Менеджмент человеческих ресурсов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Менеджмент человеческих ресурсов



Оглавление

управление персонал кадровый

Введение

1. Теоретические аспекты управления персоналом

1.1 Современная кадровая политика

1.2 Организационная культура

1.3 Модели управления в России

2. Принципы организации управления

2.1 Структуры управления

2.2 Роль лидера в управлении

3. Управление конфликтами

Заключение

Список источников



Введение

Структура управления организацией является основой эффективности деятельности. В этой связи важны все аспекты управления.

В первую очередь соответствие организационной структуры стратегическим целям и задачам организации, ее миссии и перспективам развития. Немаловажным фактором является распределение обязанностей, методы управления, профессионализм персонала, а также особенности разрешения конфликтов.

Целью работы является изучение теоретических и практических аспектов управления персоналом.

Для этого в задаче необходимо рассмотреть:

Понятие и структуру управления организацией;

Методы оценки системы управления и мотивации;

Показатели оценки лидерских качеств;

Методы управления конфликтами.



1. Теоретические аспекты управления персоналом

1.1 Современная кадровая политика

Кадровая стратегия является частью общей экономической стратегии промышленных предприятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятельности. Несмотря на скудость инвестиционных средств и многочисленные формальные и неформальные ограничения для осуществления производства, предприятия, как правило, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая политика и кадровая стратегия, хотя значение кадров как фактора обновления производства и место кадровой стратегии в общей экономической стратегии предприятий далеко не всегда в полной мере осознаются ими.

Стратегия, направленная на развитие производства, - внедрение новых технологий, завоевание рынков, улучшение бизнеса в целом («стратегия рыночного стаера»). Кадровая составляющая такой стратегии носит характер поиска адекватного улучшения кадрового потенциала предприятия, что создает условия для оптимизации численного и качественного состава работников, соответствующих капиталовложений в повышение квалификации и переквалификацию рабочей силы и обеспечение условий для ее наиболее полного использования.

Кадровая политика влияет не только на экономические результаты, но и помогает создать благоприятный социальный климат на предприятиях.

Наибольшее влияние на успех предприятия оказывает не та кадровая политика, которая пытается добиться максимальной гибкости за счет привлечения как можно более широкого круга квалификаций, а та, которая стремится к взаимному дополнению гибких и стабилизирующих факторов. Это означает, что предприятия должны по возможности полнее использовать внутренние кадровые ресурсы, а при заполнении остающихся вакансий обращать внимание на внешних кандидатов с широким квалификационным профилем.

Использование зарубежного опыта управления в российской экономике сопряжено, как правило, с рядом объективных и субъективных трудностей. С одной стороны, сами по себе принципы и методы управления, доказавшие свою эффективность в ведущих странах мира, не в полной мере соответствуют нашим реалиям ведения бизнеса и потому не приносят достаточной отдачи. К тому же методология заимствования требует значительных усилий по адаптации к российским условиям (в частности, это касается дополнительных финансовых затрат и времени на проведение различных подготовительных мероприятий).

Не раз было доказано, что чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью они будут достигнуты.

Отбор персонала это часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность. [7, c. 256]

Отбор кандидатов на должность является основой для последующего этапа - набора будущих сотрудников для организации. Содержание данного этапа во многом зависит от особенностей предприятия, принимающего новых работников, традиций, а также от характера должности, на которую подбирается претендент. В общем виде процесс отбора кандидатов может быть представлен на рис. 1.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Типичный процесс отбора персонала в организацию

Первичный отбор начинается с анализа списков претендентов с точки зрения их соответствия требованиям фирмы к будущему работнику. Минимальный набор бывает различным для разных должностей и предприятий.

Методы первичного отбора находятся в зависимости от стратегии фирмы, ее бюджета, и относительной важности определенной должности. Сейчас более распространенными методами являются: анализ резюме, тестирование и анализ анкетных данных.

При приеме на работу обычно используют три типа тестов:

на профессиональные навыки и знания;

на уровень интеллектуального развития и других способностей;

на степень и наличие проявления отдельных личностных качеств.

