Стратегическое планирование в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)

Институт менеджмента

Кафедра общего менеджмента и предпринимательства

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: Стратегическое планирование в организации

по дисциплине «Теория менеджмента»

Выполнил: Тодоров Станислав Петрович

Научный руководитель: Гусева Елена Петровна

Москва 2014г.

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретико-методологические аспекты стратегического планирования

Глава 2 . Применение стратегического планирования в организациях

Глава 3. Предложения по реализации стратегии и мероприятия по развитию организаций

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы курсовой работы очевидна. В настоящее время стратегическое планирование является важнейшим фактором успешного выживания в усложнившихся рыночных условиях. Развитие науки стратегического менеджмента предъявляет серьезные требования к изменению оценочной базы управленческих процессов, где речь идет уже об управлении эффективностью организации. По мере укрепления новых социальных и экономических отношений в мире, роль стратегии в управлении будет расти, так как стратегический менеджмент это мощный двигатель и ускоритель общественного развития.

Термины «организация» и «организация», после принятия Гражданского кодекса РФ (I часть 1994, II часть в конце 1995) претерпели существенные изменения. Согласно современному определению, организационно-правовая форма «организация», относящаяся раньше ко всем производственно-промышленным организациям, сейчас используется более узко и сохранена только для организаций государственной и муниципальной форм собственности. «Организация» в современных условиях одна из организационных структур, которая в силу обладания определенными признаками и свойствами рассматривается как открытая социально-экономическая система, динамически взаимодействующая с внешним окружением (поставщиками, потребителями, правительством и другими организациями). Поэтому все большее значение приобретает решение вопросов, связанных с эффективным управлением персоналом, организационной культурой, стратегией, что занимает в новых условиях ключевое положение в ресурсном потенциале и предопределяет успех организации в достижении ее целей.

Объектом данного исследования является стратегическое планирование в организациях.

Предметом исследования выступает организация стратегического планирования и пути его совершенствования.

Целью исследования является разработка рекомендаций по совершенствованию стратегического планирования.

В соответствии с поставленной целью выдвигались следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретико-методологически аспекты стратегического планирования;

2. Определить место и роль бизнес-планирования в системе стратегического менеджмента;

3. Разработать мероприятия по совершенствованию стратегического планирования на организации.

При написании курсовой работы использовались различные методы исследования:

1 сравнительно описательный;

2 экономический;

3 статистический;

Структура курсовой работы соответствует поставленной цели задачам. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.



Глава 1. Теоретико-методологические аспекты стратегического планирования

Понятие «стратегическое планирование» состоит из двух самостоятельных категорий: стратегия и планирование. Понятие «стратегия» заимствовано из военного лексикона. В военной науке стратегия -- это составная часть военного искусства, его высшая область, охватывающая теорию и практику подготовки страны и вооруженных сил к войне, планирования и ведения войны и стратегических операций. Теория военной стратегии как система научных знаний изучает закономерности и стратегический характер войны, а также способы ее ведения, разрабатывает теоретические основы планирования, подготовки, ведения войны и стратегических операций.

В экономике в условиях жесткой конкуренции организации находятся практически в состоянии постоянной «войны», где «противниками» являются многочисленные конкуренты, которые так и ждут удобного момента, чтоб нанести «сокрушительный удар». Выигрывает в процессе конкурентной борьбы, как и на войне, тот, чья стратегия ведения действий окажется более продуманной и обоснованной. Перефразировав определение военной стратегии применительно к экономике, можно сказать, что стратегия -- это высшая область искусства управления организацией, охватывающая теорию и практику поведения на рынке.

Рассмотрим понятие «планирование». Согласно общеизвестным определениям планирование можно определить как специфическую форму общественной практики людей, являющуюся одной из функций управления -- приоритетной, состоящей в подготовке различных управленческих решений в виде прогнозов, проектов программ и планов, обосновании их оптимальности, обеспечении возможности выполнения и проверки их выполнения [3]. Другими словами, планирование -- это инструмент преодоления неопределенности.

Таким образом, понятие стратегическое планирование разделяется на две части: это, во-первых, формулировка, разработка, установка целей и задач компании, или же поддержание соответствия между данными целями и возможностями организации; во-вторых, разработка программы действий или движения организации в части осуществления избранной стратегии развития. То есть стратегическое планирование состоит из двух органичных процессов: первый представляет собой процесс выбора стратегии, второй -- процесс реализации данной стратегии, объединения и координации деятельности разрозненных подразделений организации в единое целое, без чего невозможно достижение стратегических целей.

Целью стратегического планирования является разработка альтернативного стратегического поведения фирмы, обеспечивающего ее концептуальное развитие, а предметом изучения стратегического планирования -- выбор наиболее оптимального варианта (стратегии поведения) функционирования организации. Стратегическое планирование -- постоянный процесс, предполагающий поэтапную работу по прогнозированию будущего, координацию средств достижения поставленных целей.

Решения в области стратегического планирования определены менее четко, меньше поддаются программированию и не столь повторяемы, как задачи текущей деятельности, и необходимы постоянный контроль и корректировка стратегического планирования, что может быть достигнуто через тактические решения, которые и являются инструментом реализации стратегического планирования.

