Проблема мотивування в сучасному менеджменті

Размещено на http://www.allbest.ru/

Проблема мотивування в сучасному менеджменті

на матеріалах Іноземне підприємство "ГФК Україна (GfK Ukraine)"

Зміст

• Вступ
• 1. Поняття мотивування та огляд мотиваційних теорій
• 2. Стисла характеристика ІП "ГФК Україна"
• 3. Характеристика сучасного стану мотивування ІП "ГФК Україна"
• 4. Шляхи вдосконалення мотивування у ІП "ГФК Україна"
• Висновок
• Список використаних інформаційних джерел

Вступ

Основою кожної організації є люди, а управління ними являється однією з найскладніших задач менеджера. Як спонукати людей ефективно працювати, досягати цілей, поставлених перед організацією, таким чином, щоб це стало їх основною метою в процесі роботи - за це відповідає одна з найвагоміших рушійних сил - мотивація. Якою б надійною не була організаційна система, вона стане марною або ж навіть шкідливою, якщо люди в ній не будуть мотивовані. Тому питання мотивації персоналу в даний час є одним з найактуальніших та потребує вивчення і застосування на практиці.

Актуальність теми. На сучасному етапі економіки пріоритетним напрямом в управлінні персоналом стає творче, продуктивне, інтелектуальне ставлення працівника, спрямоване на досягнення високих показників діяльності підприємства. Для цього слід сформувати ефективну систему мотивації праці персоналу, що відповідає ринковим умовам господарювання, і тим самим забезпечити успішну діяльність і розвиток підприємств та всієї економіки країни. Сьогодні в Україні з різних засобів мотивації праці застосовують тільки її окремі елементи - ця обставина підкреслює необхідність створення цілісної системи мотивації праці персоналу, орієнтованої на розвиток трудового потенціалу працівників та результативність діяльності підприємства в цілому. Тому вирішення цього завдання є науковою проблемою, розв'язання якої потребує удосконалення науково-теоретичного й методичного забезпечення.

Пошук підходів до формування ефективної системи мотивації праці персоналу зумовлює здійснення комплексних досліджень та визначає актуальність теми курсової роботи.

Актуальність розв'язання порушеної проблеми визначила вибір теми, мети і задач курсової роботи.

Мета - опрацювавши літературні джерела, охарактеризувати проблему мотивування в сучасному менеджменті, дослідити сучасний стан мотивування працівників у ІП "ГФК Україна" у і обґрунтувати пропозиції щодо шляхів вдосконалення мотивування в ІП "ГФК Україна".

Об'єкт дослідження - ІП "ГФК Україна". Компанія займається маркетинговими дослідженнями. Предмет дослідження - система мотивації персоналу на підприємстві. Адреса - м. Київ, вул. Лесі Українки, 34; оф. 601, індекс 01601.Тел.: 044 230-0260.Факс: 044 230-0262 .E-Mail: info.ukraine@gfk.com . Web: www.gfk.ua

Інформаційною базою слугували законодавчі та нормативні акти, вітчизняні та закордонні видання, матеріали преси, електронні джерела Інтернет та фактичні дані з діяльності ІП "ГФК Україна".

Збирання інформації проведено з використанням спостереження, опитування, а також аналізу документів. Отримана інформація опрацьована за допомогою узагальнення, групування, розрахунку показників динаміки, середніх величин, статистичних методів. Результати наведено у формі тексту, таблиць та схем.

1. Поняття мотивування та огляд мотиваційних теорій

Високоприбуткова господарська діяльність підприємств в умовах ринкової економіки пов'язана зі створенням ефективних соціально-економічних механізмів активізації людського фактору, в основі формування яких є комплексний підхід до використання і розвитку всіх виробничих ресурсів. У цих умовах ускладнюються механізми трудової мотивації, оцінки ділових якостей персоналу і стимулювання результатів його діяльності. У даній концепції працівник розглядається не просто як виконавець трудової функції, а як елемент організації, суб'єкт трудових відносин.

Механізм мотивації спирається на вивчення потреб, інтересів, особистих цілей співробітників і можливостей їхньої інтеграції з цілями підприємства. Його суть полягає в активізації внутрішніх мотивів працівника, спрямованих на самовираження, творчість у праці, визнання заслуг, розширення самостійності й відповідальності, перспективи кар'єри і професійного зростання, співпрацю, партнерство, участь у власності.

Під мотивацією розуміють процес стимулювання одного виконавця або групи людей до діяльності, направленої на досягнення цілей організації [7, ст. 37]. Також вона розглядається як створення певних умов, що регулюють трудові відносини, в рамках яких у працівника з'являється бажання віддано працювати, так як це для нього є єдиним шляхом досягнення своєї оптимізації в задоволенні потреб [14, ст. 5]. До того ж, існує і зовсім просте визначення мотивації, як фактора активізації та стимулювання людини, який направляє її дії на досягнення поставленої мети [15, ст.7].

Висока мотивація персоналу є запорукою успіху організації, жодна з яких не може його досягти без зацікавленості членів колективу в кінцевих результатах і без прагнення внести свій вклад у досягнення поставлених цілей. Отже, виникає питання - що потрібно зробити для мотивування працівників, і чи взагалі це може бути здійснено? Адже деякі психологи вважають, що одна людина не можу мотивувати іншу, тобто визначально повинна бути внутрішня мотивація самого працівника. Проте, така точка зору не виключає необхідність та важливість мотивації. Тим більше, що на формування внутрішньої мотивації можна поспливати зовнішніми засобами.

Головним в мотивації є її нерозривний зв'язок з потребами людини. Потреба - це усвідомлена необхідність тих чи інших матеріальних, культурних благ, чи соціальних і духовних цінностей. В психології під потребою розуміють особливий стан психіки індивіда, який відображає розбіжність між його внутрішніми та зовнішніми умовами діяльності, що є причиною усвідомлення людиною емоційної напруги та незадоволеності, що впливає на формування внутрішніх мотивів її діяльності [14, ст. 8].

Первинні потреби закладені генетично, тобто за своєю природою є фізіологічними. Це потреба в їжі, воді, одязі; житло, відпочинок і т.ін. Вторинні потреби виробляються в ході пізнання і отримання життєвого досвіду, тобто за своєю природою є психологічними. Це потреби в прихильності, повазі, успіху, владі. Потреби можна задовольнити винагородою.