Существуют следующие виды собеседований с кандидатами:

один представитель предприятия встречается с одним претендентом;

один представитель организации встречается с несколькими претендентам;

несколько представителей фирмы беседуют с одним претендентом;

несколько представителей организации берут интервью у нескольких кандидатов.

Основная часть собеседования представляет собой информационный обмен между его участниками. Интервьюера интересует только те данные, которые позволяют оценить желание и способность кандидата успешно трудиться в организации. Поэтому собеседование заканчивается в тот момент, когда этого хочет интервьюер.

Критерии отбора кандидата:

1) образование - необходимо подробно изучить тип и продолжительность образования, его соответствие рассматриваемой должности;

2) квалификацию;

3) опыт - одним из способов определения его является изучение рейтинга стажа труда, который отражает время, на протяжении которого претендент трудился в данной организации;

4) персональные характеристики и личностные типы - социальный статус, личностный тип.

1.2 Организационная культура

Барри Феган понимает организационную культуру как “историю, представленную в настоящем”. Известно и менее лаконичное, но более ироничное его определение исследуемого феномена: “Организационная культура - это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. Организационная культура - это то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает. Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части и какие из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя”.

П. Вейл определяет организационную культуру как “уникальную общую психологию организации”.

Д. Ньюстром и К. Дэвис считают, что организационная культура - “набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации”.

У Э. Джакуса читаем: “Культура предприятия это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали “своими””.

Д. Элдридж и А. Кромби считают, что под понятием “организационной культуры” следует понимать “уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей”.

С точки зрения Д. Олдхэма, “чтобы понять, что такое культура организации, необходимо рассмотреть методы выполнения работы и то, как обращаются с людьми в этой организации”.

По мнению К. Голда, “организационная культура - это уникальные характеристики воспринимаемых организации того, что отличает ее от всех других в отрасли”.

В. Сате считает, что “…культура организации представляет собой набор важных установок (часто не формулируемых), разделяемых членами того или иного общества”.

Г. Морган определяет “культуру организации как один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло”.

По К. Шольцу, организационная культура представляет собой “неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения”.

Д. Дреннан полагает, что “культура организации - это все то, что для последней типично: ее характерные черты, превалирующие отношения, сформировавшиеся образцы принятых норм поведения”.

По мнению Э. Брауна, “ организационная культура - это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющий тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации”.

Джоан Мартин указала на следующие аспекты организационной культуры: “Когда люди вступают в непосредственное взаимодействие с организацией, они сталкиваются с принятой в ней манерой одеваться, рассказами сотрудников о том, что происходит в организации, установленными правилами и практикой работы, общепринятыми нормами поведения, традициями, заданиями, системой оплаты, жаргоном и шутками, которые понятны только членам организации, и т.д. Эти составные элементы и являются проявлениями организационной культуры”.

Эдгар Шейн определяет организационную культуру как “совокупность основных убеждений - сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенных самостоятельно, усвоенных или разработанных определений группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам”.

В.А. Гневко и И.П. Яковлев считают, что организационная культура - “это определенная картина более или менее однородных и согласованных друг с другом представлений, значений и обобщений, которые не всегда видны, действуют в трудовом процессе и разделяются различными категориями специалистов, ориентируя их и придавая смысл их деятельности в определенной системе”.

Н.С. Злобин в своих работах указывает, что организационная культура - это “творческая, созидательная деятельность организации как прошлая, воплощенная в ценностях, традициях, нормах, так и настоящая, основывающаяся на опредмечивании этих ценностей, норм и традиций”.

Б.Ф. Усманов приводит следующее определение организационной культуры: “Организационная культура представляет собой традиции и манеру поведения, в которых воплощаются основные ценности организации, кадрового ее состава”.

По мнению И.Г. Самойловой и Е.Н. Хандуровой, “организационная культура является интегральной характеристикой организации (ее ценностей, образцов поведения, способов оценки результатов деятельности, представленной в образе организации)”.

С.В. Шекшня указывает, что “организационная культура - это ценности, отношения, поведенческие нормы, характерные для данной организации. Организационная культура показывает типичный для данной организации подход к решению проблем”.

З.П. Румянцева считает, что организационная культура - это “вырабатываемые организацией совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности”.

