Причины возникновения и управление конфликтами в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контрольная работа

по менеджменту

Причины возникновения и управление конфликтами в организации



Оглавление

Введение

1. Понятие и сущность конфликта

2. Классификация конфликтов

3. Причины возникновения и решение конфликтов

Заключение

Список литературы



Введение

Производственная жизнь коллектива невозможна без столкновения:

- идей, жизненных позиций;

- целей как отдельных его членов между собой;

- стремлений группы членов коллектива с руководителем.

С одной стороны, конфликт - это:

- с одной стороны сигнал того, что произошло что-то неладное в отношениях между людьми, какие-то разногласия;

- с другой стороны, эти разногласия позволяют выявить больное, слабое звено в цепи производственных или личностных отношений коллектива организации.

Потенциальные причины конфликта:

- совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях;

- различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация.

Однако люди изначально не реагируют на проявление этих причин и дают конфликту дальнейшее развитие.

На сегодняшний день все чаще требуются подходы, которые подчеркивает необходимость регулировать конфликт таким образом, чтобы не допустить его усиления.

Управление конфликтом следует отличать от разрешения конфликта, которое представляет собой поиски способов устранения противоречий в трудовом коллективе.

Управление конфликтом.

Подходы, связанные с управлением конфликтом, часто критикуют:

- за излишнее внимание к внешним проявлениям конфликта;

- за попытки всего лишь смягчить его последствия;

- за отсутствие борьбы с лежащими в его основе причинами.

Однако зачастую разрешить конфликт невозможно, и тогда управление им становится единственно возможным выходом.



1. Понятие и сущность конфликта

Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Таким образом конфликт является объектом исследования различных наук:

- Психология - рассматривает конфликт, как отсутствие согласия между двумя или более сторонами - лицами или группами;

- Политология (политический конфликт) - один из возможных вариантов взаимодействия политических субъектов;

- Юриспруденция (юридический конфликт) - ситуация, в которой две или более стороны противостоят друг другу, спорят по поводу юридических прав, обязанностей;

- Социология (социальный конфликт) - высшая стадия развития противоречий в системе отношений людей, социальных групп и институтов, общества в целом, которая характеризуется усилением противоположных тенденций и интересов социальных общностей и индивидов.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т. п.

В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны.

Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом.

Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т. д.

Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.

Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным - вести к повышению эффективности организации.

Или он может быть дисфункциональным - приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.

Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако, последующий анализ показывает, что «виноваты» другие факторы.

Конфликт включает в себя 3 составные части:

- взаимодействие;

- взаимозависимость;

- целевой конфликт.

Это означает, что конфликт имеет место тогда, когда лица, находящиеся в тех или иных отношениях, постоянно взаимодействуют, когда они зависят друг от друга в получении информации, ресурсов или власти, а также когда хотя бы одна из сторон уверена, что их цели и задачи противоположны, а именно: стороны мешают достижению целей друг друга. Иногда создается впечатление, что некоторые предприятия будто созданы для конфликта, хотя все работники трудятся профессионально и добросовестно и готовы сотрудничать ради выполнения общих задач. Такая модель взаимодействия называется "противники поневоле". Например, в службе администрации округа целью сотрудников различных отделов является оказывать услуги населению. Однако решение одного отдела может мешать другому отделу идти к той же общей цели. Так, проводя акции по информированию населения, отдел по связям с общественностью может сорвать работу отдела доставки, неспособного справиться с необходимым для этого объемом работы.

Помешать скорейшему достижению цели могут и требования соблюдать законность.

Об отделе правового обеспечения подчас складывается впечатление, что его больше беспокоит, как не попасть в суд, а не как помочь людям. Как только стороны приписывают друг другу нежелание выполнять свои обязанности, в отношениях появляется напряженность.

На этой стадии стороны обычно почти забывают свою первоначальную цель - сотрудничество. Они сосредоточены на тех препятствиях, которые противоположная сторона "предательски учинила, чтобы помешать их работе". Благодаря такой установке маловероятной становится возможность обсуждения ситуации, и еще менее вероятным - то, что стороны узнают, как они друг на друга влияют.

