Оцінка стретегічних альтернатив

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Завдання

1. Оцінка стратегічних альтернатив

1.1 Модель "життєвий цикл попиту"

1.2 Модель "товар -- ринок"

1.3 Модель М. Портера

1.4 Матриця вибору стратегії (за А. Томпсоном і А. Стріклендом)

2. Оцінка пропозиції перетворення потужного підприємства у багатопрофільний бізнес-парк

Література

Завдання

Завдання.

1. Оцініть запропоновані консалтинговою фірмою "МК" стратегічні альтернативи, вказавши переваги та недоліки кожної з них.

2. Чи погоджуєтесь Ви з пропозицією перетворення потужного підприємства у багатопрофільний бізнес-парк?

Для оцінки стратегічних альтернатив необхідно використати наступні методи:

- Модель "крива досвіду",

- Модель "життєвий цикл попиту",

- Метод PIMS,

- Модель "товар -- ринок",

- Модель М. Портера,

- Матриця вибору стратегії (за А. Томпсоном і А. Стріклендом).

1. Оцінка стратегічних альтернатив

Розрізняють фази ЖЦП, кожна з яких має характерні особливості, які слід враховувати, розробляючи стратегію. Існує велика кількість модифікацій життєвих циклів залежних від типу товару.

Доволі часто перебування товару на ринку не вкладається в рамки відомої кривої, яка отримала назву "крива зростання Гомпарта", а на практиці -- ЖЦП [1].

ЖЦП (рис. 1.1) має декілька фаз: впровадження (В), зростання (Р), зрілість (3) і спад (С).

Рис. 1.1. Крива зростання Гомпарта

Впровадження -- фаза появи товару на ринку -- характеризується високим рівнем невизначеності, тому що технологія тільки освоюється, конкуренти невідомі, ринок мало вивчений. Витрати виробництва також високі, що пояснюється малою кількістю випущеної продукції. Чим коротша ця стадія, тим краще [1].

Зростання -- фаза, яка охоплює дві стадії -- пришвидшене й сповільнене зростання. На першій спостерігається швидке зростання продажу, систематичне зниження виробничих витрат унаслідок збільшення випуску продукції й "ефекту досвіду", який починає виявлятися. Ціни мають тенденцію до зниження, що дає змогу поступово охопити весь потенційний ринок. З'являються перші ознаки насичення попиту, пропозиція випереджає попит, що зумовлює зміну структури діяльності деяких організацій.

Зрілість -- фаза, початок якої збігається з моментом насичення попиту.

Спад або затухання пояснюється зниженням попиту (іноді до нуля), яке запрограмоване демографічними чи економічними умовами. Спостерігається також вихід з ринку окремих організацій унаслідок зниження обсягу продажу й прибутку.

За характеристикою стану, ВАТ "Електроприлад" за цією моделлю відноситься до фази спаду.

Характеристику фази спаду надано у табл.1.1

Таблиця 1.1 Характеристика фази спаду

Стратегічні альтернативи, що ВАТ «Електроприлад» може використати на цій стадії:

1. Стратегія "збору врожаю" припускає відмовлення від довгострокового погляду на бізнес на користь максимального одержання доходів у короткостроковій перспективі.

Ця стратегія застосовується стосовно безперспективного бізнесу, що не може бути прибутково проданий, але може принести доходи під час "збору врожаю". Дана стратегія припускає скорочення витрат на закупівлі, на робочу силу і максимальне одержання доходу від розпродажу наявного продукту, при цьому продовжуючи скорочувати діяльність.

Стратегія "збору врожаю" розрахована на те, щоб при поступовому скороченні бізнесу до нуля, домогтися за період скорочення одержати максимальний сукупний дохід;

2. Стратегія елімінації товару - зняття товару з виробництва.

Що стосується стратегічних альтернатив отриманих від фірми «МК», то на фазі спаду, все ж треба зупинитись на третій альтернативі -- оптимізувати виробництво та створити на базі ВАТ "Електроприлад" багатопрофільний бізнес-парк.

1.2 Модель "товар -- ринок"

Напрями розширення ділової активності організації залежать від ринку (освоєний чи новий для неї), на якому вона діє, і товару (освоєний чи новий), який вона реалізує. Ці напрями відображені у матриці, яку запропонував І. Ансофф (табл. 1.2) [1].

Використання цієї матриці дає змогу раціонально розподілити зусилля та ресурси організації, а також визначити характер її дій на ринку. Вибір стратегії залежить від рівня насичення ринку та можливості організації постійно оновлювати виробництво [1].