Если в военном деле стратегия изучает проблемы ведения войны, то тактика охватывает теорию и практику подготовки и ведения боя в соответствии с общей стратегией.

Как известно, война -- это ряд сражений, причем не всегда выигранных. Побеждает, конечно, тот, кто выиграл их наибольшее количество.

Тактические решения фирм также должны соответствовать их общей выбранной стратегии. Реализация стратегической цели развития полностью зависит от проведения тактических текущих действий организации.

Стратегическое планирование является исходной точкой для всех видов планов, т.к. оно определяет необходимое количество ресурсов для их осуществления. Основной вопрос, который решается с его помощью, -- это чего хочет добиться организация, преследуя перспективные, концептуальные, глобальные цели развития. Как правило, его разработкой занимаются работники высшего звена. В отличие от других видов планирования, оно не отличается подробностью: горизонт планирования составляет 3--5 лет. При разработке стратегического планирования идут от будущего к настоящему.

Сущность понятия стратегического планирования предполагает, что оно функционирует в качестве системы, обусловливающей определенный порядок взаимодействия ее элементов, образующих единство в достижении стратегических целей организации. Целостность стратегического планирования достигается благодаря устойчивым связям таких процессов, как определение приоритетной стратегии, разработка программ и планов для реализации стратегии, реализация плана через текущие решения.

Процессы, создающие целостность системы стратегического планирования, относятся как к маркетингу, так и к менеджменту. Однако важнейшая роль в процессе стратегического планирования принадлежит маркетингу.

1. На первом этапе планирования существенным решением является выбор целей организации.

Основная общая цель организации, т.е. четко выраженная причина ее существования, обозначается как ее миссия (ответственное задание, роль, поручение). Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Формулировка миссии должна содержать:

1. задачу организации с точки зрения ее основных услуг, ее основных потребителей, основных технологий - т.е. какой деятельностью занимается организация;

2. факторы внешней среды по отношению к организации;

3. культуру организации - какого типа рабочий климат существует в организации, каких людей привлекает этот климат.

2. Второй этап. Цели организаций социальной защиты формируются и устанавливаются на основе миссии организации.

Цели должны обладать некоторыми характеристиками:

1. конкретные и измеримые цели - например, оказать поддержку многодетным семьям, зарегистрированным в отделе (абсолютное число), например, цель негосударственного вуза - обеспечить подготовку специалистов с меньшими издержками;

2. ориентация во времени - когда должен быть достигнут результат (долгосрочные - 5 лет, среднесрочные 1-5 лет, краткосрочные до года);

3. достижимые цели - чтобы служить повышению эффективности организации цели должны быть достижимыми. Цели должны быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей организации. Если это условие не будет выполняться, то в организации может возникнуть конфликт между подразделениями.

Например, целями деятельности центра социальной помощи семье и детям являются:

* реализация права на защиту семьи и детей со стороны государства;

* содействие развитию и укреплению семьи, как социального института;

* улучшение социально-экономических условий жизни и благополучия семьи;

* гуманизация связей семьи с обществом и государством;

* установление гармоничных внутрисемейных отношений;

* профилактика детской преступности и безнадзорности.

3. На третьем этапе процесса стратегического планирования, после установления миссии и целей организации, изучается внешняя среда организации.

Оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1. изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;

2. какие факторы представляют угрозу для стратегии;

3. какие факторы представляют больше возможностей для достижения цели путем корректировки плана.

В основном обращают внимание на такие факторы, как социальные, экономические, политические, развитие технологий, состояние рынка рабочей силы, инвестиций.

Анализ внешней среды - процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации.

4. Четвертый этап. Управленческое обследование сильных внутренних и слабых сторон организации - методическая оценка функциональных зон организации, предназначенная для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

Обследование затрагивает изучение таких внутренних факторов: маркетинг, финансовое состояние, производство, состояние персонала, культуру организации:

1. маркетинг - доля рынка и конкурентоспособность; предлагаемые товары или услуги; демографическая ситуация; возможность продвижение на рынок новых товаров или услуг; эффективность обслуживания клиентов; рекламные возможности; например, для негосударственного вуза важны два аспекта маркетинга: маркетинг образовательных услуг и специалистов.

2. текущее финансовое состояние организации необходимо учитывать при любом планировании, так как отсутствие финансовых резервов способно погубить любое начинание. При анализе финансового состояния основное внимание следует уделять возможности снижения себестоимости продукции, степени зависимости организации от поставщиков, степени физического и морального износа оборудования.

3. Что касается организаций социальной сферы, то их финансовое состояние определяется их организационно-правовой формой. Источником финансирования для государственных учреждений (какими являются социальные службы в настоящее время) являются, прежде всего, бюджетные средства. При этом государство устанавливает определенные нормы бюджетного финансирования соответствующих затрат. Это значит, что управление финансами должно быть направлено на оптимизацию затрат (выбор наилучшего, оптимального варианта). Поэтому многие виды социальных услуг являются платными. Возможно так же использование дополнительных источников финансовых ресурсов;

4. производство - целенаправленная деятельность по созданию чего-либо полезного; может ли организация производить товары или услуги по более низкой цене, чем конкуренты; имеется ли доступ к новым материалам и технологиям; является ли оборудование современным; производство, т.е. предоставление социальных услуг, является целенаправленной деятельностью всех социальных служб;

5. состояние персонала - тип сотрудников; компетентность работников и высшего руководства; система вознаграждений; повышение квалификации сотрудников; оценка деятельности;

6. культура - нравы, обычаи, морально-психологический климат. Именно внутренняя культура формирует имидж организации как у поставщиков и потребителей, так и на рынке трудовых ресурсов, привлекая тем самым необходимых сотрудников.