В таких случаях предприятие оказывается в клубке противоречий. Он возникает, когда стороны "ведут себя так, будто их поведение не зависит от остальных". Часто необходима третья сторона - посредник, который мог бы помочь им подробно описать свои задачи, воздерживаясь от критики в адрес друг друга. Тогда становится ясно, что каждый отдел действует ответственно и рационально на своем уровне, а обвинения в жестокости и глупости неуместны. Каждая из сторон должна понять, как ее действия влияют на других, и все они должны быть готовы к изменениям.



2. Классификация конфликтов

По способам и масштабам урегулирования (разрешения) конфликты подразделяются на антагонистические, сопровождающиеся неуступчивостью и непримиримостью сторон, и компромиссные, допускающие разновариантность преодоления расхождений, взаимосближения взглядов, интересов, целей.

От степени гибкости поведения противоборствующих сторон в антагонистическом или компромиссном конфликте зависят способы и масштабы его урегулирования.

Конфликт может быть разрешен полностью или частично и привести к сотрудничеству участвующих сторон.

Управление конфликтами обычно идет по следующим направлениям: мониторинг среды, позитивный взгляд, оценка благоприятных и негативных факторов, переоценка их.

С точки зрения конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов:

- Конфликт целей;

- Конфликт взглядов;

- Чувственный конфликт.

Конфликт целей представляет собой ситуацию, в которой участвующие стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Конфликт познания обусловлен ситуацией, в которой у участвующих сторон расходятся взгляды, идеи и мысли по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем в предыдущем случае, так как необходимо выйти на другой уровень знаний.

Чувственный конфликт появляется в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты можно разделить на горизонтальные и вертикальные составляющие. К первому виду можно отнести конфликт между отдельными направлениями деятельности в организации, между формальным и неформальным коллективами и т. п.

Ко второму виду принадлежат конфликты между различными уровнями иерархии. Таких конфликтов большинство 70-80%.

По длительности протекания конфликты можно подразделить на кратковременные и затяжные. Первые чаще всего являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются. Вторые же связаны с глубокими нравственно-психологическими травмами или с объективными трудностями.

Длительность конфликта зависит как от предмета противоречий, так и от черт характеров столкнувшихся людей. Длительные конфликты очень опасны, поскольку в них конфликтующие личности закрепляют свое негативное состояние. Частота конфликтов может вызвать глубокую и длительную напряженность отношений.

По характеру конфликты принято делить на объективные и субъективные. Первые связаны с реальными проблемами и недостатками, возникающими в процессе функционирования и развития организации. Вторые обусловлены различием индивидуальных оценок тех или иных событий, отношений между людьми и др.

Таким образом, в одном случае у конфликта существует объект, в другом - субъективная оценка ситуации. Имеющие место различия во взглядах и оценках составляют предмет конфликта. Если они мнимые и люди просто по-разному выражают свое одинаковое по существу мнение, конфликт оказывается не только субъективным, но и беспредметным.

В противоположность этому объективные конфликты всегда предметны. В организации объективные конфликты, как правило, связаны с недостатками в ее деятельности, поэтому имеют деловую основу. Субъективные же конфликты по своей природе всегда эмоциональны и часто являются результатом психологической несовместимости людей, их непонимания и нежелания понять друг друга.

По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные конфликты предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сам их объект, а, следовательно, могут принести ей большую пользу, способствовать ее развитию.

Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным, поскольку сначала разрушает систему отношений между людьми, а затем вносит дезорганизацию в ход производственных процессов. По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты делятся на симметричные и асимметричные. В первом случае они распределяются поровну, во втором - одни выигрывают или теряют значительно больше, чем другие.

Пока конфликт еще не «созрел», он является скрытым, что затрудняет процесс управления им или его разрешения.

В противном случае конфликт считается открытым. Открытый конфликт находится под контролем руководства, поэтому он менее опасен для организации, в то время как скрытый незаметно подтачивает ее основы, хотя внешне может казаться, что все нормально.

