Управление карьерой государственных служащих

Процесс управления персоналом традиционно включает девять основных направлений деятельности:

1. Кадровое планирование, осуществляемое с учетом потребности организации и внешних условий.

2. Поиск и отбор кадров.

3. Адаптация новых работников. Обеспечения мягкого вхождения новых работников в организацию (подразделение, должность) и максимально быстрого достижения ими требуемого режима работы и норм трудовой отдачи.

4. Анализ работы и нормирование труда.

5. Система мотивации и стимулирования труда: широкий набор средств формирования должной мотивации работников, от материальных стимулов до расширения полномочий и обогащения содержания труда с целью улучшения отношения персонала к выполняемой работе и организации и повышения заинтересованности в достижении высоких результатов.

6. Обучение и развитие, которое призвано увеличить потенциал работников, их вклад в достижение целей организации.

7. Оценка исполнения: сравнение результатов работы с имеющимися стандартами или с целями, установленными для конкретных должностных позиций.

8. Внутриорганизационные перемещения работников: горизонтальная и вертикальная ротация кадров по заданной программе; повышения и понижения в должности с учетом ценности работника и его способностей.

9. Формирование и поддержание организационной культуры: стиля руководства, климата взаимоотношений, традиций, порядков, норм, правил, стандартов поведения и ценностей, обеспечивающих эффективное функционирование организации.

При поиске и отборе кадров особое внимание следует обращать на следующие принципы (подходы):

1. Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с общим контекстом кадрового плана и со всеми существующими программами, реализуемыми в сфере управления персоналом.

2. Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и что не менее важно - то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше теряет, чем приобретает, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки.

3. Необходимость полного учета всех требований трудового законодательства и обеспечение справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

В системе поиска и отбора персонала появились принципиально новые элементы, обуславливающие формирование рыночных отношений в сфере труда. Среди определяющих факторов на первом плане стоит переизбыток рабочей силы и высокая безработица, особенно среди людей старше 40 лет. Кроме того, работодатели неохотно рассматривают кандидатуры выпускников высших учебных заведений, не имеющих опыта работы. В условиях, когда нет гарантированного распределения выпускников, это становится серьезным препятствиием для огромного числа молодых специалистов.

Многомесячные безрезультативные поиски работы приводят к тому, что человек теряет веру в себя, снижает свои требования к месту работы, к работодателю. Это дало возможность работодателям резко понизить уровень оплаты труда (задержки зарплаты стали правилом), отказаться от ряда социальных гарантий для персонала, что в конечном итоге приводит к усилению социальной напряженности. Многие работодатели считают, что для них проще найти нового работника, чем пытаться удержать старого.

Возможность работать самостоятельно, сбалансированность власти и ответственности является еще одним фактором, влияющим на удовлетворенность работой. То же самое можно выразить и другими словами: самодисциплина - это цена свободы. Обычно люди готовы заплатить эту цену.

Чтобы стабилизировать непрерывный рост персонала, а так же для обеспечения кругозора служащего, чтобы он был в курсе всех проблем организации, нужно следить за сроком нахождения его на одной должности. Для этого следует проводить управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в пять лет. Также необходимо одобрить и сделать престижным перемещение вниз в служебной иерархии на каких-то этапах служебной карьеры.

В среде государственной службы существуют перегрузки, связанные с ненормированным рабочим днем, то есть занятостью во внеслужебное время, а также жесткостью требований, предъявляемых в административной иерархии. Причем нагрузка и требования к государственному служащему возрастают с продвижением его вверх по служебной лестнице.

Как показали исследования, подавляющее большинство государственных служащих работает сверхурочно (до 90%). При этом основная часть опрошенных (60%) выполняет эти работы постоянно. В ряде министерств и ведомств их число достигает 77%, а среди руководителей департаментов и управлений - до 86%.

Это факт не говорит о том, что для обеспечения физического и психического здоровья следует пресекать подобные действия. Напротив! Подобные факты лишь говорят о том, что человек на находит должного удовлетворения результатами второго уровня, которые он получает в урочное время (ведь внеурочное время почти никогда не оплачивается).

В таких ситуациях следует разбираться дополнительно, и в случае, если причины внеурочной работы объективны (нехватка времени, большой объем работы), то такие поступки следует дополнительно вознаграждать (премии, отгулы, дополнительное внимание руководства к текущей работе, и т.д.).

Стимулирование обучения и творческого подхода - этот способ будет полезным и для организации и для работника. Работник будет находит все больше хороших черт в своей деятельности и получать удовлетворение от положительного воплощения результатов своего труда (результаты второго уровня в теории ожидания), а организация получит увеличившуюся отдачу от работника.

3.3 Приоритеты кадровой политики в государственной службе

В системе государственной службы Республики Казахстан кадровая политика рассматривается в качестве одного из основных средств повышения эффективности функционирования системы государственной службы и реализуется путем формирования кадрового состава профессиональных государственных служащих, обладающих необходимыми качествами государственного и общественного служения .