Винагорода - компенсація витрат праці, спрямована незадоволення будь-яких людських потреб, але поняття цінності у різних людей не збігається, а, отже, різна оцінка винагороди та її відносної цінності . Наприклад, заможна людина, можливо, визнає кілька годин відпочинку в колі сім'ї більш цінним для себе, ніж гроші, які він отримає за понаднормову роботу на благо організації. Аналогічно - людина, що працює у бюджетній організації, вважає для себе повагу колег і цікаву роботу важливіше, ніж матеріальні вигоди, які він отримає, виконуючи нецікаві для нього обов'язки. Керівник використовує два основних типи винагороди: внутрішню зовнішню. Внутрішню винагороду людина отримує від самої роботи. Це почуття досягнення результату, значущості та змістовності самої роботи, почуття причетності до певного колективу, спілкування, що виникає в процесі роботи. Зовнішня винагороду виникає не від самої роботи, а дається організацією. Це те, що приходить в голову, коли чуєш слово "винагорода" - зарплата, просування по службі, символи службового статусу і престижу [7, ст.38]. Для того щоб визначити, як і в яких співвідношеннях потрібно застосовувати внутрішню і зовнішню винагороду з метою мотивації, керівник повинен встановити, які потреби його працівників, і якщо винагорода за роботу дозволяє працівнику задовольнити свої найголовніші потреби, то в такому разі він готовий самовіддано її виконувати та долати перешкоди на шляху до поставленої мети.

Потреби суспільства, колективні та особисті потреби спонукають людей до діяльності, породжують у них відповідні інтереси (суспільства, колективу і особи). В теорії і практиці мотивації трудової діяльності широко використовують термін "стимул". Поширеною є думка про тотожність змісту і категорій "мотиви" і "стимули". Проте як вважають деякі автори (Колот А.М. та інші), "стимул" означає спонукання до дії, спонукальну причини. В основі цих спонукальних дій лежать зовнішні чинники (матеріальні, моральні тощо). Отже під стимулом треба розуміти зовнішні спонукання, які мають цільову спрямованість. Мотив - це теж спонукання до дії. Але в основі його може бути як стимул (винагорода, підвищення по службі, адміністративна ухвала - наказ, розпорядження тощо), так і особисті причини (почуття обов'язку, відповідальність, прагнення до самовираження тощо).

Таким чином стимул перетворюється на мотив лише в тому випадку, коли він усвідомлений людиною, сприйнятий нею. Так, щоб премія (стимул) стала мотивом поведінки і діяльності конкретного працівника, необхідно, щоб він усвідомлював її як справедливу винагороду за працю. В цьому випадку намагання заслужити премію сприятиме підвищенню ефективності праці. Однак для деякої частини працівників, які не мають надії отримати премії (низька фахова підготовка, недисциплінованість тощо) ця можлива винагорода не трансформується в мотив, залишаючись на рівні потенційного стимулу.

Стимулювання - це процес використання конкретних стимулів на користь людині й організації, один із засобів, за допомогою якого може здійснюватись мотивація трудової діяльності [6, ст. 98].

Кожний менеджер для успішного керівництва людьми повинен в загальних рисах представляти, чого бажають або не бажають його підлеглі, які зовнішні і внутрішні мотиви їх поведінки, в якому співвідношенні вони знаходяться, як можна на них впливати і яких результатів від них слід очікувати. Виходячи з цього керівник повинен формувати певну мотиваційну структуру поведінки підлеглих, розвивати у них бажані мотиви і послаблювати небажані, або здійснювати пряме стимулювання їх дій [12, ст.296].

Протягом історії менеджменту майже кожен вчений торкався теми мотивації. Разом з тим, теорія мотивації стала активно розроблятись лише в XX ст., хоча більшість мотивів, стимулів і потреб були відомі давно. На даний час існує декілька різних, але достатньо обґрунтованих теорій мотивації, які умовно можна поділити на три групи: первинні, що базуються на історичному досвіді поведінки людини в процесі праці; змістовні, що відображають зміст потреб та процесуальні, що вивчають процес винагородження.

Рис.1.1. Мотиваційні теорії

Первинні теорії мотивації формувались виходячи з історичного досвіду поведінки людини і застосування простих стимулів примушування, матеріального і морального заохочення.

Найвідомішою теорією, яка і на сьогоднішній день застосовується є теорія "батога і пряника". "Батогом" раніше був страх смерті або вигнання з країни, а "пряником" - воля, багатство або поріднення з господарюючими особами. Ця теорія широко застосовувалась в казках і легендах народів світу і є досить простою.

Другою теорією є теорія "Х-Y-Z". Теорію "X" розробив Ф. Тейлор, а згодом розвинув і доповнив її Д. Мак-Грегор, додавши теорію "У". Теорія " Z " була запропонована пізніше В. Оучі. Ці три теорії це зовсім різні моделі мотивації, що орієнтуються на різний рівень потреб, і відповідно на різні стимули до праці (табл. 1.1) [12, ст. 205-206].

Таблиця 1.1 Основні тези теорій мотивації "Х", "У", "Z"

Теорія "X"	Теорія "Y"	Теорія "Z"
1. В мотивах людини переважають біологічні потреби. 2. Звичайна людина намагається уникати роботи і тому роботу треба нормувати. 3. Більшість людей тільки через примушування можуть здійснювати необхідні дії для досягнення мети підприємства. 4. Більшість людей бажають, щоб ними управляли і не прагнуть брати на себе відповідальність, мають невисокі амбіції і бажають знаходитись в безпечній ситуації. 5. Якість роботи низька і тому потрібен постійний контроль.	1. В мотивах людини переважають соціальні потреби і бажання гарно працювати. 2. Фізичні і емоційні зусилля на роботі є природними для людини. 3. Людина може сприймати роботу як джерело задоволення або як покарання залежно від умов праці. 4. Відповідальність і зобов'язання залежать від винагородження за працю. 5. Більшість людей прагне використовувати свої знання і досвід, брати на себе відповідальність.	1. В мотивах людини поєднуються соціальні і біологічні потреби. 2. Люди прагнуть працювати в групі і групового методу прийняття рішень. 3. Повинна існувати індивідуальна відповідальність за результати праці. 4. Кращим буде неформальний контроль за результатами праці. 5. На підприємстві повинна існувати постійна ротація кадрів і самоосвіта, повільна службова кар'єра. 6. Адміністрація повинна проявляти постійну турботу про людину, забезпечувати йому довгостроковий найом, а людина - основа будь-якого колективу і саме вона забезпечує успіх підприємства.

Таким чином, працівники, які охарактеризовані цими теоріями, утворюють різні групи людей і потребують застосування різних мотивів поведінки і стимулів до праці. На підприємстві існують всі типи людей, і застосування тієї чи іншої концепції мотивації визначається питомою вагою працівників конкретного типу в групі.