Таблиця 1.2 Матриця "товар -- ринок"

За характеристикою стану, ВАТ "Електроприлад" за цією моделлю підприємство може використати:

1. Стратегія розширення ринку (новий ринок -- освоєний товар) полягає у пошуку нових ринків для товару, який вже виробляється. Це може бути експорт продукції чи пошук нових способів розподілу товару.

Для цієї стратегії можливі такі альтернативи: освоєння нових сегментів (пропозиція товарів виробничого призначення споживчому ринку, зміна позиціювання товару, пропозиція товару в іншому сегменті ринку), пошук нових каналів збуту (введення товару в іншу мережу, яка істотно відрізняється від наявної), територіальна експансія (впровадження в інші регіони країни або інші країни).

Але ця стратегія може реалізуватись тільки за рахунок залучення іноземних інвесторів, або ж пошук інвестора в Україні.

Існує ризик того, що ВАТ "Електроприлад", навіть із залученими коштами не зможе вийти з кризи, тому відсоток того, що інвестор знайдеться не високий. моделювання стратегічний альтернатива матриця

2. Стратегія диверсифікації застосовується в тому випадку, коли організація знаходить привабливі для себе можливості поза традиційною сферою діяльності.

В деяких випадках диверсифікація є необхідністю. Наприклад, коли ринок збуту, на якому діє організація, має тенденцію до скорочення, організація змушена освоювати нові види діяльності. Отже, диверсифікація -- це стратегія виходу організації на нові для неї сфери діяльності.

Ця стратегія співпадає із 3 альтернативою, отриманою від фірми «МК», -- оптимізувати виробництво та створити на базі ВАТ "Електроприлад" багатопрофільний бізнес-парк.

1.3 Модель М. Портера

У процесі формування та аналізу стратегічних альтернатив особливе місце посідає модель американського вченого М. Портера, яка забезпечує розроблення конкурентних стратегій. Під час розроблення конкурентної стратегії перед організацією стоїть проблема вибору, де конкурувати: на всьому ринку чи в окремому його сегменті [1].

Цей вибір можна здійснити, використовуючи схему залежності між часткою ринку та рентабельністю організації, запропоновану М. Портером (рис. 1.3) [1].

Рис. 1.3. Залежність між рентабельністю організації та часткою ринку (за М. Портером)

ВАТ "Електроприлад" не володіє можливостями для завоювання лідерства на ринку, підприємство повинно сконцентрувати свої зусилля на певному сегменті та прагнути зміцнити позиції відносно своїх конкурентів. Тобто ВАТ "Електроприлад", за цією моделлю повинно використати стратегію спеціалізації.

Стратегія спеціалізації передбачає фокусування на одному з сегментів ринку, на певній групі товарів.

Для реалізації цієї стратегії необхідні інвестиції у виробництво - на модернізацію всього виробництва потрібно понад 300 тис. доларів, хоча існує варіант і менших інвестицій -- 120 тис. доларів для переобладнання однієї виробничої лінії.

1.4 Матриця вибору стратегії (за А. Томпсоном і А. Стріклендом)

Один із формальних підходів до перегляду стратегічних альтернатив запропонували А. Томпсон і А. Стрікленд [2].

Таблиця 1.2 Матриця вибору стратегії (за А. Томпсоном і А. Стріклендом)

За попереднім аналізом, стратегічна альтернатива - оптимізувати виробництво та створити на базі ВАТ "Електроприлад" багатопрофільний бізнес-парк - є переважаючою.

Через несприятливий інвестиційний клімат в Україні, відсоток того, що підприємство знайде інвестора - низький, тому краще відкинути цей варіант.

Створення бізнес-парку, у даній ситуації - є найкращим виходом, адже:

- вивільнені площі (38 тис. м2) будуть здавати в оренду підприємствам, частина з яких могли б бути дочірніми структурами ВАТ, які продовжували б займатися традиційними високоліквідними видами діяльності "Електроприладу". Річна орендна плата становила б 1,6 млн. грн.;

- будуть створені близько 540 нових робочих місць.

Література

1. Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: навч. посібник/ Г.І. Кіндрацька. - 2-ге вид., перероб. і доповн. - Львів: Видавництво Львівської політехніки, 2010. - 406 с.

2. Методи перегляду альтернативних стратегій [Електронний ресурс]. - Режим доступу:

3. http://pidruchniki.ws/19310710/menedzhment/pereglyad_strategichnih_alternativ_vibir_strategiyi

Размещено на Allbest.ru