Кадровая политика в государственной службе и механизм ее реализации: - управление персоналом направлены на достижение стратегических и главных задач :

- формирование высокого профессионализма , достижение службы укомплектованности всех участков государственной службы квалифицированными, активно действующими и нравственными работниками

- максимально эффективное использование интеллектуально-кадрового потенциала государственного аппарата, его сохранение и приумножение

- создание более благоприятных условий и гарантий для проявления каждым государственным служащим его способностей, реализации позитивных интересов и личных планов, всемерного стимулирования его профессионального роста и служебного продвижения, повышения эффективности трудовой деятельности .

Для достижения этих целей определяются текущие задачи и приоритетные направления работы с кадрами различных ветвей власти с учетом специфики функций, принципов комплектования персонала каждого государственного органа.

Приоритетными или первостепенными направлениями кадровой политики в системе государственной службы являются :

1) формирование эффективного механизма подбора кадрового состава государственных служащих и работы с ним. В числе практических мер - переход от назначения к приему на государственную службу на конкурсной основе, установление испытательного срока, переход к служебным контактам.

Цель проведения тестирования - объективная оценка знаний законодательства Республики Казахстан и способности к логическому мышлению кандидатов на занятие вакантной государственной должности . К тестированию допускаются кандидаты, документы которых соответствуют установленным квалификационным требованиям, на основании решения конкурсной комиссии, о чем уведомляются кадровой службой государственного органа. Агентством Республики Казахстан по делам государственной службы для обеспечения процесса проведения тестирования могут быть привлечены другие специалисты. В ходе тестирования используются тесты на знание законодательства Республики Казахстан и логический тест. Объективность проведения тестирования обеспечивается стандартностью условий , времени, подсчета результатов, содержания тестов, а также принятием администраторами письменных ограничений о недопустимости коррупционных действий . [14]

2) повышение престижа государственной службы и авторитета государственных служащих

3) совершенствование программ подготовки и профессионального развития государственных служащих. При этом профессиональная подготовка и переподготовка для государственных служащих признаны важнейшими направлениями кадровой политики.

В реализации указанных приоритетных направлений наиболее значимо решение следующих основных задач :

- управление развитием профессиональных качеств государственных служащих

- обновление и ротация кадрового состава государственных служащих

- формирование кадрового резерва и обеспечение его эффективного использования

- объективная оценка результатов деятельности государственных служащих , в первую очередь при проведении аттестации .

Эти приоритеты и задачи во многом определяют содержание управления персоналом государственной службы. В ходе реализации кадровой политики

должны применяться современные кадровые механизмы и технологии при возрастании роли и ответственности кадровых служб государственных органов.

Важнейшим фактором профессионального развития персонала являются самые различные формы стимулирования труда, его условия, содержание и оплата. Работник только тогда заинтересован в своем профессиональном развитии, постоянном повышении квалификации, когда видит, что этот труд отвечает его интересам, оплачивается адекватно его усилиям, способствует удовлетворению максимального количества его потребностей.

Необходимо стимулирование не только самого труда, но и факта получения специальности по профилю своей деятельности.

Выдвижение служащих на вышестоящие должности, как правило, осуществляется на основе аттестации. Для проведения аттестации необходимо создание специальной комиссии, в состав которой включаются независимые эксперты, что необходимо для компетентной и объективной оценки претендента.

По результатам аттестации комиссия может выносить на рассмотрение руководителя рекомендации о повышении служащего в должности, присвоении ему очередного квалификационного разряда, о включении в резерв на выдвижение на вышестоящую должность, о материальном поощрении.

Следовательно, самой важной стратегической задачей кадрового обеспечения государственной службы является формирование компактного, высокопрофессионального, оптимально сбалансированного и эффективного аппарата органов власти всех уровней. Кадровая политика в государственной службе должна быть стабильной, устойчивой, адекватной потребностям общества и государства, не меняться со сменой руководителя, его команды, не сводиться к «кадровым» перестановкам, так как главное в государственной политике - обеспечение национальной безопасности Республики Казахстан и защита конституционных прав человека .

Ожидания государственных служащих в первую очередь связаны с удовлетворением вторичных потребностей (стремление к профессиональному росту, уважение, творческие потребности). Первичные при этом остаются (и, по мнению автора, должны оставаться!) за пределами поля их внимания, но, естественно, удовлетворяться на достаточно высоком и достойном уровне. Они должны зависеть от общего благосостояния населения района, области, региона.

И в этом отношении, наряду с поднятием имиджа государственной службы, выделяется проблема профессионального и личностного роста государственных служащих.

Причем явно прослеживаются две стороны этого вопроса:

1) карьера служебная (вертикальная), то есть повышение профессионального и должностного статуса, связанное с расстановкой кадров;

2) карьера профессиональная (горизонтальная), то есть профессионально-квалификационное развитие, связанное с самообразованием, обучением, желанием каждодневно делать все более сложную работу.

Различают четыре вида служебной ориентации государственных служащих:

на характер работы;

на условия работы;

на вознаграждение;

на карьеру.

На практике эти типы ориентации сочетаются в различных пропорциях. Для достижения максимальной эффективности отдачи труда необходимо использовать конкретную ориентацию.