Пятый этап. Анализ стратегических альтернатив. После того как дана оценка внешней среды и обследована внутренняя среда организации, руководство может определить стратегию, которой, и будет следовать.

стратегический планирование бизнес менеджмент

Глава 2. Применение стратегического планирования в организациях

Производственная программа - это обоснованный в бизнес-плане план выпуска продукции.

Стоимостные показатели производственной программы:

1) товарная продукция; (ТП)

2) валовая продукция;

ВП = ТП - (НЗПк - НЗПн)

где НЗП - незавершенное производство на начало (конец) отчетного периода.

3) реализованная продукция;

РП = ТП + (ОГПк-ОГПн)

где ОГП - остатки готовой продукции на начало (конец) отчетного периода.

4) чистая продукция;

ЧП = ЗП + Отч + П



где ЗП - заработная плата, Отч - отчисления в фонд, П - прибыль.

5) условно-чистая продукция;

УЧП = ЗП + Отч + П + А

где А - амортизация.

6) валовый оборот - это стоимость всех видов продукции независимо от того отпущена ли она на сторону или используется на организации;

ВО = ВПосн + ВПвсп + С + Онзп

где С - стоимость услуг обслуживающих цехов.

7) внутризаводской оборот - сумма продукции и услуг используемых внутри организации.

ВЗО = ВО - ВП

Алгоритм разработки производственной программы:

1. Определение номенклатуры, ассортимента продукции и объема ее поставки в натуральном выражении согласно заключенным договорам;

2. Составление плана поставок продукции в натуральном выражении по потребителям;

3. Определение изменения остатков нереализованной продукции на начало и конец планируемого периода;

4. Определение объема производства каждого изделия в натуральном выражении с календарным распределением внутри планируемого периода;

5. Обоснование объема производства расчетом производственной мощности по ведущим подразделениям организации;

6. Расчет стоимостных показателей;

7. Составление графика отгрузки продукции в соответствии с договорами заказчиков;

8. Планирование производственной программы основным подразделениям.

Планирование объема производства осуществляется с учетом реализации всей производимой продукции. Объемы производства и реализации новых видов продукции должны указываться отдельно. При широком ассортименте - по укрупненным группам. Расчет удельного веса реализованной продукции производится без учета налога на добавленную стоимость. Расчетная ставка налога указывается по каждому виду продукции в зависимости от рынка сбыта.

План производства обосновывается наличием необходимого оборудования, материальных и трудовых ресурсов. Он должен быть многовариантным. В плане в обязательном порядке рассчитываются:

1) Минимальный объем производства, который покрывает условные затраты.

2) Максимальный объем производства, который должен быть обеспечен заказами или свободным спросом.

3) Оптимальный объем производства - объем при котором достигаются минимальные затраты на 1 руб. производства продукции.

План корректируется после составления, так как существует брак, прогулы и т.д.

Основными показателями анализа выполнения плана производства являются:

- рост объема продаж, который равен отношению объема продаж фактическому на объем продаж плановый в процентном отношении;

- прирост объема продаж, который равен отношению фактического объема продаж на плановый в процентном отношении за минусом 100;

- абсолютный прирост, который равен фактическому объему за минусом планового.

Производственная мощность организации - это максимальный выпуск продукции в заданной номенклатуре при полном использовании оборудования и площадей в соответствии с установленным режимом работы организации.

Основные факторы, определяющие величину производственной мощности:

- количество и характеристика применяемого оборудования;

- эффективный фонд времени эксплуатации оборудования;

- трудоемкость изготовленной продукции.

Расчет производственной мощности производится по двум методикам:

1. На основе эффективного фонда времени работы оборудования и трудоемкости продукции рассчитаем по формуле:

ПМ = (Фэф * Поб * Кн)/Т, (1)

где ПМ - производственная мощность

Фэф - фонд эффективного времени

Поб - количество оборудования взаимозаменяемого

Кн - коэффициент выполнения норм выработки

Т - трудоемкость

Фэф = ((Фк - tп - tр) * tсм * псм - tн) * (1 - tпр /100), (2)

где Фк - число дней в году

tр - число выходных и праздничных дней

tп - число дней в плановом ремонте

tсм - продолжительность смены

псм - количество смен

tн - число нерабочих часов перед праздниками

tпр - потери рабочего времени на ремонты

2. На основе эффективного фонда времени работы оборудования и его часовой производительности рассчитаем по формуле:

ПМ = (Фэф * Поб * Пч), (3)

где Пч - часовая производительность

Производственная мощность является величиной постоянной. Она изменяется в течении года. Различают:

- входная производственная мощность - мощность на начало планируемого периода (на 1 января);

- выходная производственная мощность - мощность на конец года.

Среднегодовая производственная мощность - производственная мощность которой располагает организация для выпуска продукции в течении года рассчитывается по формуле.