Скрытые конфликты часто развиваются в форме интриги, под которой понимается нечестное запутывание руководителей и коллег с целью вынуждения их к определенным действиям, приносящим выгоду инициаторам, и ущерб тем, против кого направлена интрига.

Орудием интриги является искаженная информация, распространяемая через «третьи руки», с помощью которой «очерняются» или «обеляются» люди и их поступки.

Открытые конфликты могут быть связаны с образованием групп сотрудников, активно противопоставляющих себя официальной или поддерживаемой большинством линии с целью захвата формальной или неформальной власти в организации либо упрочения своих позиций.

На основе анализа уровней организационного взаимодействия выделяют пять уровней конфликтов в организации:

- Внутри личности;

- Между личностями;

- Внутри группы;

- Между группами;

- Внутри организации.

Внутриличностный конфликт.

Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с его личными потребностями или ценностями.

Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающие цели.

Интенсивность данного конфликта повышается с ростом количества альтернатив, с достижением баланса между его положительным и отрицательным исходом и восприятием его источника как очень важного для принятия решения.

Зачастую внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызывать тем самым межличностный конфликт.

Межличностный конфликт - это трудноразрешимое противоречие, возникающее между людьми и вызванное несовместимостью их потребностей, целей, взглядов, интересов.

В этом случае в конфликт вовлекается два и более индивида. Это один из самых распространенных типов конфликта.

Проявляется он как столкновение личностей по поводу целей и познания, а также в чувственном плане.

Внутригрупповой конфликт. Это столкновение между частями и всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом.

Межгрупповой конфликт - представляет собой противостояние или столкновение двух и более групп в организации.

Такое противостояние может носить профессионально-производственную, социальную или эмоциональную основу. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша.

Внутриорганизационный конфликт чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на основе того, как были спроектированы отдельные работы или организации в целом, а также как формально распределена власть в организации.

В этой связи выделяют четыре разновидности данного конфликта:

- Вертикальный;

- Горизонтальный;

- Линейно-функциональный;

- Ролевой.

Вертикальный конфликт - это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлены тем, что влияет на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации и т. д.

Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще выступает как конфликт целей.

Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его решению.

Линейно-функциональный конфликт чаще носит познавательный характер, либо чувственный.

Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами.

Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий рассматриваемую роль, воспринимает неадекватное его роли поручение, испытывая при этом давление руководства и внутренний дискомфорт. В основе данного конфликта лежит двусмысленное восприятие роли.

3. Причины возникновения и решение конфликтов

Несомненно, первым социально-психологическим действием, создающим предпосылку разрешения конфликта, является умение определить, в чем заключены истинные причины конфликтного противостояния.

Необходимо иметь в виду, что истинная причина конфликта довольно часто скрывается одной или обеими конфликтующими сторонами. Нередко в межличностном конфликте стремление избавиться от конкурента или занять его место, задетое самолюбие или обида (в том числе и давняя) маскируются заботой о деле, принципиальностью, желанием исправлять неблагоприятную в каком-то отношении ситуацию.

В таких случаях срабатывает психологический механизм самозащиты: ведь никому не хочется выглядеть в глазах окружающих склочником, инициатором ссоры, поэтому и придумывается, пускается в оборот внешне "благородный" мотив - желание способствовать успеху общего дела, добиться улучшения ситуации.

Именно поэтому следует обозначить все, возможные причины конфликтов.

Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения и развития конфликтной ситуации (рис. 1).



Рис. 1. - Развитие конфликта:

Основными причинами конфликта являются:

1) Распределение ресурсов. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к конфликту;

2) Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Также может возникнуть конфликт между линейным и штабным персоналом;

3) Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации;

4) Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативны и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта;

5) Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и т. д., уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений;

6) Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.

Существуют следующие проблемы передачи информации, вызывающие конфликт: неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К структурным методам относятся - разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общих организационных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, системы полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила.

Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд.

Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, т. к., подчиненный прекрасно знает, чьим решением он должен подчиняться.

Также полезны такие средства интеграции как управленческая иерархия, межфункциональные группы, целевые группы и совещания между отделами.