Удовлетворенность работой государственных служащих почти не рассматривается с точки зрения первичных потребностей точнее, эта сфера остается в тени. Чаще всего их мотивация рассматривается с точки зрения вторичных, в данном случае более существенных потребностей. Государственные служащие работают не просто на зарплату, а во имя того, чтобы служить наивысшим национальным интересам. Деньги, комфорт для таких людей - не главное.

Потому мотивация государственной службы не должна ограничиваться их материальным обеспечением, но должна учитывать их психологию, самоуважение и признание со стороны коллег, начальства, общества в целом. И в этой связи возникает первоочередная проблема создания положительного, делового имиджа государственной службы на основе правдивой и оперативной информации.

Самоактуализация означает высшее состояние развития личности, когда человек не является «подчиненным», ведомым человеком, а становится движителем, системой, самостоятельно определяющей свой путь в изменчивой среде.

Здоровый самоактуализирующийся организм часто вызывает такой шок, входя в новые ситуации ради использования своих возможностей.

Самоактуализировавшийся человек - не есть обычный человек, которому что-то добавлено, а напротив, это обычный человек, у которого ничто не отнято. Средний человек - это полное человеческое существо, с заглушенными и подавленными способностями и одаренностями.

Под мотивационными механизмами автор здесь понимает действие специальных служб и различных нормативных актов, направленных на то, чтобы заинтересовать госслужащих выполнять свои функции наиболее качественно, с ориентацией на длительную перспективу.

Основным источником мотивационных механизмов государственных служащих являются Указы Президента РК, постановления Правительства РК, законы, указы акима, постановления и решения Правительства .

Президентом Н.А.Назарбаевым на республиканском совещании с главами республик, краев и областей Казахстана было заявлено о том, что центр тяжести реформ должен быть смещен на региональный уровень.

Самым значимыми законами, регулирующим поведение государственных служащих, являются закон РК «Об основах государственной службы в РК» .

Исходя из вышеизложенного, основными принципами работы с кадрами органов государственной власти и местного самоуправления являются:

безусловный приоритет в организации работы с персоналом стратегических целей реализации основных положений государственной политики;

постоянная адаптация целей и задач кадровой работы к изменяющимся политическим, социальным и экономическим условиям;

повышение престижа государственной и муниципальной службы, разработка систем разносторонней мотивации и стимулирования кадров;

привлечение новых специалистов, расширение социальной базы органов государственной власти и местного самоуправления;

непрерывность образования кадров;

регулярная оценка эффективности деятельности органов государственной власти и местного самоуправления, их подразделений, отдельных руководителей и специалистов;

налаживание эффективных горизонтальных и вертикальных взаимосвязей, обмен опытом и информацией;

совершенствование организационных структур государственной и муниципальной власти, методов и технологий кадровой работы.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Основные профессиональные требования к консультанту по управлению персоналом (или кадровому консультанту):

1) умение выделять и анализировать кадровые процессы в организации;

2) умение программировать кадровые процессы в направлении, соответствующем целям организации, в том числе владение навыками разработки и применения конкретных средств и методов работы с персоналом;

3) умение передавать технологии кадровой работы сотрудникам кадровых служб.

Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. Если оценке персонала при приеме на работу уделено достаточное внимание, то у организации появляются хорошие возможности заложить прочный фундамент всей работы по управлению человеческими ресурсами. В этом случае можно не только оценить степень развития у сотрудников профессионально важных качеств, но и выявить их потенциальные возможности, а также более продуктивно спланировать карьеру и направления профессионального развития.

Современная концепция управления персонала склоняется к приоритетности передачи большого объёма управленческих функций непосредственным руководителям того или иного коллектива. При этом они должны получать необходимую профессиональную и методическую помощь.

При этом особое внимание уделяется функциональному разделению труда в области управления персоналом.

Важность проблемы видится в том, что объект исследования - государственные служащие Костанайской области - люди, занимающие ключевые посты в механизме управления крупнейшим и богатейшим в Казахстане регионом, имеющие доступ к материальным, информационным и людским ресурсам, не имеют четко определенной линии поведения. Они практически предоставлены самим себе.

Дело в том, что Казахстанские законы устроены так, что если чужой «тенге» попадает в карман мелкого мошенника, то это деяние сурово карается. Но на высшем уровне, там, где одним росчерком пера «в никуда» могут уйти целые миллиарды, закон бессилен. Точнее, наоборот, закон всегда находит оправдание подобным поступкам (по отчетам МВД, из ста заявленных дел о взяточничестве лишь 13% доходят до суда). Не стоит забывать - там, наверху, среди чиновников нет глупых людей. Лишенные определяющей мотивации, они ищут другие, не всегда законные способы самовыражения, самостимуляции и самомотивации (самоактиуализации).

Здесь вступает в силу первое противоречие госслужбы: чем меньше от чиновника зависит, тем безопаснее чувствует себя государство в целом, но чем больше от него зависит, тем больше он (чиновник) в силах сделать, большего добиться. Куда будет направлена эта энергия, его знания и возможности, может решить только он сам. Никакой контролирующий орган и никакой закон не в силах подчинить себе его.