ПМср.г. = ПМн.г. + ПМвв * м1/12 - ПМвыб * м2/12 (4)

Уровень использования производственной мощности выражается коэффициентом использования рассчитаем по формуле:

Ки = Qтп / ПМср.г., (5)

где Qтп - объем товарной продукции

Оптимальный коэффициент использования производственной мощности равен 1.

Показателем использования производственной мощности может быть коэффициент загрузки оборудования по организации в целом и по видам рассчитаем по формуле.

Кз = ПМ * Т / Фэф (6)

Чем ближе коэффициент загрузки к единице, тем лучше организацией используется оборудование. Практика показывает, что оптимальный реальный уровень загрузки оборудования это 0,85.

Одним из ключевых факторов производства любого вида товаров и услуг наряду с инвестиционным капиталом (основными фондами и оборотными средствами) являются трудовые ресурсы. В современных условиях именно трудовые ресурсы рассматривают как наиболее ценный капитал, которым располагает организация. Научно-технический прогресс и связанное с ним резкое увеличение доли наукоемких технологий обуславливает рост требований к профессиональным, социально-психологическим качествам и культурному уровню работника. Эффективное управление трудовыми ресурсами как особая функция деятельности, связанной с наймом работников, их обучением, оценкой и оплатой их труда, является важной предпосылкой для эффективного функционирования производства. Подготовленные и квалифицированные работники, находящиеся в штате организации, называются его персоналом, или кадрами. Главная цель управления персоналом состоит в обеспечении организации работниками, отвечающими требованиям данного организации, их профессиональной и социальной адаптации. Основными задачами, которые решают структуры по управлению персоналом, являются: планирование потребности организации в трудовых ресурсах, поиск и отбор нужных работников, обучение и повышение их квалификации, управление трудовой мотивацией, создание условий для повышения производительности труда, контроль за изменением статуса работников, правовые вопросы трудовых отношений. Вся организационно-управленческая деятельность, и прежде всего мотивационная, в совокупности направлена на активизацию всех внутренних ресурсов работников и их максимально эффективное использование.

Традиционно персонал промышленного организации подразделяют на две группы: промышленно-производственный персонал (ППП), т.е. работники, занятые непосредственно в основном производстве и его обслуживании, и непромышленный персонал, т.е. работники, занятые в непромышленных структурах организации (жилищно-коммунальном хозяйстве, медицинских учреждениях, в сфере общественного питания), находящихся на балансе организации.

В зависимости от выполняемых работниками функций ППП включает в себя следующие категории работников:

1. Рабочие - работники организации, занятые выпуском продукции или способствующие нормальному функционированию производства. Это основная категория работников промышленного организации. В зависимости от характера участия в производственном процессе рабочие делятся на основных и вспомогательных. Основные рабочие заняты непосредственно производством продукции (станочники, аппаратчики, операторы и т.д.). Вспомогательные рабочие обслуживают основное производство в ремонтных подразделениях организации, контролируют качество поступающего сырья и изготовляемой продукции, обеспечивают транспортировку и складирование, а также снабжение основного производства паром, водой и энергией. Инновации на производстве в большей степени касаются основного производства. Это приводит к уменьшению численности основных рабочих и соответственно к увеличению доли вспомогательных рабочих. Низкий уровень механизации, автоматизации и организации труда на вспомогательных производствах ощутимо влияет на производительность труда в этой сфере.

2. Инженерно - технические работники (ИТР) - это руководители организации, их заместители, начальники производственных служб, цехов, отделов заводоуправления, мастера, т.е. работники, занятые организацией и управлением производственного процесса, а также работники научно-исследовательских и проектных организаций.

3. Служащие - работники, которые осуществляют учетную, канцелярскую и административно-хозяйственную работу (бухгалтеры, машинистки, сотрудники отдела кадров, снабжения и т.д.).

4. Младший обслуживающий персонал (МОП) - работники, занятые обслуживанием других категорий работающих и уходом за помещениями (уборщики, гардеробщики, курьеры и т.д.). Охрана - работники военизированной, вахтерской, сторожевой и пожарной охраны. Ученики - лица, проходящие обучение на производстве.

В зависимости от технологической однородности выполняемых работ все работающие подразделяются по профессиям и специальностям. Профессия - вид трудовой деятельности, требующий специальной подготовки для работы в определенной сфере деятельности. Профессии подразделяют на ряд специальностей, например, профессия аппаратчика включает в себя такие специальности как аппаратчик синтеза, аппаратчик ректификации и т.д. Внутри каждой профессиональной группы работников выделяют по квалификации, которая отражает совокупность знаний и практических навыков, необходимых для выполнения определенного вида работ. В зависимости от уровня квалификации в большинстве отраслей используют 6 тарифных разрядов.

На организации для каждой должности и специальности разработаны должностные инструкции, которые представляют собой перечень основных обязанностей, теоретических знаний, практических навыков и прав работника, а также условий, необходимых для их выполнения. Любой работник должен быть ознакомлен с этой инструкцией и соответствовать ее положениям.