О.С. Виханский и А.И. Наумов дают следующее определение организационной культуре: “…это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через “символические” средства духовного и материального внутриорганизационного окружения”.

Э.А. Смирнов в своей работе “Основы теории организации” приводит следующее определение организационной культуры: “…это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников между собой и с организацией, перспектив развития”.

Г. Хотшед в организационной культуре усматривает некоторую прогнозную функцию: “организационная культура есть некоторый психологический актив, который может быть использован для прогнозирования финансовых результатов деятельности фирмы через пять лет”.

1.3 Модели управления в России

М.А. Картавый в статье «Методологические принципы формирования российского менеджмента» считает, что национальный менеджмент нельзя рассматривать как нечто статичное, что он выступает как динамичная развивающаяся система. Понять движение, роль и место во всемирной системе управления которой, можно лишь исходя из анализа и развития существующего национального менталитета.

Основной проблемой он считает ответ на вопрос: должна ли Россия слепо перенимать теорию японского, американского и т.д. менеджмента и применять их на практике? Заимствование чужого опыта Россией может принести еще более отрицательный результат. Автор объясняет это тем, что российский менталитет всегда характеризовался наличием полярности, стремлением к гротеску, доведением любой ситуации до крайности.

Он полагает, что положения западной теории и практики менеджмента, учитывая крайности русской души, могут быть доведены до абсурда. И приводит ряд примеров: 100%-ая коллективизация, решение о расширении посевов кукурузы от Кушки до полярного круга, сухой закон и антиалкогольная кампания конца 80-х годов, которая обошлась стране примерно в 150 млрд. долларов, мелиорация, программа построения рыночной экономики в России за 500 дней и т.д.

Однако использование этого качества русской души приносило не только отрицательный результат. Опираясь на него, Россия ставила и решала задачи, которые были не под силу и более мощным государствам. Создание атомной и водородной бомбы, освоение космоса не были случайными, они обусловлены крайностью, широтой и долгой терпимостью русской натуры, способностью ее к самопожертвованию. По его мнению, используя это качество, Россия, даже при учете ее нынешней бедности, могла бы стать мировой супердержавой, применяющей у себя новейшие достижения НТП.

От Азии Россия впитала форму группового мышления - группизм, а от Европы - индивидуализм с присущим ему мировоззрением. Группизм и индивидуализм - два фундаментальных качества, составляющие основу русского менталитета. Причем они входят в противоречие между собой в силу полярности их основ. Их соотношение в ходе исторического развития не было постоянным. В дореволюционные времена общинные традиции были определяющими. В ходе столыпинских реформ произошел скачок в развитии индивидуализма. После революции 1917г. тенденция развития коллективизма вновь стала определяющей в динамике ментальности. В таких условиях индивид мог паразитировать за счет коллектива, искать не тяжелую, но хорошо оплачиваемую работу, хитрить, изворачиваться, что было хорошо известно в советское время. Но борьба с ним оказалась безуспешной. Ментальность нельзя искоренить, ее можно лишь использовать в интересах личности, коллектива и общества.

Наоборот, люди пропитанные духом коллективизма, верой в светлые идеалы, работали ради общества, ради коллектива. В итоге они оказывались жертвой развивающегося индивидуализма, их менталитет трансформировался. Человек, понявший бесполезность своих усилий, начинал лениться, превращался в «винтик». Подобная психология сформировалась в 60-е годы и нашла отражение в теории «Х» Мак-Грегора. Она оказалась особенно актуальной для нашей страны, где объектом управления стал работник безынициативный. Инициатива стала наказуема, а ее «виновники» наталкивались на недоброжелательное к себе отношение, которое вызывалось самим фактом проявления несанкционированной свыше самостоятельности.

Таким образом, и индивидуализм, и коллективизм приходили в противоречие с традициями командной экономики. Последняя явилась одной из важнейших причин неэффективности советской системы.

В настоящее время дуализм русского менталитета, его противоречивость, перешли на качественно иной уровень. Наблюдается новая волна роста индивидуализма, с одной стороны, и стирания общинных традиций, с другой. Однако дуализм был и остается главной чертой отечественной ментальности. Это и дает возможность определить его место по отношению к американскому и японскому менталитету. Если считать американский индивидуализм и основанный на нем менеджмент одной крайней точкой, а японский, базирующийся на психологии группизма, другой, то Россия с её двойственностью должна занимать промежуточное между этими двумя точками положение.