Существует много способов направить почти всемогущего образованного и энергичного чиновника в нужное русло, например, мощнейший и забытый в настоящее время мотивационный механизм - идеология, а так же другие способы мотивации и стимуляции, собранные в единый мотивационный комплекс. Устойчивые приоритеты, задачи и цели могут быть заложены в мысли чиновника только таким путем. И только сам он может выбрать - принять ценности, проповедуемые данной идеологией, моралью или отбросить их и действовать в своих интересах, но уже на ниве свободной коммерции и предпринимательства.

Изучая государственную службу Республики Казахстан необходимо осветить исторический вопрос[2].

Казахстан позже других стран приступила к формированию системы государственной службы.

Если говорить об истории, необходимо главным примером привести Россию.

На протяжении XVI - XVII вв. сложился особый тип государственности - «служилое государство», что было обусловлено слиянием государства и общества.

Это «служилое государство» определяло статус социальных слоев и групп в общественной иерархии, официально закрепляло за ними соответствующие служебные обязанности в государственных интересах.

Таким образом, в силу специфики формирования российского государства и самодержавно-монархической формы правления государственная служба приобрела вид повинности.

В условиях петровской абсолютной монархии такой характер государственной службы был доведен до максимума. Именно при Петре I был разработан знаменитый Указ «Табель о рангах» (4 февраля 1722 г.).

В "Табель были включены 94 наименования гражданских и воинских должностей, отнесенных к 14 классам. Каждый чиновник должен был пройти определенные ступени бюрократической лестницы, если удовлетворяло качество его службы.

Право на дворянство давал 14 чин. Были сохранены и старые должности, включенные в структуру новых классов. Оплата труда чиновников стала после введения "Табеля о рангах" только денежной.

"Табель" постоянно претерпевал изменения.

С 1809 г., например, для перехода в 8 класс необходимо было сдавать экзамен. Классные чины были постепенно отделены от занимаемых чиновниками должностей. В XIX в. попасть на вершину чиновничьей иерархии стало намного сложнее, чем при Петре: срок службы в каждом классе увеличился.

Среди других документов XVIII в., регламентирующих карьерные процессы в российской государственной службе, необходимо отметить: «Генеральный Регламент, или Устав» (1720 г.),

«О присяге на верность службе" (1719 г.), "О существенных обязанностях всех чиновников и в особенности прокуроров, при исправлении должностей своих в Присутственных местах" (1765 г.), "Об исполнительной дисциплине служащих государственных учреждений" (1724 г.), "Об учреждении при ряде корпусов и Московском университете классов Российской юриспруденции и о приготовлении детей из разночинцев и приказного чина для определения в Присутственные места в копиисты" (1763 г.).

Резюмируя содержание этих и ряда других документов того периода, можно отметить, что главной целью правительства было кадровое обеспечение административных органов. Кадровая политика была направлена на комплектование аппарата служащими, знания и деловые качества которых позволяли квалифицированно решать задачи государственного управления.

В связи с исключительно высокой ролью государства и подчинением ему всех основных структурных звеньев общественной организации в России не получила широкого распространения система найма государственных служащих, свойственная частному сектору.

Напротив, в России утвердилась система закрытой государственной службы или система карьеры. Для нее была характерно формирование стабильного корпуса государственных служащих, посвящавших свою активную жизнь службе в административно-политических органах на профессиональной основе и занимавших особое положение в обществе.

При этой системе служащие, получившие необходимое образование, осуществляли карьеру, наращивая свой профессиональный потенциал и поднимаясь по иерархической лестнице чинов и должностей посредством продвижения по службе.

С поступлением на службу чиновник связывал себя с государством определенными обязательствами и оставался в рамках установленных правил.

Назначение на должность осуществлялось с учетом образования, квалификации, предшествующей карьеры, а служебный рост зависел главным образом от оценки, дававшейся качествам служащих руководящими органами и должностными лицами, и от ряда других обстоятельств.

Подобная закрытая система имела тенденцию к отделению государственной службы от общества и возвышению корпуса государственных служащих над обществом.

Заслуживает особого внимания история вопроса правового регулирования карьеры государственных служащих в России.

Наряду с «Табелем о рангах» в нормативно-правовую базу, регулирующую карьерную стратегию и тактику правительства , входили Основные Законы Российской Империи, петровский «Генеральный Регламент, или Устав» (1720 г.), «Устав о службе гражданской» (1832 г.), «Положение о порядке производства в чины по гражданской службе» (1834 г.) и множество других нормативных актов Государственного совета, комитета министров, Сената.

В комплексе основополагающих юридических документов о государственной службе значительную роль играл «Общая роспись начальствующих и всех должностных лиц Российской Империи» (1835 г.).

Этот документ стал усовершенствованием «Табеля о рангах», в котором имелось значительное смешение распределенных по классам должностей и чинов.

Важным звеном опыта организации карьеры служащих является и деятельность органов управления государственной службой.

С 1846 г. руководство чиновниками гражданской службы было сосредоточено в администрации государя, как субъекта верховной власти (до этого с петровских времен этими проблемами занимались последовательно: Разрядный стол, Геральдмейстерская контора, Департамент герольдии).