Общеорганизационные комплексные цели.

Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников.

Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общих целей.

Структура системы вознаграждений. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению задач комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.

1. Межличностные конфликты принято решать через матрицу на основе двух переменных - интерес к себе и интерес к другим (рис. 2). Измеряя «интерес» индивида, как низкий, так и высокий, можно получить стили решения межличностного конфликта.

Стиль, предполагающий уход от конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Это стиль "проигрыш - проигрыш" в межличностном конфликте. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, игнорирует нежелание или остается нейтральным. Выбор такого стиля может означать решение дать конфликту развиваться и дальше, или он может быть связан с неприятием напряженности или расстройства. Последовательное использование этого стиля приводит к неудовлетворительной оценке со стороны других.

Рис. 2. - Стили разрешения межличностного конфликта:

конфликт персонал управление

2. Разрешение конфликта силой - характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в разрешении конфликта, но в нем абсолютно игнорируется учет позиций другой стороны.

Это стиль "выигрыш - проигрыш" в межличностном конфликте. Для применения данного стиля необходимо обладать значительной властью или физической силой. Как и в предыдущем случае об индивиде, использующем этот стиль, у окружающих складывается неблагоприятное впечатлением.

3. Разрешение конфликта через сотрудничество также называют сотрудническим стилем. Он отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием кооперировать свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта.

Этот стиль обозначен в предложенной модели как "выигрыш - выигрыш". Данный стиль решения конфликта является наиболее ценным у руководителя. Как правило, такие индивиды считаются динамичными натурами, о которых у других складывается благоприятное впечатление, поскольку эти люди умеют подходить конструктивно к создавшейся ситуацию - и, в случае действительно острого и важного конфликта, решать быстро и умело, управляя и координируя действия всех его участников.

4. Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса.

Это стиль типа "не выигрыш - выигрыш" безусловно носит оттенок альтруизма. Данный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития кооперации по разрешению межличностного конфликта у других. Он также помогает в стремлении реализовать желания других.

Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно. Но, однако, данные индивиды воспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию и не имеющие большого авторитета как руководители.

5. Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Это стиль "не выигрыш - не выигрыш". В отличие от сотруднического стиля при компромиссе нет взаимного удовлетворения, нет и удовлетворения каждой из сторон.

Компромисс широко используется в целом благоприятно. Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого решения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явное преимущество.



Заключение

На сегодняшний день конфликт для многих представляет собой сложную систему в которую входит различие взглядов, интересов, целей.

Таким образом люди видят в конфликте только отрицательные черты, благодаря которым они стараются устранять его в самом начале, так как в дальнейшем он будет становиться все сложнее и запутаннее.

Зачастую это действительно так.

Однако конфликты могут принести и положительные стороны в жизнь организации, такие как соперничество или соревновательность между сотрудниками, благодаря которым может увеличится качество и количество производимого труда. Так же стоит отметить, что от конфликтов нельзя полностью избавиться. Конфликты будут присутствовать всегда и везде, пока существуют различные интересы и мнения.

Поэтому чтобы конфликт не приносил вреда организации, нужны менеджеры обладающие такими профессиональными качествами, благодаря которым можно управлять конфликтами.



Список литературы

1. Менеджмент, учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М., Экономистъ, 2008. - 670 с.

2. Управление персоналом: Учебник для вузов / Т.Ю. Базарова. Б.Л. Еремина - Юнити-Дана. 2012. - 563 с.

3. Конфликтология: учебник / Зеленков М.Ю. - Дашков и К, 2013. - 324 с.

4. Шеметов П.В. Менеджмент: управление организационными системами, учеб. пособие / П.В. Шеметов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова. - Москва, Издательство «Омега-Л», 2007. - 406 с.

5. Социально-психологическая оценка персонала, учебное пособие / Анцупов А.Я., Ковалев В.В. - Юнити - Дана, 2012. - 395 с.

6. Управление конфликтами в организации (электронный ресурс): (Дата обращения: 10.05.2014).

Размещено на Allbest.ru

...