Первый синтезирующий блок «группизм (коллективизм) - индивидуализм» предполагает самый широкий спектр используемых приемов и методов управления. В каждом отдельном случае необходимо учитывать их соотношение и, в зависимости от этого, пытаться определить структуру управленческих решений; сочетание коллективной и индивидуальной ответственности; коллективного и индивидуального контроля; бригадной и индивидуальной оплаты труда и т.д.

Другой противоречивый блок - соотношение трудолюбия и лености. Контраст русской души как никакой другой впитывает в себя это противоречивое единство. С одной стороны, нужен «кнут» и «кулак», чтобы работать. С другой, мы имеем примеры высочайшего трудолюбия, которыми по праву восхищается весь мир. В этом случае наиболее эффективным окажется «пряник». Высокая и соответствующая трудолюбию и таланту оплата труда. По существу такая оплата перестала действовать еще с 1917 года. Тем более она не действует сейчас, когда заработная плата вообще не выплачивается годами. Громадную и, можно сказать, определяющую роль реализации системы оплаты «по труду и таланту» для возрождения и развития российской экономики нам еще только предстоит увидеть.

В современной России еще не прошла ностальгия по «сталинским» временам, когда решения диктовались «железной» волей руководителей. Нельзя исключать их действия там и тогда, где сильны традиции авторитаризма, но слаба производственная и технологическая дисциплина. Авторитарный стиль руководства бывает необходим в оборонной промышленности при выполнении срочных и сверхсрочных заказов.

М.А. Картавый считает, что в формируемой системе управления также следует учитывать соотношение таких качеств, как настойчивость, стремление к осуществлению цели и имеющуюся расхлябанность, доходящую до своих крайней формы - преступная халатность, взрывы, пожары и т.д. Последняя должна искореняться специальной системой управленческих мер, использующих как коллективные, так и индивидуалистические меры воздействия экономических и правовых факторов.

В России уживаются рядом догматизм и стремление к новому. Аскетизм и безудержное мотовство, огромная набожность и ничем не прикрытый воинствующий атеизм и безбожие. И все это может причудливо сочетаться в одном коллективе в самых различных соотношениях. Поэтому особенность русского менеджмента видится нам в его гибкости, приспособляемости, маневренности, диалектичности.



2. Принципы организации управления

2.1 Структуры управления

Большинство организационных структур на сегодняшний день все еще строятся согласно принципам концепции рациональной бюрократии, описанным немецким социологом Максом Вебером: Вебер М. Хозяйство и общество / Пер. с нем. под научн. ред. Л.Г. Ионина. -- М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2010.

принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;

принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Данную структуру управления принято называть иерархической или бюрократической.

Наиболее часто встречающиеся типы таких структур: линейно-функциональная, линейно-штабная организационная и дивизионная. Эволюция организационных структур. [Электронный документ] http://www.iteam.ru/publications/corporation/section_97/article_456.

Базой линейных структур управления является «шахтный» принцип построения, используется специализация управленческого процесса на основе функциональных подсистем (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал). Для каждой подсистемы создается структура служб, которая пронизывается организацию сверху донизу. Уровень эффективности служб оценивается индивидуальными показателями. Исходя из этих показателей формируется система мотивации. Отметим, что при оценке индивидуального результата, показатели деятельности всей организации оцениваются опосредовано. Семиков В.Л., Ушаков В.Д. Теория организации. - М: Рид Групп, 2011. - 368 с.

Преимущества линейной структуры:

четкая система взаимных связей функций и подразделений;

четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

ясно выраженная ответственность, быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих

Недостатки линейной структуры:

отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминируют над стратегическими;

тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные;

тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

большое число «этажей управления» между работниками,

выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

перегрузка управленцев верхнего уровня;

повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Рис. 2. Линейная структура управления

Линейно-штабная организационная структура является развитием линейной системы, но стоит на более высоком эволюционном уровне. Данная структура имеет основной целью ликвидацию основного недостатка линейной системы, связанного с отсутствием стратегического планирования. Данная система включает специализированные подразделения, основная функция которых помощь руководителю соответствующего уровня в функциях стратегического управления и анализа ситуаций. В остальном эта структура соответствует линейной (рис. 4).