Традиционно вопросами управления персоналом на организации занимается отдел кадров. Его функции - это прием и увольнение работников, а также организация их обучения, переподготовки и повышения квалификации. Кроме того, часть функций по управлению персоналом выполняют другие отделы организации - организации труда и зарплаты, юридический, охраны труда и техники безопасности. Очевидно, что при такой организации невозможна разработка четкой кадровой политики организации, поэтому возникает необходимость создания качественно новой структурной единицы в рамках организации, которая объединила бы весь комплекс работ по управлению персоналом. Как правило, такие подразделения организуют путем объединения существующих вышеназванных служб. Поэтому значительно расширяется перечень вопросов, находящихся в компетенции такой комплексной службы управления персоналом. Помимо узко кадровых вопросов такие службы разрабатывают систему стимулирования работников, занимаются маркетингом трудовых ресурсов, контролируют вопросы, связанные с профессиональным продвижением кадров, решают правовые вопросы трудовых отношений. Таким образом, вся их деятельность направлена на реализацию кадровой политики и координацию работ по управлению трудовыми ресурсами с другими структурными подразделениями организации.

Управление трудовыми ресурсами на любом организации включает два взаимосвязанных аспекта. С одной стороны, для организации необходимо, чтобы в его распоряжении имелось достаточное количество персонала соответствующей квалификации в нужное время и нужном месте. С другой стороны, работники заинтересованы в благоприятных условиях труда и высоких заработках.

Координацию и учет этих интересов охватывает система управления персоналом. Она включает в себя следующие элементы:

планирование трудовых ресурсов;

поиск и отбор работников;

профориентация и адаптация, обучение и повышение квалификации;

оценка трудовой деятельности;

изменение статуса работника.

На практике все эти мероприятия объединяют в оперативный план работы с персоналом. Для разработки оперативного плана подразделениям, которые занимаются планированием трудовых ресурсов, необходимо располагать обширной информацией о составе имеющегося персонала, его структуре (квалификация, численность рабочих, служащих и т.д.), текучести кадров, рабочем времени и его потерях из-за простоев и болезней, заработной плате персонала и расходах на социальные нужды. Подобная информация представляет собой базу данных для принятия решений по кадровым вопросам.

Планирование потребности в трудовых ресурсах является начальной и важнейшей стадией процесса кадрового планирования. Ошибки на этом этапе могут дорого обойтись организации. Недостаток трудовых ресурсов может привести к уменьшению объема выпуска продукции и услуг, в результате чего покупатели перейдут к другим производителям. В то же время избыток рабочей силы повлияет на неоправданное увеличение затрат на заработную плату и последующее сокращение персонала.

Планирование потребности в персонале основывается на информации, содержащейся в планах материально-технического снабжения, финансовом, инвестиционном, производственном, сбытовом и организационном планах, а также в штатном расписании. Как правило, для выявления потребности в трудовых ресурсах в конкретном подразделении принимают участие их руководители. На этом этапе происходит оценка наличных ресурсов, которая заключается в установлении количества людей, выполняющих конкретные операции, и качества их труда. Далее разрабатывают прогноз численности персонала в соответствии со стратегическими и краткосрочными планами организации. При этом необходимо определить спрос на рабочую силу на данном организации. Помимо эмпирических процедур существует целый ряд моделей, которые позволяют прогнозировать потребность в трудовых ресурсах. Другая сторона прогнозирования состоит в определении объема предложения, т.е. количества работников в определенном сегменте рынка. В условиях структурной перестройки экономики меняющаяся структура спроса и предложения рабочей силы усиливает сегментацию рынка труда и конкуренцию за рабочее место.

В случае недостатка на организации работников той или иной квалификации отдел кадров осуществляет их поиск на рынке труда с учетом особенностей местного рынка труда (количество незанятых, квалификацию кадров и т. д.). Кризисная ситуация, в которой прибывает отечественная экономика в последние годы, поставила организации перед альтернативой увольнения сотрудников либо работы персонала неполную рабочую неделю.

Одной из важных задач планирования трудовых ресурсов является анализ профессиональных функций, который необходим для выяснения выполняемых работниками задач, а также профессиональных и личностных требований к ним. Информацию, необходимую для такого анализа, можно получить различными методами. Например, провести опрос или анкетирование работников. Но наиболее объективны методы, применяемые при техническом нормировании труда (фотография и/или хронометраж рабочего времени), в результате чего выявляют резервы рабочего времени работника. Обычно такую работу выполняют непосредственно на рабочем месте сотрудники отдела труда и заработной платы. Это обязательный элемент организации труда на каждом организации. На основе такого анализа определяют нормы затрат труда на организации (выработки, времени, обслуживания, сменного штата и т.д.), а также составляют должностные инструкции или описания производственных операций.

В процессе поиска и отбора работников, который осуществляют специалисты из отдела кадров, создают необходимый резерв кандидатов на должности и специальности. Пополнение кадров происходит за счет внутренних резервов, т.е. перераспределения заданий, перемещения работников в рамках организации или дополнительной работы, и внешних источников, из которых подбирают новых работников. Большинство организаций предпочитает проводить набор среди своих сотрудников. Это дает ряд преимуществ, поскольку повышается заинтересованность работников, и требует меньше затрат для организации. Вместе с тем, недостатком этого подхода является то, что на организация не приходят новые люди со свежими взглядами, что негативно отражается на его деятельности, особенно это относится к ИТР и служащим. Одним из внутренних источников пополнения кадров являются просьбы к своим сотрудникам порекомендовать на работу их друзей и знакомых.