Змістовні теорії мотивації базуються на вивченні потреб людини, які є основним мотивом її поведінки, а відповідно - і діяльності [10, ст.159].

Найбільш відомими теоріями мотивації цієї групи є: теорія потреб А. Малоу, теорія існування, зв'язку і росту К. Альдерфера, теорія придбаних потреб Д. Мак-Клелланда, теорія двох факторів Ф. Герцберга.

Теорія потреб Абрахама Маслоу базується на біхевіористичній доктрині - вивченні поведінки людей, абстрагуючись від вивчення свідомості, мислення [12, ст. 205-206]. Теорія ґрунтується на таких позиціях:

Ш люди постійно відчувають різні потреби;

Ш люди відчувають певний набір потреб, які можна об'єднати в групи;

Ш групи потреб знаходяться в ієрархічній залежності одна від одної;

Ш потреби, якщо вони не задоволені, примушують людину діяти;

Ш якщо потреба задовольняється то її місце займає інша;

Ш потреби в основі піраміди вимагають першочергового задоволення;

Ш потреби більш високого рівня починають активно діяти тільки після задоволення потреб низового рівня;

Ш потреби вищого рівня можуть бути задоволені більшою кількістю способів ніж низового.

Рис.1.2. Ієрархія потреб за А. Маслоу [17, ст.28]

За пірамідою А. Маслоу, потреби людини ранжовано з точки зору ієрархії - починаючи з фізіологічних, і закінчуючи потребами самовираження (Мал.1.2.а). Проте, в своїй першочерговій статті Маслоу відмічав, що потреби не завжди вибудовуються в строгому ієрархічному порядку (Рис.1.2.б). Тому, розглядаючи мотивацію, потрібно пам'ятати, що у людини, насправді, існує безліч потреб, і вони не завжди ієрархічно проявлені [17, ст. 29].

Теорія А. Маслоу найвідоміша з теорій мотивації і дає можливість з'ясувати як ті або інші потреби можуть впливати на мотивацію людини до діяльності і як надати можливість людині задовольнити свої потреби.

Поряд з теорією А. Маслоу, існує теорія двох факторів Фредеріка Герцберга, розроблена 50-х роках ХХ ст., згідно якої було виявлено фактори, які впливають на працю людини. Ф. Нерцберг поділяє їх на гігієнічні та мотивуючі (табл. 1.2)

Табл.1.2 Теорія двох факторів Ф. Герцберга

Фактори умов праці (гігієнічні)	Мотивуючі фактори
· політика фірми · умови праці · заробітна плата · міжособистісні взаємостосунки · ступінь прямого контролю за роботою	· успіх · просування по службі · визнання і схвалення результатів роботи · висока ступінь відповідальності можливості творчого і ділового росту

Прикладне значення цієї теорії ґрунтується на визнанні того, що праця, яка приносить задоволення, сприяє поліпшенню психологічного здоров'я людини. Трудові успіхи, визнання заслуг, ступінь відповідальності, службове та професійне зростання посилюють позитивні мотиви поведінки людини у процесі роботи, оскільки підвищують рівень задоволення роботою.

Тобто, для підвищення мотивації працівника потрібно усунути фактори, які викликають його незадоволеність процесом праці - наприклад, задушливе чи, навпаки, холодне приміщення, шумна робоча атмосфера і т.ін. Проте, лише їх усунення не мотивуватиме людину, тому керівник повинен забезпечити наявність факторів, що викликають задоволення, як наприклад, визнання, похвала, нагорода і т.ін.

Якщо прирівняти ці дві теорії, то задоволення нижчих потреб за пірамідою Маслоу еквівалентно усуненню факторів незадоволеності за Герцбергом, таких як голод чи холод. В той час як реалізація потреб вищих рівнів потребує наявності факторів задоволеності [17, ст. 30].

Теорія існування, зв'язку і росту К. Альдерфера говорить про те, що потреби людини можуть бути об'єднані в три групи: потреби існування, зв'язку і росту. Ця теорія подібна до теорії Маслоу, потреби також розміщені ієрархічно, але Альдерфер вважає, що рух від потреби до потреби йде в обидві сторони і при незадоволенні однієї з потреб на вищому рівні людина переключається на задоволення потреб низового рівня.

Теорія придбаних потреб Д. Мак-Клелланда пов'язана з вивченням впливу на поведінку людини потреб досягнення, участі і влади.

Потреба досягнення проявляється у людини в прагненні досягати цілі більш ефективно ніж це вона робила раніше. Люди з такою потребою багато і якісно працюють, але не люблять ділитися своєю роботою з іншими, вони прагнуть отримувати результат індивідуально.

Потреба участі проявляться в людини у вигляді прагнення до дружніх стосунків з оточуючими. Люди з такою потребою намагаються встановлювати і підтримувати гарні відносини, отримати підтримку і високу оцінку за свою роботу з боку оточуючих, його турбує те, що про нього думають. мотивування персонал поведінка заохочення

Потреба влади проявляться у людини в прагненні контролювати ресурси, процеси і людей в організації. Люди з високою мотивацією до влади поділяються на дві групи: ті хто прагне влади заради самої влади і ті, хто прагне влади заради досягнення мети організації.

Змістовні теорії мотивації ґрунтуються на потребах і пов'язаних ними факторах, що визначають поведінку людини. Процесуальні теорії розглядають мотивацію з іншого боку. Вони аналізують те, яким чином людина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей і як обирає конкретну поведінку. Процесуальні теорії не відміняють існування потреб, але вважають, що поведінка людини визначається не тільки ними. Поведінка людини є функцією його сприйняття і очікувань, які пов'язані з ситуацією, і можливими наслідками обраної ними поведінки. Існує три основні процесуальні теорії мотивації: теорія очікувань В. Врума, теорія справедливості С. Адамса і комплексна теорія Л. Портера і Е. Лоулера [12, ст. 208].

Теорія очікувань В. Врума ґрунтується на тому, що активна потреба не є єдиною необхідною умовою мотивації людини для досягнення певних цілей. Людина також має надію на те, що обрана нею поведінка дійсно приведе до бажаного результату (рис. 1.3).

Рис. 1.3 Модель мотивації за В. Врумом

Аналізуючи мотивації до праці, теорія очікувань підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: затрати праці - результати, результати - винагорода і валентність (задоволення винагородою). Якщо люди відчувають, що прямого зв'язку між затраченими зусиллями і досягнутим результатом немає, то згідно з теорією очікувань, мотивація буде слабшати. Очікування щодо винагороди результатів є очікуванням стимулів у відповідь на певні досягнення. Третій фактор теорії очікування є валентність, тобто очікувана цінність стимулу чи винагороди, що відображає ступінь відносного задоволення чи незадоволення працівника. Якщо валентність низька, тобто цінність винагороди невелика, то мотивація діяльності також буде слабшою.