Рис. 3. Линейно-штабная структура управления



Достоинства линейно-штабной структуры:

более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

некоторая разгрузка высших руководителей;

возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатки линейно-штабной структуры:

недостаточно четкое распределение ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

тенденции к чрезмерной централизации управления;

аналогичные линейной структуре, частично в ослабленном виде.

Обе структуры до сих пор эффективно применяются на предприятиях, но только в случае, если предприятием достаточно небольшое. Как только возникает необходимость расширения деятельности, или ее диверсификации, становится понятно, что данные структуры не могут гибко и быстро реагировать на изменения внешней среды.

Благодаря именно таким проблемам возникло понимание необходимости дивизионных структур управления. В первую очередь это позволяет делегировать часть полномочий и соответственно ответственности отдельным подразделениям. Отдельные дивизионы получают некоторый уровень самостоятельности в пределах общего стратегического развития компании. Иванова Т.Ю., Приходько В.Г. Теория организации. - М.: Кнорус, 2010. - 432 с.

В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60-70-е годы (рис. 4).



Рис. 4. Дивизионная структура управления

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются руководители производственных отделений (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. Наиболее распространена данная структура была ранее для научно-производственных объединений, сегодня многопрофильные компании и компании, работающие на рынках нескольких регионов, или на нескольких международных рынках активно применяют данную форму организации управления.

Достоинства дивизионной структуры:

она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая на повышении эффективности и качества производства;

более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений;

дублирование функций на разных «этажах» и как следствие высокие затраты на содержание управленческой структуры;

в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми их недостатками.

Наивысшим видом управленческой структуры является органическая или адаптивная. Первые такие структуры нашли свое применение в 70-х года прошлого века. Именно на этом этапе встал вопрос о недейственности стандартных иерархических структур. Основное их достоинство отражено в самом названии - адаптивность к изменяющемуся рынку. Третьякова Е.Л. Теория организации. - М.: Кнорус, 2009. - 224 с.

Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. Внедрение таких структур требует изменений на всех уровнях управления организации. Изменения касаются всех аспектов, начиная от цели, миссии организации и стратегических целей, заканчивая методами мотивации персонала. В противном случае изменение структуры не даст видимых результатов.

Основой бригадной (кросс - функциональной) структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Основными принципами такой организации управления являются:

автономная работа рабочих групп (бригад);

самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Приведенные выше принципы нарушают в первую очередь четкое разделение труда, относящееся к иерархическим структурам.

В организации, построенной по этим принципам, могут, как сохраняться функциональные подразделения (рис. 6), так отсутствовать (рис. 7). В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

создание условий для самосовершенствования;

возможность применения эффективных методов планирования и управления;

сокращение потребности в специалистах широкого профиля.



Рис. 5. Кросс-функциональная организационная структура

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

усложнение взаимодействия, в особенности для кросс-функциональной структуры;

сложность в координации работ отдельных бригад;

высокая квалификация и ответственность персонала;

высокие требования к коммуникациям.

Рис. 6. Бригадная структура организации



Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается; ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются. По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

высокая гибкость;

сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

дробление ресурсов между проектами;

сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

усложнение процесса развития организации как единого целого.

Преимущества такой структуры перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Матричная (программно-целевая) структура управления представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируются проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример матричной программно-целевой структуры управления приведен на рис. 8. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день на многих фирмах по всему миру.

Преимущества матричной структуры:

лучшая ориентация на проектные или программные цели и спрос;

более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

сокращается время реакции на нужды проекта или программы, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Рис. 7. Матричная структура управления

Недостатком матричной структуры является трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения).

2.2 Роль лидера в управлении

Роль лидера в управлении является ведущей. Для ее оценки используются различные подходы, рассмотрим одну из методик.