Методы поиска потенциальных сотрудников из внешних источников включают объявления о вакансиях в средствах массовой информации или обращение в агентства по трудоустройству. Кроме того, привлечение молодых кадров практикуют из вузов и других учебных заведений. Преимуществом использования внешних источников пополнения персонала являются более широкий выбор кандидатов, возможность полного покрытия потребности организации в кадрах, появление людей со свежими взглядами. К недостаткам же можно отнести более высокие затраты на привлечение кадров, длительный период адаптации, плохое знание проблем организации.

Основой для отбора является анкета и/или резюме об образовании, опыте работы и личных данных. После этого обычно проводят собеседование с каждым кандидатом, во время которого сотрудники отдела кадров уточняют сведения о квалификации претендента, получают представление о личности кандидата. Кроме собеседования претендентам может быть предложено пройти тестирование. Тесты используются для выявления интеллекта, способностей, сообразительности, в ряде случаев и физического состояния. Чаще всего применяют тесты для определения квалификации, например, умение работать с определенным станком, устройством, машиной. Кроме того, в ряде случаев используют психологические тесты для определения энергичности, интеллектуального уровня, уверенности в себе претендента. Тем не менее, несмотря на информативность подобного рода тестов, они не могут дать полной гарантии пригодности или непригодности кандидата. Поэтому решение о найме может быть принято на основе анализа всего комплекса сведений о нем. При принятии окончательного решения учитывают мнение будущего непосредственного начальника работника.

Набор персонала требуемой для организации квалификации является лишь начальным этапом в процессе подбора, расстановки и использования кадров. Как правило, на любом организации есть система развития кадров, в задачу которой входит повышение качества трудовых ресурсов, т.е. подготовка работников с лучшими навыками, знаниями и мотивацией что, в конечном счете, и приводит к росту производительности труда, а это, в свою очередь повышает ценность трудовых ресурсов данного организации.

Существует ряд методов, которые развивают потенциал персонала. Это профориентация, адаптация, обучение и повышение квалификации, оценка деятельности, продвижение по службе. Часть заново набираемых рабочих приходит на организация, пройдя курс обучения в системе профессионально-технического образования (технические колледжи и т.п.). На должности инженерно-технических работников принимают специалистов с высшим или средним специальным образованием. Организации часто имеют тесные контакты с профильными учебными заведениями. Кроме того, некоторые учебные заведения находятся в структуре организаций, что позволяет им максимально приблизить процесс обучения профессиональным навыкам к производству.

Будучи принятым в штат организации, работник может обучаться на рабочем месте и вне его. Подготовка на рабочем месте тесно связана с предстоящей деятельностью. Применяют различные методы обучения на рабочем месте: направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, метод усложняющихся заданий, ротация рабочих мест, делегирование (передача) части функций и др. Обучение на рабочем месте является оперативным и дешевым. Его проводят либо индивидуально, либо бригадным методом на производстве, где опытные рабочие помогают новичку освоить трудовые операции. Кроме того, на организации существуют специальные курсы для обучения сложным профессиям. Обучение вне рабочего места предполагает отвлечение работника от служебных обязанностей и повседневной работы, погружение его в другую среду. В основном применяют такие методы обучения как лекции, семинары, конференции, деловые игры, разбор конкретных ситуаций, “кружки качества”, группы по обмену опытом. Обучение вне рабочего места считается наиболее эффективным. Однако, оно требует дополнительных денежных затрат.

Вне зависимости от категории работника одной из первых проблем, с которой он сталкивается на организации, является проблема социальной адаптации. В первое время происходит взаимное приспособление работника и коллектива, основу которого составляет постепенное привыкание работника к новым требованиям и условиям труда. Есть ряд формальных и неформальных способов, позволяющих ввести человека в новый коллектив. Формальные приёмы заключаются в предоставлении организацией официальной информации о организации, о предполагаемых функциях работника и требованиях к нему. В ряде крупных компаний существуют программы воспитания корпоративной культуры, в которых содержатся указания по поведению работника, соответствующему имиджу данной компании. При неформальных контактах новые работники узнают о традициях и неписаных правилах в коллективе, о шансах на продвижении по службе, материальном стимулировании, о принятой интенсивности труда и т.п. Следует отметить, что неформальные ценности, принятые в коллективе, могут способствовать либо противостоять официальным установкам.

Обучение сотрудника при найме на работу является лишь начальным звеном в подготовке кадров. Следующий этап - повышение квалификации разной категории работающих. Для повышения квалификации рабочих организация организует специальные курсы (производственно-технические, целевого назначения, обучения вторым профессиям и т.д.). Система повышения квалификации инженерно-технических работников (ИТР) помимо углубленных знаний в своей сфере деятельности предусматривает владение системным анализом и современными методами управления производством, экономическим мышлением, знанием основ права, внешнеэкономической деятельности, свободное владение информационными технологиями. Повышение квалификации ИТР и научных кадров осуществляют вузы, факультеты и институты повышения квалификации, аспирантура. Общее руководство профессиональной подготовкой и повышением квалификации персонала проводит учебно-методический совет, который подчиняется главному инженеру организации.

