате Нежелание выкладываться на работе Нежелание брать на себя ответственность	Отсутствие желания работать с высокой отдачей Производственные конфликты Нерасторопность в работе
4	Отношение к новому, к изменениям	«Благими намерениями вымощена дорога в ад» «Лучше синица в руках, чем журавль в небе» «Заставь дурака Богу молиться - он себе лоб расшибет» «Пока гром не грянет, мужик не перекреститься» «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги» «Цыплят по осени считают»	Неверие в обещания руководства Осторожное отношение к новому Скептическое отношение к решениям руководства Перестраховка, запаздывание изменений Излишне оптимистичное отношение к новому, низкое качество планирования	Сопротивление изменениям Низкий уровень заинтересованности в проведении изменений Принятие ошибочных решений, утверждение нереальных планов Низкая конкурентоспособность компании Конфликты, ухудшение психологического климата в компании

Приложение 2

Исследование социально-психологического климата (экспресс-диагностика)

Поставьте «крестик», «галочку» или любой другой знак в одной из четырех колонок справа от описания ситуации.

Форма для заполнения

№№ п/п	Ситуация	Нет	Скорее нет	Скорее да	Да
	В случае срывов, неудач, нарушений в моей фирме всегда идет активный поиск виновных
	Многие сотрудники стремятся обезопасить себя докладными записками и другими бумагами
	Доступ к информации зависит от положения работника (в глазах начальства), а не от его функций
	Нет ясности, какие цели ставит перед собой фирма, группа. Цели неизвестны многим
	Если допущена ошибка, об этом первым узнает не допустивший ее работник, а его начальник или коллеги
	Господствует «эгоизм группы»
	Сотрудники редко относят к себе принятые решения. Скорее, они воспринимают эти решения не как свои, а как - «Что, начальники наши не знают, куда это все ведет?»
	Спокойно и планомерно заняться собственной работой удается после рабочего дня. До этого всегда есть что-то более важное
	Большинство руководителей не строит управление на коллегиальной основе. Прямо или косвенно они дают понять, что предпочитают «ясную» систему: «приказ-подчинение»
	Когда речь идет о руководителях, обычно говорят: «Эти там, наверху»
	Конфликты возникают чаще всего из-за мелочей
	Совещания длятся слишком долго и завершаются часто безрезультатно
	Насколько хорошо работник справляется со своими обязанностями, он узнает крайне редко. Он даже не знает, по каким критериям оценивают его труд
	Трудно и почти бесперспективно выдвигать и «пробивать» новые идеи и предложения по совершенствованию производственных процессов
	Энтузиазм в работе - редкость
	В принципе, работники четко делятся на два вида: «старики» (люди первого призыва, «пионеры») и новички
	Многие работники «окапываются», заняты подстраховкой «на все случаи жизни», используя для этого свои должности и проявляя бдительность в отношении своих прав
	Когда оценивается работа, то чаще всего это происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений
	Многих работников мучает мысль, зачем они так долго учились тому, чего не дают применить. Они чувствуют, что не могут показать, на что способны
	Не часто работники осознают, что потери времени и недобросовестная работа угрожают интересам фирмы и их собственным
	Работники, в общем-то, не хотят коллективного управления. Они не хотят знать, куда идет фирма, хотят делать то, что им укажут, и не переживают, если эти указания оказались неверными
Сумма

Результаты теста:

Просуммируйте крестики по каждой графе. Чем выше сумма, полученная вами первых столбцах, тем лучше психологический климат, тем выше степень зрелости вашего коллектива. Максимальная сумма в первом столбце - 21. Это супер-результат. Чем выше показатель, полученный в последних столбцах, тем выше опасность конфликтов и неприятностей для вашей фирмы или группы. Размещено на Allbest.ru

...