Таким чином, якщо значення будь-якого з трьох факторів буде невелике, то мотивація буде слабкою, а результати праці - низькими.

Теорія справедливості С. Адамса стверджує, що люди суб'єктивно визначають одержану винагороду до витрачених зусиль і потім співвідносять його з винагородженням інших людей, які виконують аналогічну роботу. Теорія припускає, що оцінюючи індивідуальну винагороду за досягнуті в процесі праці результати, працівники організації прагнуть до соціальної рівності.

Менеджери повинні пам'ятати, що їхні підлеглі оцінюють свою винагороду, порівнюючи її з оплатою праці та іншими винагородами колег. Збільшення заробітної плати чи призначення на вищу посаду, які сприймаються як несправедливі стосовно інших співробітників, не роблять мотивуючого впливу. У деяких, наприклад, використовують подвійну систему оплати праці: новачки одержують набагато менше, ніж досвідчені працівники, що споконвічно створює основу для несправедливості. Несправедливість в оплаті створює тиск на працівників, що часом виявляється занадто великим. І тоді вони намагаються змінити свої уявлення, змінити саму систему чи приймають рішення залишити роботу. Гарний менеджер завжди прагне до того, щоб його рішення сприймали як справедливі. У протилежному випадку мотивація співробітників до праці істотно знижується.

Теорія Портера-Лоулера - це комплексна процесуальна теорія мотивації, що включає в себе елементи теорії очікувань і справедливості (рис. 1.4).

Згідно з цією теорією, результати, які досягнуті співробітниками залежать від трьох змінних: витрачених зусиль, здібностей і характеру людини, а також від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці. Рівень зусиль у свою чергу залежить від цінності винагороди і того, наскільки людина вірить в існування зв'язку між витратами зусиль і можливою винагородою. Досягнення необхідного рівня результативності може призвести до внутрішньої винагороди, а також до зовнішньої винагороди. Задоволення - це результат зовнішньої і внутрішньої винагороди з урахуванням її справедливості. Задоволення визначає те, наскільки цінною є винагорода.

Рис. 1.4. Модель Портера-Лоулера

Головний висновок цієї теорії - результативна праця призводить до задоволення, а це підвищує результативність.

Мотиваційна теорія Портера-Лоулера зробила суттєвий вклад у розуміння мотивації. Теорія доводить, наскільки важливо об'єднати такі поняття, як зусилля, здібності, результати, винагорода, задоволення й сприйняття в єдину взаємопов'язану систему.

Отже, врахування теорій мотивування в процесі управління сприяє вибору дієвих та обґрунтованих стимулів, всебічному моніторингу потреб працівників, покращенню умов праці, оптимальному поєднанню зацікавленості персоналу і продуктивності його праці, досягнення організаційних цілей на всіх рівнях тощо [12, ст. 209-210].

2. Стисла характеристика ІП "ГФК Україна"

"ГФК Україна" ("GfK Ukraine"), ІП (іноземне підприємство) - одна з найбільших компаній, які спеціалізуються на маркетингових та соціальних дослідженнях в Україні. Входить до міжнародної дослідницької мережі GfK Group - однієї з найбільших за розмірами дослідницької групи в світі.

"GfK Group" - створена в 1934 році як нім. Gesellschaft fьr Konsumforschung (Товариство споживчих досліджень) асоціацією університетських викладачів, серед яких Людвіг Ерхард, пізніше міністр економіки і канцлер Німеччини. Об'єднує 115 компаній у більше ніж 100 країнах світу. Головний офіс знаходиться у м. Нюрнберг, Німеччина. Лого компанії зображено на рисунку 2.1.Слоган - "Growth From Knowledge" - "Ріст із знань". Адреса - м. Київ, вул. Лесі Українки, 34; оф. 601, індекс 01601.Тел.: 044 230-0260.Факс: 044 230-0262

E-Mail: info.ukraine@gfk.com . Web: www.gfk.ua

Рис.2.1. Логотип "GfK Group", ІП "ГФК Україна"

Клієнтами компанії є більшість вітчизняних та закордонних компаній на ринку України. Для прикладу, можна навести: ПРАТ "МТС Україна", ТОВ "Нестле Україна", ПАТ "Крафт Фудз Україна", вітчизняні телеканали, радіостанції; компанії, що працюють в галузі FMCG, на ринку послуг, державні організації. Інформація про клієнтів компанії не розголошується і вважається комерційною таємницею.

До основних конкурентів належать: ТОВ "ТІ ЕН ЕС", Товариство з обмеженою відповідальністю "Центр соціальних та маркетингових досліджень SOCIS", ТОВ "ОНЛІ ПРАВДА".

Зараз компанія знаходиться на стадії зрілості.

Датою народження ІП "ГФК Україна" вважається 5 липня 1995 р. - дата реєстрації компанії USM Ukrainian Surveys and Market research. Тоді її колектив становив усього шість чоловік.

Історію компанії коротко наведено у таблиці 2.1 [18].

Таблиця 2.1 Історія ІП "ГФК Україна"

1995 -	Засновано компанію "Українські опитування та дослідження ринку - ЮСМ" як незалежне приватне маркетингове агентство
1998 -	GfK Austria стала власником ЮСМ, компанія ввійшла до групи GfK та змінила назву на GfK-USM
1999 -	Запуск першої в Україні споживчої панелі домогосподарств (ConsumerScan)
2001 -	Запуск CAPI вперше в Україні Створення студії телефонних інтерв'ю (CATI)
2002 -	Компанія виграла тендер на телевізійну панель
2003 -	Побудова та запуск ТВ-панелі
2004 -	Запуск електропанелі (Retail and Technology)
2006 -	Компанію перейменовано на GfK Ukraine. Компанія виграла тендер на телевізійну панель на 2008-2012 роки
2008 -	Запуск онлайн-панелі
2010 -	Під час виборів Президента України 2010 успішно провели перший в історії компанії екзит-пол (на замовлення ICTV)
2011 -	Компанія виграла тендер на вимірювання радіоаудиторії на 2012-2014 роки. Подовження контракту на вимірювання ТВ аудиторії на 2012-2013 роки

ІП "ГФК Україна" являється лідером в Україні в галузі маркетингових досліджень і має наступні обсяги [18]:

Ш Понад 50 менеджерів проектів

Ш Національна мережа інтерв'юерів налічує понад 1500 осіб

Ш 40 регіональних бригадирів

Ш Власна студія телефонних інтерв'ю на 122 робочих місця, понад 250 операторів

Ш Кожного місяця в середньому проводиться 20 000 особистих інтерв'ю, 11 000 телефонних інтерв'ю (CATI), 70 фокус-групових дискусій, 1500 візитів "таємних покупців"

Ш Споживча панель ConsumerScan - 5000 домогосподарств

Ш ТВ-панель - 2540 домогосподарств

Ш Панель електротоварів - 4272 торгові точки

Ш CAWI - понад 20 000 учасників он-лайн панелі

Діяльність ІП "ГФК Україна" полягає у наданні послуг в сфері маркетингових досліджень, як для вітчизняних так і для іноземних компаній, які працюють на українському ринку.