Для оценки результативности труда работников организации существуют различные методы, позволяющие объективно оценить трудовой вклад каждого работника и соответственно решать вопросы о поощрениях или санкциях по отношению к нему.

Оценка трудовой деятельности при сдельной оплате не представляет трудностей. Очевидно, чем больше и качественнее объем произведённой работы, тем выше производительность, а, следовательно, и оценка труда. Сложнее оценить труд работника при повременной работе. Для этого вводят различные способы оценок труда, которые могут учитывать такие показатели, как профессиональные знания и навыки, объем и качество работ, инициативность и творчество, коммуникативные навыки, надежность, способность руководить и др.

Оценка результатов деятельности необходима для реализации трех функций:

административной, когда, основываясь на оценке труда работника, руководство может принять решение о повышении его в должности, переводе на другую работу или об увольнении;

информационной, предполагающей информированность каждого работника об эффективности своей работы;

мотивационной, позволяющей работнику на основе знаний об оценке руководством его деятельности, рассчитывать на моральное или материальное поощрение, продвижение по службе, либо в противном случае - на санкции вплоть до увольнения.

Функционирование организаций в рыночной среде обусловливает широкое распространение договорных отношений между работодателями (администрацией организации) и работниками. Наиболее распространенная форма договорных отношений - контракт, который представляет собой закрепленные финансовые и организационные отношения между договаривающимися сторонами:

- суть и условия работы;

- затраты на выполнение работы;

- оплата труда и дополнительные материальные стимулы (предоставление жилплощади, служебного автомобиля, вычислительной техники и др.);

- предоставление отпуска;

- ожидаемые результаты;

- сроки действия контракта;

- условия расторжения контракта.

Наряду с профессиональными знаниями и навыками существенную роль в возможности сделать успешную карьеру играют личные качества человека, его умение создать свой имидж как работника компетентного, надёжного, ответственного, владеющего навыками делового общения, обладающего аналитическими способностями, умеющего грамотно и аргументировано изложить свою позицию, выгодно представить свою работу.

Приведение явочной численности (Чя) к среднесписочной (Чсс) в плановых расчетах используется специальный коэффициент (Кс), который характеризует соотношение явочной и среднесписочной численности в отчетном периоде рассчитаем по формуле:

Чсс = Чя * Кс (7)

Определение плановой численности работающих в целом методом корректировки базовой численности рассчитывается по формуле:

Чп = Чб * (Коп / 100) + - Эч, (8)

где Чп - плановая численность промышленно производственного персонала, чел

Чб - базисная численность промышленно производственного персонала, чел

Коп - рост объема производства в плановом периоде в процентах к базисному уровню

Эч - планируемая экономия численности работников

Численность промышленно производственного персонала по категориям планируется на основе удельного веса каждой категории рассчитаем по формуле:

Чпи = Чп * Уи / 100 + - Эчи, (9)

где Чпи - плановая численность и-той категории, чел

Уи - удельный вес и-той категории, %

Эчи - изменение численности и-той категории, чел

Плановая численность может быть определена на основе объемов производства товарной, валовой, чистой продукции в оптовых ценах и планируемой выработке рассчитывается по формуле:

ЧП = ОПп / Вп, (10)

где ОПп - плановый объем выпуска продукции, руб.

Вп - плановая выработка той же продукции на 1 работника промышленно производственного персонала, руб.

Общую численность промышленно производственного персонала рассчитаем по формуле:

ЧП = ТПп / ФПп * КВНп, (11)

ЧП = ТПб / ФПб * КВНб + - Эч, (12)

где ТПп(б) - расчетная полная трудоемкость производственной программы планируемого года (базисного года), определяется на основе трудоемкости продукции, работ или услуг планового года (базисного года), чел.

ФПп(б) - полезный фонд рабочего времени 1 рабочего в плановом (базисном) году.

КВНп(б) - среднегодовой коэффициент выполнения норм выработки в плановом (базисном) году

Эч - планируемое изменение численности за счет основных технико-экономичных факторов, чел

Численность персонала рассчитаем по формуле:

Чпер = К * С / Но * Ксс или Чпер = К * С * Нч * Ксс, (13)

где К - количество единиц обслуживания

С - количество смен

Но - норма обслуживания в течение смены

Нч - норматив численности

Списочное число работающих рассчитаем по формуле:

Чсп = Чя * Ксс или Чсп = Чя * 100 / 100 - Н, (14)

где Н - общий планируемый процент невыходов на работу по различным причинам

Численность работников аппарата управления рассчитаем по формуле:

Чауп = tн * Ор / Фп, (15)

где tн - норма времени на выполнение определенной информации, ч

Ор - общий объем данного вида работ, подлежащих выполнению в плановом периоде в соответствующих единицах измерения.

Фп - плановый полезный фонд времени одного работника, ч

Глава 3. Предложения по реализации стратегии и мероприятия по развитию организаций

На базе диагностических этапов и полученной информации, руководство организации может перейти к выбору стратегии.

Для определения привлекательности рынка выбраны следующие факторы:

- Рост рынка и его развитие. Производство стройматериалов - динамично развивающаяся в мировом масштабе отрасль, новые материалы и технологии создаются и выводятся на рынок непрерывно. К тому же многие стройматериалы, уже не считающиеся новинками за границей, для отечественного потребителя пока являются чем-то невиданным и непривычным.