Таблица 1. Модель оценки профессиональных качеств руководителя

Критерии оценки	Факторы, определяющие критерии	Соответствие оцениваемого сотрудника необходимым качествам (в %)
Особенности мышления	- способность к разработке нескольких проблем одновременно;
	- устойчивость в ситуации неопределенности;
	- понимание.
Умение справляться с агрессией	- способность брать управление на себя;
	- настойчивость;
	- способность к сотрудничеству;
	- инициативность;
	- энергичность.
Управление эмоциями	- способность делать ставку на других;
	- идентификация себя с делом;
	- способность к сочувствию;
	- заинтересованность в росте организации;
	- независимость.
Личностный идеал	- гибкость;
	- устойчивость к стрессу;
	- наличие цели.

Из выше представленной таблицы можно сделать вывод фактической оценки профессиональных качеств директора в успешности работы в соответствие с предъявляемыми требованиями. На основании полученных результатов делается вывод о качестве управления.

Далее проанализируем стиль руководства с использованием модели ситуационного лидерства Фидлера.

Главной идеей ситуационного подхода к лидерству было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях.

Сначала необходимо определить НПР руководителя. Определять будем по следующим показателям:

Дружественный 8 7 6 5 4 3 2 1 Недружественный

Приятный 8 7 6 5 4 3 2 1 Неприятный

Все принимающий 8 7 6 5 4 3 2 1 Все отвергающий

Расслабленный 8 7 6 5 4 3 2 1 Напряженный

Проанализировав данные показатели, можно делать об уровне НПР руководителя, т. к наименьший НПР равен 4 баллам, а наивысший - 32.

Далее необходимо проанализировать рисунок 8, и определить, к какой ситуации относится менеджер и каков его НПР. Анализ производится по следующим показателя: взаимоотношения между руководителем и подчиненными; структура задач и должностные полномочия руководителя.

Рисунок 8. Как меняется стиль эффективного руководства в зависимости от ситуации

Из этого рисунка устанавливается уровень отношений, уровень структурированности задач.



								Низкий высокий
	1	2	3	4	5	6	7	8
1	Хорошие	Хорошие	Хорошие	Хорошие	плохие	плохие	Плохие	плохие
2	структурирована	Не структурирована	Структурирована	Не структурирована
3	сильные	слабые	сильные	слабые	сильные	слабые	Сильные	слабые



3. Управление конфликтами

«Психоаналитический конфликт - это противоположность противоречивых требований внутри субъекта. Конфликт может быть явным (например, конфликт между желанием и нравственным требованием или между двумя противоречивыми требованиями) или же скрытым. В последнем случае конфликт искаженно выражается в явном конфликте, прежде всего в симптомах, нарушениях поведения, в трудностях характера и пр. Психоанализ считает конфликт основой человеческого существа, причем в различных смыслах: это конфликт между желанием и защитой, конфликт между различными системами или инстанциями, наконец, Эдипов конфликт, при котором происходит не только взаимное столкновение желаний, но также и их столкновение с запретом». Ж. Лапланш, Ж.-Б. Панталис.

Дальнейшие подходы более всего эксплуатировали понятие межличностного, межгруппового (имея в виду, в том числе и большие группы) конфликта как социального феномена (см., например, Дж. Бернард, Р. Дарендорф, Л. Козер и др.).

«Социальный конфликт можно определить по-разному. В целях нашего исследования условимся считать, что социальный конфликт - это борьба за ценности и притязания на статус, власть и ресурсы, в ходе которой оппоненты нейтрализуют, наносят ущерб или устраняют своих соперников. Это рабочее определение представляет собой лишь отправную точку исследования. Нас интересуют скорее функции, а не дисфункции социального конфликта, то есть те его последствия, которые служат усилению, а не ослаблению адаптации и приспособляемости конкретных социальных отношений или групп. Социальный конфликт отнюдь не представляет собой только «негативный» фактор, ведущий к разрыву и распаду, он может выполнять ряд определяющих функций в группах и межличностных отношениях». Л. Козер.

Наряду с социологическими и психологическими определениями следует специально отметить группу представлений с позиции формальной логики или теории игр. В этом подходе конфликт выглядит как мета-явление, абсолютно связанное с максимизацией выигрыша, минимизацией проигрыша в условиях равно значимых альтернатив (см., например, А. Рапопорт, Р. Акофф, Ф. Эмери и др.