Инструментом осуществления этого руководства ста Инспекторский департамент Первого отделения Собственной е.и.в. канцелярии, который, фактически выполнял функции всероссийского управления кадров государственной гражданской службы.

Департамент ведал вопросами приема на службу, назначения на должности, замещения вакантных мест. Кроме того, осуществлялся надзор за соблюдением правил прохождения роста. Таким образом, карьера чиновников постоянно находилась в поле зрения Инспекторского департамента.

Во второй половине XIX в. в царствование Александра II в состав органов, контролирующих прохождение службы, вошли министерства и губернские правления, получившие право подбора и расстановки чиновников, соответственно средних и низших классов.

В министерствах функции отделов кадров выполняли департаменты общих дел; в губернских администрациях - общие присутствия.

Основным документальным источником для учета изменений карьеры чиновника и воздействия на нее являлись послужные списки, высылавшиеся административными учреждениями в вышестоящие органы один раз в год (в Инспекторский департамент, а с 1894 г. в «Комитет о службе чинов гражданского ведомства» Собственной е.и.в. канцелярии).

Эти кадровые структуры оказывали регламентирующее влияние на развитие карьеры служащих, включая все ее основные этапы: поступление на службу, ее прохождение с повышением в чинах и должностях, прекращение государственной деятельности в форме отставки.

Прием на государственную службу определялся правилами, согласно которым претенденты должны были соответствовать целому ряду требований в области образовательной подготовки, практического опыта, сословного происхождения, политической «лояльности» и «добронравия».

В зависимости от образовательного уровня, профиля ведомства и других факторов порядок приема на службу мог включать в себя либо испытательный срок, либо сдачу квалификационного экзамена, или определенный подготовительный период для ознакомления с должностью.

Необходимо заострить внимание на механизме производства в чины и назначения на должности.

Уже в указах Петра I были определены квалификации требования, в соответствии с которыми чиновники могли рассчитывать на служебное продвижение.

Среди них: образовательный уровень, прохождение службы от низших ее ступеней к более высоким и накопление управленческих знаний и умений, стаж работы на административных должностях, успешное исполнение обязанностей на предшествующих должностях и пр.

В послепетровские времена правила производства в чины и назначения на должности совершенствовались и получили более или менее окончательное оформление в «Положении о порядке производства в чины по гражданской службе» (1834 г.), а затем в Уставе о гражданской службе.

Эти документы устанавливали два вида оснований для повышения по службе: «усердное и похвальное отправление службы»; и особые отличия в делах для пользы государства, свидетельствовавшие «об особенных трудах и достоинствах чиновника».

Служебная карьера первого типа заключалась в приобретении права на присвоение нового чина за выслугу лет. Особенность же в производстве в чины за «отличия» состояла в сокращении срока службы в рамках соответствующих классах.

Карьерные процессы той эпохи были достаточно динамичны. Для них было характерно сочетание первого и второго типа карьеры, горизонтального и вертикального продвижения.

К основным факторам, влиявшим на развитие карьеры в дореволюционной России можно отнести следующие: сословное происхождение, образовательный уровень, опыт административно-управленческой деятельности.

На успешность карьеры в немалой степени влияла близость к начальствующим должностным лицам, особенно к царствующему дому.

Среди важнейших факторов, оказывавших влияние на служебную карьеру нужно отметить степень соответствия деловых качеств тому типу чиновника, который в наибольшей мере отвечал требованиям самодержавной власти.

В служебном продвижении служащих заметно проявилась тесная связь и взаимозависимость чина и должности.

С одной стороны, назначение чиновника на должность на должность ставила вопрос о повышении новому должностному чину классного чина.

С другой стороны, чин выражал собой как бы статус служащих в чиновничьей иерархии и служил основанием для того, чтобы стать кандидатом на повышение в должности.

Однако, несмотря на жесткую регламентацию элементов государственной службы, зачастую карьера сопровождалась взяточничеством, волокитством, формализмом, служебными подлогами.

Советская власть также не мало внимания уделяла вопросам государственной службы.

Существовало большое количество постановлений и положений о требованиях к отдельным категориям служащих, о классных чинах, о порядке аттестации, об укреплении государственной дисциплины.

Позднее эти документы слились в единое трудовое законодательство.

Периодически издавались тарифно-квалификационные справочники для работников народного хозяйства. Министерства и ведомства готовили типовые или примерные должностные инструкции.

Особого внимания заслуживает "Единая номенклатура должностей служащих", утвержденную постановлением Госкомитета Совета Министров СССР по вопросам труда и заработной платы 9 сентября 1967 г. В этом "табеле о рангах" был закреплен перечень должностей служащих, занятых в отраслях народного хозяйства и государственного управления.

С учетом характера труда их разделили на три крупных группы - руководители, специалисты и технические исполнители, которые были исходными при составлении штатных расписаний учреждений.

С приобретением независимости нашего государства - Казахстан, мы переживаем основу формирования новой системы менеджмента.

Проанализировав источники, посвященные карьере и ее проблемам, использованные в написании этой работы, можно сделать следующие выводы: с одной стороны, вопросу карьеры уделяется большое внимание (приложение 2).