Напрямки діяльності ІП "ГФК Україна":

Ш Оцінка споживання і ставлення до продукту;

Ш Інформація про звички і поведінку споживачів по відношенню до продукту / групи продуктів;

Ш Тестування / виведення на ринок продукту, концепції, упаковки і ціни;

Ш Вибір кращого продукту / поліпшення вже існуючого;

Ш Маркетингові стратегії;

Ш Безперервне спостереження за конкретним сегментом ринку, тенденції та зміни на ринку;

Ш Регулярний контроль над ефективністю реклами та ін.

Всі дослідження, за інформацією компанії, виконуються відповідно до міжнародних норм проведення маркетингових і соціологічних досліджень ICC / ESOMAR, а також Стандартів якості маркетингових досліджень Української асоціації маркетингу.

Київський та Львівський офіси повністю обладнані для проведення якісних досліджень (включаючи приміщення з одностороннім дзеркалом) . Спостереження за фокус - групами, які проводяться в інших містах, здійснюється за допомогою відеоапаратури [19].

Компанія функціонує на ринку маркетингових досліджень, отже її споживачами є компанії, що працюють в сфері виробництва, роздрібної торгівлі, сфери послуг, охорони здоров'я, а також засобів масової інформації.

На підприємстві діє функціональна організаційна структура, що проявляється у розподіленні всіх виконуваних робіт за певними спеціалізованими відділами. Так, ІП "ГФК Україна" складається з структурних пiдроздiлiв, представлених у функціональних зв'язках на рисунку 2.2.

Рис. 2.2. Організаційна структура ІП " ГФК Україна"

ІП "ГФК Україна" складається з головного офісу в м. Київ, та регіональних представництв. В головному офісі працює понад 170 штатних і приблизно 100 позаштатних співробітників. Штатні - фахівців у різних галузях, в тому числі соціологи, психологи, економісти, а також фахівці у галузі маркетингу, статистики, програмування, математики. Позаштатні - переважно інтерв'юери. Більшість менеджерів проектів проходили навчання за кордоном (приймали участь в тренінгах ESOMAR, GfK та інших провідних зарубіжних компаніях). Співробітники ГФК Юкрейн об'єднані в 4 дослідницьких напрямки (рис.2.2) [18].

1. Custom Research (Сегмент Дослідження "за замовленням"), до складу якого входять підрозділи:

відділ досліджень ринків споживчих товарів,

відділ якісних досліджень,

відділ В 2В та стратегічних досліджень,

відділ поля,

відділ обробки,

відділи контролю (Адміністрація).

2. ConsumerScan (Сегмент Панель домашніх господарств), до складу якого входять:

відділ поля,

відділ обробки,

3. Retail and Technology (Сегмент Панель товарів тривалого користування),

4. Media (Сегмент Панель виміру ТвАудиторії), до складу якого входить:

відділ поля.

"ГФК Україна" має 25 регіональних представництв (по одному в кожному обласному центрі та в АР Крим). Власна незалежна мережа інтерв'юерів і супервайзерів включає більше 600 інтерв'юерів по всій Україні. Інтерв'юери проходять регулярні тренінги. Всі супервайзери перед виконанням проекту проходять спеціальні брифінги по анкетах, елементам вибірки й по інших конкретних питаннях проекту. Компанія також має мережу незалежних контролерів, які розподілені по всій території країни.

Основні показники фінансової діяльності компанії "ГФК Україна" у 2011 - 2013 рр. представлені у таблиці 2.2.

Таблиця 2.2 Основні показники діяльності ІП "ГФК Україна" в 2011-2013 рр.

№ п/п	Показники	2011р.	2012р.	2013р.	Темпи росту до 2011 року, %
					2012 до 2011	2013 до 2011
1	2	3	4	5	6	7
1	Чистий дохід (виручка) від реалізації (товарів, робіт, послуг), тис. грн.	21690,8	24786,3	35585,5	114,3	164,05
2	Собівартість реалізованої продукції, тис. грн.	14561,0	14370,5	24721,9	98,7	169,8
3	Собівартість на 1 грн. Реалізованої продукції, тис. грн.	0,67	0,58	0,69	0,86	1,03
4	Результат від реалізації готової продукції, тис. грн. Прибуток	7129,8	10415,8	10863,6	1,46	1,52
5	Інші операційні доходи	173,9	316,2	256,1	181,8	147,3
6	Адміністративні витрати	2297,3	4746,9	3777,6	206,6	164,4
7	Витрати на збут	8,5	8,2	7,9	96,4	92,9
8	Інші операційні витрати	144,7	358,2	175,2	247,5	121,07
9	Результат від операційної діяльності, тис. грн.	4853,2	5618,7	7159	115,8	147,5
10	Фінансовий результат від звичайної діяльності, тис. грн. прибуток	4302,3	4958,4	5232,9	115,2	121,6
11	Чистий прибуток	4302,3	4958,4	5232,9	115,2	121,6

Економічна діагностика фінансового стану підприємства "ГФК Україна", проведена при аналізі результатів розрахунків, показує, що на кінець 2013 року:

Підприємство знаходиться в діапазоні стійкої ліквідності всіх типів;

Підприємство - платоспроможне та фінансово стійке по забезпеченню запасів джерелами власних ресурсів;

Валюта балансу підприємства у 2013 році зменшилась на 1,8 млн. грн. за рахунок погашення довгострокового банківського кредиту (пасиви) та прискореного зношення основних засобів (амортизаційні відрахування в активах);

Підприємство фінансово незалежне, оскільки має коефіцієнт автономності, набагато більший нормативного (більше 0,5), та коефіцієнт забезпечення оборотних коштів джерелами власного капіталу, набагато більший нормативного (більше 0,1);

Рівень рентабельності власного капіталу у 2012- 2013 рр. знаходиться в діапазоні 39,7 39,74% річних, що практично в 2 рази вище альтернативної депозитної доходності (16 18% річних) коштів, вкладених на депозити в комерційні банки у 2012 - 2013 рр.