- Рыночная цена. На строительном рынке (помимо стоимости перевозок) растут в цене металлоконструкции и цемент. Однако останавливать процесс возведения новых домов, офисов, торговых и складских помещений нельзя. Проектные институты ищут новые способы ускорения и удешевления строительства.

- Конкурентная ситуация. За последнее время среди столичных производителей товарного бетона, заводов железобетонных конструкций и изделий заметно усилилась конкуренция. На рынке появляются новые агрессивные игроки. Их приход не остается незамеченным другими организациями - большинство из них, стремясь удержать занятые ранее позиции, активизировали свою производственную деятельность.

Таблица 3.1 Привлекательность рынка

Фактор	Вес	Оценка	Результат
Рост рынка и его развитие	0,2	4	0,8
Рыночная цена	0,2	5	1
Конкурентная ситуация	0,3	5	1,5
Оценка внешних условий	0,1	2	0,2
Размер рынка	0,2	4	0,8
Итого	1	20	4,3

Ключевыми факторами успеха определяющими конкурентную позицию организации являются:

- Доля рынка занимаемая организацией.

- Производительность.

- Квалификация работников.

- Маркетинговая стратегия. Необходимо разработать маркетинговую политику и политику по взаимодействию с потребителями, позволяющую, опираясь на лояльность клиентов заводу, создать такие условия сотрудничества, предоставить которые конкуренты не имеют возможности.

Таблица 3.2 Конкурентная позиция организации

Фактор	Вес	Оценка	Результат
Доля рынка занимаемая организацией	0,3	3	0,9
Производительность	0,3	4	1,2
Квалификация работников	0,2	5	1
Маркетинговая стратегия	0,2	2	0,4
Итого	1	14	3,5

Для реализации стратегии роста необходимо провести следующие мероприятия:

1. Необходимо провести разъяснительную работу среди сотрудников организации с целью вовлечения их в процесс реализации стратегии. Это необходимо провести в форме отдельных собраний по производственным единицам.

2. Принятие решений руководством по эффективному использованию ресурсов.

3. Разработать свое ноу-хау, например, корпоративный клиент, так как отделы продаж достаточно часто работают с одними и теми же клиентами.

4. Необходимо разработать маркетинговую политику и политику по взаимодействию с потребителями, позволяющую нам, опираясь на лояльность клиентов к заводу, создать такие условия сотрудничества, предоставить которые конкуренты не имеют возможности.

Заключение

Стратегическое планирование - процесс, при котором руководители определяют долгосрочные перспективы развития организации, формулируют конкретные задачи производственной деятельности, разрабатывают стратегии для достижения поставленных задач в контексте всех существующих внутренних и внешних условий, а также реализуют выбранный план действий. Сроки планирования более года.

На организации планирование фиксируется в письменном виде в соответствии с корпоративным стандартом.

Стратегическое планирование оценивается через ряд критериев:

- наличие плана стратегического развития Общества;

- правильность постановки целей и задач, четкая расстановка приоритетов;

- оптимальное определение целей и задач в соответствии с выделенными ресурсами (материальные ресурсы, человеческие ресурсы);

- соответствие разработанного стратегического плана корпоративному стандарту стратегического планирования.

Список использованной литературы

1. Теория системного менеджмента: Учебник / Под общей редакцией П.В. Журавлева, Р.С. Седегова, В. Г. Янчевского: Издательство «Экзамен», 2012.

2. Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: Пособие. - Минск: ООО «Мисанта», 2012.

3. Брасс А.А., Глушаков В.Е., Кривцов В.Н., Седегов Р.С. Управление персоналом: от фактов настоящего к возможностям будущего: Учебное пособие. - Мн.: Технопринт, 2013.

4. Вершигора Е.Е., Менеджмент, ИНФРА. 2012

5. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - Гардарика, 2013.

6. Воронина Э.М. Менеджмент организации и организации: Учебное пособие. - МЭСИ, 2014

7. Гончаров В.И. Менеджмент. - Мн.: Экоперспектива, 2014.

8. Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / МЭСИ.

9. Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С., Практический менеджмент в деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах и тестах 2012.

10. Управление организацией. Под редакцией А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина 2014.

11. Бородушко И.В., Васильева Э.К. "Стратегическое планирование и контролинг", 2013г.

12. Виханский О.С. "Стратегическое управление": Учебник для вузов по напр. и спец. "Менеджмент", 2011г.

13. Идрисов А.Б. "Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций", 2012г.

14. Казачевская Г.Б., Чуев И.Н., Матросова О.В. "Менеджмент", 2013г.

15. Симкин Л., Дибб С. "Практическое руководство по сегментированию рынка"-1-е издание, 2011г.

16. Вайсман А. "стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха", 2012.

17. Ламбен Жан-Жак "Стратегический маркетинг", 2010.

18. Мескон М. "Основы менеджмента", 2007г.

19. Клиланд У. "Стратегическое планирование в организациях", 2011г.

20. Афанасьев М.П. "Маркетинг: стратегия и практика фирмы", 2012г.

21. Коротков Э.М. "Концепция менеджмента", 2010.

Размещено на Allbest.ru

...