В литературе освещаются вопросы заинтересованности кадровой службы государственного органа и самих государственных служащих в управлении карьерой государственных служащих, подробно рассматривается процесс организации карьеры. Однако вся информация посвящена теоретическому аспекту рассмотрения этой темы.

Выстраивается идеальная система организации карьеры, некое пособие для тех, кто заинтересован в грамотном подходе к этому важному, для большинства людей, вопросу. Эти сведения необходимы и дают возможность изучить теоретическую основу вопроса.

С другой стороны практически нет источников, несущих в себе информацию о прохождении карьерных процессов в сфере государственной службы на данный момент.

Только из данных социальных опросов, из сборников статистических данных, а так же из СМИ можно узнать о том, какими возможностями для развития карьеры обладают государственные служащие на данный момент, с какими проблемами они сталкиваются, а так же с какими проблемами сталкивается кадровая служба государственного органа.

Исходя из данных социологических опросов можно сказать, что основными проблемами кадровой службы государственного органа являются невозможность обеспечить потребность государственного органа в высококвалифицированных кадрах в нужном количестве и в нужном месте, невозможность обеспечить относительно стабильный состав персонала, способного аккумулировать знания, опыт и корпоративную культуру государственной службы[5].

Это происходит в первую очередь потому, что кадровая служба не в состоянии создать такие условия работы, при которых у служащих не возникало бы потребности искать другое место работы, не говоря уже о том, что необходимо создавать как можно больше эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала, самыми сильными из которых являются возможность самореализации, достижение более высокого должностного статуса в иерархии государственных должностей, возможность получения более высокой оплаты труда, получение более содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы.

На первый взгляд кажется, что виновато в этом государство, однако, как показало нижеприведенное исследование, выяснилось, что многие государственные служащие и сами, по разным причинам, не дают успешно развиться своей карьере.

Изначально цель моего исследования заключалась в том, чтобы проанализировать уже сложившиеся карьеры государственных служащих, выяснить, каким образом собираются организовывать свою карьеру будущие государственные служащие и выявить общие тенденции успешного развития карьеры, но уже в первых анкетных данных, которые я получила, проявились некоторые причины, блокирующие развитие карьеры.

В связи с этим было проведено исследование, цель которого - выявить и рассмотреть некоторые основные, на мой взгляд, проблемы, с которыми сталкиваются и государственные органы и сами государственные служащие при организации карьеры. Средством сбора информации послужило анкетирование студентов КСТУ. Бланк анкеты приведен в Приложении 2.

В своем исследовании я рассматривал вопрос организации карьеры с двух точек зрения:

с точки зрения понимания человеком вопроса организации карьеры. В работе приведены данные социологического опроса, проведенного среди потенциальных и реальных государственных служащих(студентов КСТУ).

с точки зрения анализа карьер государственных служащих, добивающихся успеха в своей деятельности.

В первую очередь хочется затронуть вопрос об отношении потенциальных и реальных государственных служащих (студентов КСТУ) к государственной службе. Ответы разделились на 2 части и в каждой части ответы были практически одинаковы:

1. Студенты, не работающие в сфере государственной службы и не имеющие практики работы на государственной службе.

Приведу результаты ответов на вопросы анкеты.

Хотите ли Вы поступить на государственную службу и почему?

Из числа опрошенных(20 человек) 17 человек ответили, что хотели бы поступить на государственную службу если бы не следующие причины:

система государственной службы коррумпирована (13 человек )

маленькая заработная плата (единогласно );

страх сокращения при выборах (16 человек ).

Может ли государственная служба стать для Вас стартовой площадкой для будущего развития?

Государственная служба рассматривается исключительно как стартовая площадка для дальнейшего роста.

Какую должность хотели бы вы занять при поступлении на государственную службу?

Большинство ответили очень расплывчато (ответы были примерно следующего содержания: - «где-нибудь в отделе кадров», «работа с персоналом», «заниматься финансовым планированием», «работать с документами» и т.д.). Четко названные должности не упоминаются.

Ваш карьерный план на ближайшие 5 лет.

7 человек после окончания КСТУ, хотят получить второе образование или закончить аспирантуру, далее четкого плана развития карьеры нет, но есть вера в то, что найдут хорошую работу.

3 человека уже знают, что по окончании КСТУ будут работать менеджерами в отделе кадров в крупных торговых компаниях.

Какой тип карьеры Вам наиболее интересен - должностной или профессиональный?

Все опрошенные заинтересованы исключительно в должностной карьере.

Согласны ли Вы начать свою карьеру с низших должностей? Если нет, скажите, хватит ли вашей квалификации для занятия высокой должности?

Лишь незначительное количество опрошенных высказало готовность начать свою карьеру в органах государственной службы с самых низших должностей.

В процессе обсуждения студенты так же сказали, что их не устраивает непрестижность работы на низших должностях.

Проанализировав данные опроса этой группы, я сделала следующие выводы:

будущие специалисты имеют ложные представления о системе государственной службы. Больше половины опрошенных убеждены в невозможности организации своей карьеры в этой области по причине коррумпированности системы государственной службы. Безусловно коррупция существовала и существует, но нельзя .обвинять всю систему в полной коррумпированности;

многие студенты не могут адекватно оценить свои способности на данный момент, считая, что основательной теоретической подготовки хватит для того, что бы начать работу не с низших должностей.