3. Характеристика сучасного стану мотивування ІП "ГФК Україна"

Спираючись на думку більшості авторів мотиваційних теорій про те, що мотивуючі фактори, потреби і очікування існують паралельно, взаємно доповнюючи один одного, і що для кожного індивіда існує унікальне поєднання факторів мотивації і потреб, для характеристики сучасного стану мотивування працівників ІП "ГФК Україна", першим кроком є аналіз мотиваційних факторів і потреб працівників підприємства [5, ст. 11].

На основі усного опитування працівників ІП "ГФК Україна", було визначено наступні мотиваційні фактори, які вони вважають найважливішими для ефективної роботи:

1. Високий рівень заробітної плати, соціальний пакет.

2. Можливість самореалізації,росту та розвитку.

3. Цікава робота.

4. Комфортні умови праці.

5. Дружній колектив.

6. Стабільність компанії.

В процесі роботи ці фактори реалізуються наступним чином (від найбільш дотриманого до найменш):

1. Стабільність компанії.

2. Дружній колектив.

3. Цікава робота.

4. Комфортні умови праці.

5. Можливість самореалізації,росту та розвитку.

6. Високий рівень заробітної плати, соціальний пакет.

Опитування показало, що працівники задоволені представленістю компанії на ринку, адже "ГФК Україна" є найбільшою в країні компаніює, яка займається маркетинговими дослідженнями. Тобто, стабільність - це мотивуючий фактор, який реально присутній.

Дружний колектив було також відмічено як існуючий в роботі фактор.

Цікавою роботою вважають не всі респонденти, адже було опитано працівників різних посад.

Умови праці - у менеджерів середньої ланки не викликають незадоволення, а у працівників нижньої ланки це досить суттєвий демотивуючий фактор, так як, по-перше, працівники повинні дотримуватись вимог міжнародних стандартів маркетингових досліджень ESOMAR, по-друге, - за ними закріплені контролери, які стежать за їх дотриманням. В поєднанні з людським фактором (тобто, в залежності від стилю керівництва контролера) це створює досить складні умови праці.

Можливість самореалізації, росту та розвитку відмічають переважно менеджери середньої ланки, в той час як працівники нижньої ланки - інтерв'юери, оператори колцентру розглядають її як малоймовірну.

Високий рівень заробітної плати та соціальний пакет - цей пункт визначається працівниками як маломотивуючий у зв'язку із доволі невисоким рівнем заробітної плати в менеджерів середньої ланки, доволі низьким - серед нижньої; системою штрафів; формою працевлаштування.

Розглянемо детальніше заробітну плату - найважливіший мотиваційний аспект за визначенням працівників ІП "ГФК Україна".

В таблиці. 3.1 наведені результати аналізу динаміки структури, чисельності персоналу та сумарних річних фондів заробітної плати штатних та позаштатних (договірних) працівників ІП "ГФК Україна" у 2011 - 2013 рр. В табл. 3.1 наведені результати аналізу динаміки середньомісячної заробітної плати по різним категоріям працівників ІП "ГФК Україна" у 2011 - 2013 рр.

Таблиця 3.1 Динаміка структури, чисельності персоналу та сумарних річних фондів заробітної плати штатних та позаштатних (договірних) працівників ІП "ГФК Україна" у 2011 - 2013 рр.

Показники	2011 р.	2012 р.	2013 р.
	Середн. облікова чисельн., осіб	Фонд оплати праці, тис. грн.	Середньооблікова чисельність, осіб	Фонд оплати праці, тис. грн.	Середньооблікова чисельність, осіб	Фонд оплати праці, тис. грн.
Штатні працівники, всього	160	7 200	190	9 500	170	10 200
Працівники, працюючі за сумісництвом на постійній основі	9	360	10	450	5	270
Працівники, працюючі тимчасово за договорами цивільно-правового характеру	67	2 556	75	3 075	100	4 000

Згідно даних таблиці, основні показники чисельності, структури та рівня заробітної плати працівників ІП "ГФК Україна" за 2011 - 2013 рр. характеризують наступне:

- чисельність штатних працівників підприємства з 160 осіб у 2011 році зросла до 170 осіб у 2013 році; найбільша кількість штатних працівників спостерігалась у 2012 році, проте у 2013 20 чоловік було переведено на контрактну форму співпраці;

- чисельність позаштатних працівників підприємства з 67 осіб у 2011 році зросла до 75 осіб у 2012 році та збільшилась до 100 осіб у 2013 році за рахунок збільшення кількості працюючих поза штатом інтерв'юерів по території України, а також переведення на контрактну форму співпраці штатних працівників;

- рівень заробітної плати працівників підприємства є середнім та у 2011 році варіюється від 3800 до 4500 грн./міс; у 2012 - від 4100 до 5000 грн./міс; у 2013 - від 4000 до 6000 грн./міс.;

- заробітна плата штатних працівників та працівників за сумісництвом зростала протягом 2011 - 2013 років, проте зарплата позаштатних - зменшилась, в порівнянні з 2013 роком;

- кількість працівників, працюючих за сумісництвом зменшилась у 2013 році в порівнянні з 2011 та 2012, так як частина з них були переведені на договірну співпрацю.

В таблиці 3.2 наведено характеристику складу колективу за рівнем освіти:

Таблиця 3.2 Склад колективу ІП "ГФК Україна" за рівнем освіти

№ п/п	Групи персоналу	Кількість у відсотках
1	Із загальною середньою освітою (повною чи неповною	7
2	Після закінчення СПТУ	12
3	Із середньою спеціальною освітою	18
4	З вищою чи незакінченою вищою освітою	50
5	Із двома вищими освітами, що відповідають профілю роботи, або з ученим ступенем	13

Вікова структура працівників представлена у таблиці 3.3.

Таблиця 3.3 Вікова структура працівників ІП "ГФК Україна"

Вік	До 20 років	20-30 років	30-40 років	40-50 років	50-60 років	Понад 60 років
Чисельність, %	7	26	32	17	12	6

Таблиця 3.4 показує розподіл працівників ІП "ГФК Україна" за стажем роботи.