«Заметив, что его эффективность страдает от поведения другого лица или что его собственное поведение уменьшает эффективность другого лица, индивид может либо удалиться из данного конфликтного окружения, либо, оставаясь в нем, изменить свое поведение. Если он ограничивается поиском способов действий, минимизирующих нежелательные для него последствия поведения другого лица, то принято называть такой подход теоретико-игровым и говорить, что индивид ищет решения конфликта. В этих случаях игра используется как представление или модель конфликтной ситуации». Р. Акофф, Ф. Эмери.

Вместе с тем все эти подходы, несмотря на их разнопредметные основания и, отсюда, существенно различающиеся языки описания, роднит достаточно ясно выраженное представление о конфликте:

1. как о явлении, случающемся с человеком (людьми), т.е. таком феномене, который происходит необходимо-неизбежно и несет на себе отпечаток негативизма;

2. как о явлении, имеющем однозначно линейный характер (предпочтение-отвергание, победа-поражение, выигрыш-проигрыш).

Не будет преувеличением заметить, что, несмотря на многочисленные исследования зарубежных авторов и множественные описания конфликта, мы ничтожно мало преуспели в разрешении противоречий как внутриличностного плана, так и разного масштаба социальных.

Понимая важность адекватного описания явления, при всем множестве попыток, отметим, что практически все исследователи обращают внимание на внешнюю - феноменальную и внутреннюю - не явную стороны конфликта; на его типологические характеристики, связанные с масштабом столкновения, особенностями участвующих сторон и их интересами; на динамические характеристики.

Мы специально хотим отметить, что самым важным в понимании и описаниях конфликта является его связь с тем противоречием, выразителем которого он по сути дела является. Собственно говоря, это обстоятельство является ведущим, поскольку назначение конфликта в том и состоит, чтобы так представить противоречие, чтобы привлечь именно те ресурсы и в том объеме и порядке, которые приведут к его (противоречия) разрешению.

Отсюда - уточнение данного нами ранее в самом общем виде рабочего определения:

Конфликт - это такая специальная организованность взаимодействия, которая позволяет удерживать единство столкнувшихся действий за счет процесса поиска или создания ресурсов и средств разрешения представленного в столкновении противоречия.

Наиболее часто встречающийся конфликт в управлении - противодействие изменениям.

Рисунок 9. Управление конфликтами



Межличностные стили разрешения конфликтов.

Уклонение.

Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание.

При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге рано или поздно приведет к «взрыву».

Принуждение.

В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс.

Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы.

Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения.

Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.

Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

Определите проблему в категориях целей, а не решений;

После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон;

Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;

Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны;



Заключение

В работе рассмотрены понятие системы управления, выявлены основные формы структур управления, а также все их преимущества и недостатки.

При этом выявлена роль лидера в управлении организацией, его функции.

В следующем разделе приведена методика анализа системы управления, качеств управляющего, а также оценка методов управления. В зависимости от результатов методики можно говорить об оптимальности структуры управления.

В заключительной части работы рассмотрены методы управления конфликтами.

Цель работы достигнута, задачи выполнены.



Список источников

1. Вебер М. Хозяйство и общество / Пер. с нем. под научн. ред. Л.Г. Ионина. -- М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2010.

2. Дафт Ричард Л. Менеджмент: Учебник; Пер. с англ. / Дафт Ричард Л., - 10-е изд.- СПб.: Питер, 2013, 2014.

3. Иванова Т.Ю., Приходько В.Г. Теория организации. - М.: Кнорус, 2010. - 432 с.

4. Менеджмент: Учебно-практическое пособие / ВЗФЭИ; Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В. и др. - М.: Вузовский учебник, 2010. ЭБС: знаниум (2012).

5. Семиков В.Л., Ушаков В.Д. Теория организации. - М: Рид Групп, 2011. - 368 с.

6. Третьякова Е.Л. Теория организации. - М.: Кнорус, 2009. - 224 с.

7. Эволюция организационных структур. [Электронный документ] http://www.iteam.ru/publications/corporation/section_97/article_456.

Размещено на Allbest.ru

...