люди, заинтересованные в должностном продвижении не могут сформулировать название должности, которую они хотели бы занять;ни один человек не имеет четкого карьерного плана, только размытые представления о том, что будут делать в самое ближайшее время.

Что же касается мнения о низкой престижности работы в органах государственной службы, то, на мой взгляд, причиной этого является недостаточное освещение работы органов государственной службы в СМИ, отсутствие имиджевой рекламы, создания образа государственного служащего.

2. Студенты, являющиеся государственными служащими или проходящие практику на государственной службе.

Совершенно другого рода ответы дали люди, имеющие опыт работы в органах государственной службы.

Во-первых многие служащие достаточно успешно продвигаются по служебной лестнице.

У каждого есть четкие представления о том, чего он хочет добиться в этой сфере и что ему для этого делать.

Чтобы составить представление об ответах респондентов приведу типичный пример карьеры, встречающийся в подавляющем большинстве ответов с небольшими отличиями.

18 лет - поступление на службу в министерство жилищно-коммунального хозяйства Костанайской области в должности секретарь-референт.

20 лет - переход на должность референт-помощник (в результате аттестации);

23 года - ведущий специалист по взаимодействию с органами местного самоуправления при губернаторе Костанайской области.

после окончания КСТУ - полная уверенность в повышении в должности и, как следствие, в заработной плате.

цель на ближайшее время - получить опыт управленческой работы; после следующего повышения - переход на работу в Совет Европы.

Большинство опрошенных госслужащих считают свою нынешнюю работу лишь стартовой площадкой. Причиной этого называется низкая заработная плата.

Еще один результат - большинство опрошенных ставит своей целью развитие сначала должностной, а затем профессиональной карьеры, объясняя это тем, что квалификация приходит с опытом.

Данной группе опрашиваемых было предложено оценить ответы первой группы. Оценки оказались достаточно скептическими:

группа высказала несогласие по поводу полной коррумпированности органов государственной службы и посчитала ее даже обидной для себя;

было отмечено, что старт с достаточно высокой должности, как правило, не способствует удачному развитию карьеры. Причиной этого является недостаток опыта применения знаний. Успешная работа в государственной службе возможна лишь при постепенном повышении по службе; для развития служебной карьеры необходимы карьерный план и самоопределение. Т.к. в органах государственной службы уделяется мало внимания обсуждению с сотрудником его перспектив , всю ответственность за свое развитие служащий должен взять на себя и как можно четче определить свои карьерные цели и свой карьерный план.

В ходе обсуждения ответов студенты поделились своими мнениями о проблемах, с которыми они сталкиваются на службе, об отсутствии стимула для развития карьеры в органах государственной службы и как следствие тому - слабый приток новых специалистов на государственную службу и постоянная утечка кадров.

Проблема в том, что молодые специалисты, исходя зачастую из ошибочных мнений, в которых есть лишь доля истины, ищут более высокооплачиваемую и, на их взгляд, более престижную и перспективную работу, например в коммерческих структурах.

Вследствие этого в органы государственной службы иногда попадают работники, не способные к государственной службе, не обладающие такими качествами, как инициативность, умение принимать решения, принимающие пассивное участие в развитии своей карьеры. Следствием этого становится нарушение в движении кадров внутри организации, блокируется приток молодых специалистов, т.к. должности, на которые их могли бы принять, заняты.

На мой взгляд, при приеме на государственную службу необходимо уделять большое внимание не только оценке профессиональных навыков, но и выяснению причин выбора работы в сфере государственной службы, серьезности намерений будущего служащего работать в органах государственной службы; интересоваться, какую должность он хотел бы занять. Если претендент дает расплывчатые ответы, не четко представляет свои карьерные цели и будущую работу, это говорит о недостаточной определенности в выборе работы, возможно о недостаточной квалифицированности работника или просто о нерешительности, о боязни рассказать о желании занять ту или иную должность, очевидно что у такого человека присутствует уверенность в том, что органы государственной службы коррумпированы.

В органы государственной службы, с моей точки зрения, должны отбираться только лучшие специалисты, подходящие для этой работы. Им необходимо предоставить все возможности для должностного и профессионального развития.

Квалифицированные служащие не должны бояться увольнений, должны быть уверены, что при успешном выполнении обязанностей, при постоянном совершенствовании навыков работы добьются исполнения карьерных целей. Казахстан, на мой взгляд было бы полезно перенять опыт некоторых зарубежных стран (например опыт Японии - см. гл.0).

Заключение

В заключении хотелось бы привести ряд выводов, сделанных в процессе работы, а также возможные направления решения возникающих в управлении карьерой государственных служащих проблем.

На протяжении последнего десятилетия в Казахстане формируется четкая система государственной службы.

Появляются новые нормативные акты, регламентирующие различные сферы деятельности государственного аппарата. Не остаются в стороне и карьерные процессы.