Таблиця 3.4 Тривалість стажу працівників ІП "ГФК Україна"

Стаж	До 1 року	2-5 років	6- 10 років	11 - 18 років
Кількість, %	43	27	19	11

Підсумовуючи аналіз рівня заробітної плати, структуру та чисельність персоналу ІП "ГФК Україна", можна сказати, що якість маркетингових досліджень спирається на якість роботи первинного інтерв'юерів та операторів колцентру по всій Україні, проте, рівень оплати їх праці в 1,5 рази нижчий, ніж рівень оплати праці аналітиків у центральному офісі компанії, при цьому спостерігається висока плинність кадрів складу інтерв'юерів та операторів, яка є в кілька разів вищою, ніж серед штатних працівників.

Слід також зазначити, що для підвищення якості роботи позаштатних інтерв'юерів та операторів використовується ціла ланка працівників - контролерів, яка веде вибірковий чи суцільний контроль процесу їх роботи, які, спираючись на міжнародні стандарти маркетингових досліджень ESOMAR, і дуже часто перевищуючи свої повноваження, створюють психологічно та фізично важкі умови праці. Для прикладу, офісні приміщення колцентру, де знаходиться приблизно по 30 операторів, погано провітрюються. Робочий день працівника цього відділу триває 12 годин з перервою в 30 хвилин на обід та можливістю залишати своє робоче місце 1 раз на 2 години на 5 хвилин. Хоча, згідно з проектом нового закону про працю, дозволено збільшення максимальної тривалості робочого дня до 12 годин 4 рази на тиждень (що становить 48 годин на тиждень), проте зараз робочий день у нормі має становити 40 годин, згідно з Трудовим кодексом України [20].

В компанії існує система штрафів за неправильно виконану роботу (заповнені анкети, наприклад), які часто перевищують половину місячної заробітної плати і вираховуються з неї.

В офісах відбувається відеоспостереження за працівниками в онлайн-режимі, і якщо менеджер помічає щось, що на його думку, не є допустимим під час робочого процесу - працівник відразу отримує телефонний дзвінок з попередженням про можливий штраф чи догану. Проте, відеоспостереження суперечить ст. 32 Конституції України про втручання в особисте життя [21].

Серед працівників компанії було проведено анкетування, результати якого наведено нижче у Таблиці 3.3.

Таблиця 3.3 Результати анкетування працівників ІП "ГФК Україна"

Будь ласка, вкажіть, якою мірою Вас задовольняють такі боку Вашої роботи (обведіть кружком відповідну цифру, використовуючи шкалу):	5 - цілком задовольняє 4 - швидше задовольняє, ніж ні 3 - не можу сказати, задовольняє чи ні 2 - скоріше не задовольняє 1 - зовсім не задовольняє
	5	4	3	2	1
1. Розмір заробітної плати	-	7%	78%	15%	-
2. Сам процес виконуваної роботи	-	66%	31%	-	3%
3. Перспективи професійного та службового зростання	-	-	42%	58%	-
4. Взаємовідносини з безпосереднім керівником	-	62%	29%	9%	-
5. Важливість і відповідальність виконуваної роботи	-	71%	23%	6%	-
6. Умови праці (шум, освітленість, температура, чистота і ін)	20%	23%	17%	30%	10%
7. Надійність місця роботи, що дає впевненість у завтрашньому дні	-	5%	84%	11%	-
8. Можливість виконувати роботу, шановану широким колом людей	-		89%	11%	-
9. Те, наскільки ефективно організована робота в цілому	-	7%	7%	86%	-
10. Взаємовідносини, що склалися з товаришами по роботі	90%	7%	3%	-	-
11. Можливості для прояву самостійності та ініціативи в роботі	-	55%	6%	39%	-
12. Режим роботи	-	74%	11%	15%	-
13. Відповідність роботи вашим здібностям	-	22%	-	78%	-
14. Робота як засіб досягнення успіху в житті	-	30%	55%	15%	-

Проведений аналіз показує, що для специфіки роботи маркетингового підприємства "ГФК Україна", система штрафів, жорсткого контролю, та зниження заробітної плати працівників, які виконують роботу, на якій, власне, і базуються маркетингові дослідження, що мають дуже високу вартість для клієнтів компанії, є неефективним інструментом, який потребує удосконалення. Адже всі ці демотивуючі аспекти призводять до високої плинності кадрів, на навчання яких "ГФК Україна" потратила часові та матеріальні (засобами тренінгів) ресурси, що є, по суті, витоком фінансів, трудових ресурсів, та справляє негативний вплив на репутацію підприємства як роботодавця.

4. Шляхи вдосконалення мотивування у ІП "ГФК Україна"

Отже, для підвищення ефективності роботи працівників ІП "ГФК Україна" середньої та нижньої ланки, мотивуючими факторами для яких є: високий рівень заробітної плати, соціальний пакет; можливість самореалізації, росту та розвитку; цікава робота; комфортні умови праці; дружній колектив; стабільність компанії, потрібно розробити мотиваційну модель, яка складатиметься із системи заходів, направлених на усунення факторів незадоволення та підвищення мотивації співробітників.

Серед вищезазначених факторів ми вказали, що демотивуючими факторами для працівників є низький рівень заробітної плати, система штрафів та стягнень, а також незадовільні умови праці.

Відповідно, першим кроком має бути усунення демотиваторів:

підвищити заробітну плату працівникам нижньої ланки;

якщо стандарти ESOMAR справді вимагають жорсткої дисципліни на робочому місці, запровадити позмінний графік роботи тривалістю в 6 годин;

переглянути систему штрафів - зменшити розмір штрафів і застосовувати лише в тому разі, якщо співробітник справді винен - в такому випадку менеджери додатково повинні здійснювати перевірку роботи контролерів, а контролери чітко обґрунтовувати стягнення штрафу з працівника.

Другим кроком має бути втілення в життя мотивуючих факторів:

так як працівники проводять багато часу в сидячому положенні - запровадити "хвилинки фізкультури", чи зарядки, спорту, - тобто, щоб раз у дві години працівники мали змогу відволікатись від моніторів та телефонів і переключатися з одного виду діяльності на інший; можна також для цього обладнати окрему кімнату, а можна використовувати і простір біля робочих місць - в залежності від приміщення.

запровадити систему бонусів та винагород за опитування;

залучати позаштатних співробітників до корпоративних заходів і проводити з ними тренінги, та заходи, направлені на створення ефективно-працюючої команди.

Для вдосконалення діючої в організації системи впливу на трудову мотивацію персоналу повинна бути проведена серйозна аналітична робота. При цьому важливо отримати відповіді на наступні питання:

1. Визначення основних категорій працівників, що працюють в організації, на яких повинна бути орієнтована система стимулювання.

2. Що саме є основним результатом роботи кожної з виділених категорій?

3. Чи задовольняє якість і повнота посадових інструкцій встановленим вимогам?