В Казахстане создана система, позволяющая как государственным органам, так и самому госслужащему составить план развития карьеры, учесть возможные перспективы, наметить пути для достижения поставленных целей. Эта система в включает в себя нормативно-правовую базу, образовательные учреждения и т.д.

Однако, обнаруживается и ряд недостатков.

Главный - расхождение теоретических основ планирования карьеры с реальностью. Слабо развита система стимулирования труда государственных служащих (особенно это касается нижнего звена).

Государство не может обеспечить престиж государственной службы, не достаточно полно освещает ее перспективы.

Следствием этого является отток профессионалов из органов государственной службы и крайне малый приток новых сил. В результате - наблюдается снижение профессионального уровня работников государственного аппарата.

Необходимо, чтобы оговоренная в нормативно-правовых актах система управления карьерой, претворялась в жизнь на местах.

Особенно это должно коснутся процедуры отбора кадров.

Крайне важно, чтобы в систему государственной службы попадали люди, заинтересованные в продвижении по службе, в развитии собственной карьеры.

К сожалению, зачастую наблюдаются случаи коррупции в органах государственной службы, использование служебного положения в личных интересах, что также мешает служебному продвижению по-настоящему достойных претендентов на те или иные должности.

И, наконец, главный на мой взгляд вывод:

Служебная карьера - движущая сила аппарата государственной службы. И для того, чтобы этот аппарат работал, каждый должен занять в нем четкое место, определить направление своего движения, обозначить точки взаимодействия с системой.

Ответственность за это лежит как на государственных органах в целом, так и на каждом служащем в частности.

Сегодня, мы видим, что существующая система мотивации труда госслужащих в Республике Казахстан имеет множество недостатков.

Но в то же время у нее есть и большое количество неиспользованных преимуществ: огромный арсенал материально обеспеченных мотивационных механизмов предоставил законодатель.

Проблема лишь в том, чтобы научиться их правильно использовать.

Одно противоречие государственной службы: наличие эффективных мотивационных механизмов не предопределяет их эффективного использования руководителями госструктур, которые сами являются объектами тех же мотивационных механизмов, которыми они благополучно не пользуются, ибо не имеют должной мотивации для этого.

Круг замыкается. Выход - вынести орган, отслеживающий эффективность использования имеющихся мотивационных механизмов за пределы оргструктур, сделать его внештатным контролирующим органом (по образцу прокурорского надзора), и тем самым замкнуть другой круг, в котором государственные служащие должны мотивировать и стимулировать государственных же служащих.

Нужно сказать ,что современному чиновнику для полноценного функционирования с полной самоотдачей нужна особая среда, охватывающая все его потребности и отражающая все его наклонности.

Он не должен чувствовать себя ни на миг оставленным наедине. Но в то же время он должен ощущать себя хозяином в огромном государственном механизме.

Для этого необходима постоянно действующая система повышения квалификации государственных служащих, доносящая в полном объеме последние веяния профессиональных особенностей деятельности государственных служащих .

Не стоит забывать и о личности государственной службы. Высокоразвитое самосознание управленца переносит его деятельность на новый уровень понимания окружающего мира, позволяет ему заглядывать далеко вперед, предвидеть надвигающуюся опасность, а в случае ее неминуемости - мобилизовать силы общества оптимальным образом.

Перспектива успешного развития региона, страны и всего человечества - вот ориентир, к которому должен стремиться государственный служащий.

А предопределить это стремление призваны мотивационные механизмы и правильные способы их реализации, и это уже давно понимают руководители во многих странах мира, поставившие себе приоритетной задачей «воспитание» государственных чиновников.

Список использованной литературы

1. Служебная карьера. Коллектив авторов. «РАГС-ЭКОНОМИКА». 1998 г.,50

2. Государственная служба: теория и организация. Кол. авторов - изд-во РАГС. 1998,96-120

3. Управление персоналом: учебно-методическое пособие. СПб.: КСТУ, 2005 г.

4. Иванцевич Дж, Лобанов А. Человеческие ресурсы управления. «Дело».1993,12,24

5. Климов Е.А. Психология профессионала. 1996, 32,65

6. Всеобщая декларация прав человека., 1993.

7. Декларация прав и свобод человека и гражданина. 1993.

8. Конституция РК.. 1995.

9. Конституционный закон «Об основах Государственной службы РК», 65

10. Государственное управление и государственная служба за рубежом// Курс лекций. Изд. СЗАГС, 1998, 20-96

11. В. Чиркин Конституционное право зарубежных стран. «ЮРИСТ». 1997,45,100

12. Ю. Тихомиров Курс административного права и процесса.: 1998 г.

13. Шекшня С.В. Планирование персонала и прием на работу. М: 1997 г.

14. Баглай М.В. Конституционное право Республики Казахстан 1998, 85

15. Управление Персоналом. № 4.98, 6.98, 8.98, 12.98, 1.99, 3.99

16. Проблемы теории и практики управления №6,96

17. ЭКО №1.96

18. Кадры №6.98

19. Сборник Власть и управление №3.97

20. Вопросы экономики №1.99//Мильнер Б. Уроки бюрократической системы управления».

Размещено на Allbest.ru

...