4. Наскільки повно працівники інформовані про те, яких результатів роботи чекає від них організація (керівництво)?

5. Чи є приклади нерозуміння вимог, що висуваються до працівників з боку організації?

6. Які методи оцінки робочих результатів використовуються в організації для оцінки робочих результатів основних категорій працівників?

7. Як реалізується контроль за виконанням працівниками дорученої роботи?

8. Скільки градацій по оплаті праці умовно можна виділити в даній організації?

9. Що лежить в основі цих градацій (рівень кваліфікації, необхідний для виконання роботи; "унікальність" виконуваної роботи; прибуток, який приносить цей працівник організації, ступінь відповідальності, важливості виконуваності і роботи; ступінь трудомісткості роботи тощо)?

10. За що людям в організації платять гроші? Які результати стимулюються? Які критерії використовуються для оцінки робочих результатів основних категорій персоналу? Які якості працівників, який робочий поведінка заохочуються існуючою системою стимулювання?

11. Які форми матеріального і нематеріального стимулювання використовуються в організації?

12. Які недоліки є в чинній в організації системі стимулювання?

Керуючись цими питаннями можна проводити перепроектування роботи спрямоване на підвищення ефективності мотивації.

Основний сенс впливу на трудову мотивацію працівників для керівництва полягає в тому, щоб домогтися від них такої трудового поведінки, яка забезпечує максимальну ефективність у роботі підрозділів та організації в цілому. Можна запропонувати наступний набір методів, які можуть бути використані для такої оцінки:

1. Аналіз ефективності діючої в організації системи матеріального стимулювання (оплата праці, преміювання, пільги).

2. Аналіз ефективності діючих в організації заходів нематеріального стимулювання праці.

3. Опитування, інтерв'ю з працівниками організації.

4. Оцінка робочих показників персоналу.

5. Спостереження за робочим поведінкою персоналу, за ставленням до роботи.

6. Оцінка стану трудової моралі, трудової і виконавської дисципліни різних категорій персоналу.

7. Оцінка ступеня прихильності працівників своєї організації та її цілям.

Висновок

В даній роботі було розглянуто проблему мотивування в сучасному менеджменті, так як мотивування персоналу є одним з найактуальніших завдань менеджера і слугує для забезпечення ефективної роботи підприємства.

Мотивація - це ціла система заходів, направлених на виникнення бажання у співробітника виконувати своє роботу високоефективно та досягати цим самим цілей, поставлених перед організацією.

В ході роботи було розглянуто змістовні, процесуальні та первинні теорії мотивації, в основі яких лежить задоволення людських потреб за допомогою винагород, заохочень, усунення факторів незадоволеності та створення факторів мотивування, і які виникають на основі стимулів та мотивів.

Задача менеджера - посприяти формуванню у працівника внутрішньої мотивації за допомогою методів зовнішнього впливу, враховуючи його психологічні особливості, рівень соціального забезпечення, бажання та прагнення. І якщо менеджеру це вдається, і цілі підприємства працівник враховує, як свої власні,- то така організація матиме успіх і її діяльність буде високоефективною завдяки зусиллям кожного її члена.

Було розглянуто структуру ІП "ГФК Україна", внутрішнє і зовнішнє середовище організації, досліджено сучасний стан мотивації та методи її підвищення. Проведений аналіз показав, що в ІП "ГФК Україна", використовуються більшість мотивуючих факторів, таких як мотивація працівників через організацію робіт, мотивація через постановку робочих цілей, система матеріального стимулювання, моральне стимулювання працівників. Проте, застосовуються заходи дисциплінарного впливу - стягнення та штрафи. Мотивування заробітною платою не є задовільним.

Також, було проведено дослідження задоволеності працею персоналу організації ІП "ГФК Україна", Яке виявило задовільне використання мотивуючих факторів. На основі цього аналізу були надані практичні рекомендації щодо вдосконалення організації трудової мотивації в ІП "ГФК Україна", та оцінці ефективності системи стимулювання праці.

Для вдосконалення мотивації праці співробітників, скорочення плинність кадрів пропонується заохочувати співробітників у формі:

1) Системи надбавок за стаж.

Для заохочення постійних працівників підприємства, які зробили чималий внесок у розвиток підприємства треба використовувати систему надбавок за стаж роботи.

Ці доплати покликані стимулювати різні вікові групи працівників і виконувати такі:

- Утримання молоді;

- Стимулювання самореалізації у галузі та для підприємства;

- Стимулювання наставництва;

2) Введення для підприємства нової виборчої системи премій:

- щомісячні премії;

- квартальна премія;

- річна премія.

Слід зазначити, такі премії в організацію - це невеликі, несуттєві витрати. Але цей метод мотивації дозволяє сильно збільшити ефективність праці працівників, підвищують їх ініціативу і вносять до організації позитивний дух суперництва.

3) Скасування системи штрафів або ж більш контрольоване її застосування.

4) Підвищення, власне, самого рівня заробітної плати.

Список використаних інформаційних джерел

1. Конституція України. - К.: Україна, 1996.

2. Господарський кодекс України. - Х.: ТОВ "Одіссей", 2004. - 248 с.

3. Кодекс законів про працю України. Упоряд. Н.Б. Болотіна. - К.: Знання, 2006. - 349 с.

4. Цивільний кодекс України: Офіційне видання. - К.: Атіка, 2004.- 216с.

5. Ветлужских Е.В.:Мотивация и оплата труда - инструменты, методики, практика. - М.: Альпина бизнес букс, 2007. - 133с.

6. Данюк В.М., Петюх В.М., Цимбалюк С.О. Менеджмент персоналу, навч.пос. - - Київ, Кнеу.2004 - ст. 98

7. Комарова Н.В.: Теоретические основы менеджмента: Конспект лекций / Н.В. Комарова.- М.: Доброе слово, 2005. - 64 с.

8. Магура М.И., Курбатова М.Б. - Мотивационный менеджмент: Модуль III: Учеб.-практич. пособие. --2-е изд., испр. - М: Дело, 2005. - 96 с. --(Модульная программа"Руководитель XXI века'').

9. Полукаров В.Л. - Основы менеджмента. Уч.пособие. - М. :КНОРУС. - 2008 - 240 с.

10. Пономорев И.П.: Мотивация работой в организации. - М.: Eдитopиaл УРСС, 2004. - 224 с.

11. Самоукина Н.В. - Эффективная мотивация. - М.: Вершина, 2006 - 224с.

12. Семенов А.К., Набоков В.И. - Основы менеджмента. Практикум. - М.: "Дашков и К", 2007 - 476 с.

13. Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. - Современный менеджмент.-- К.: МАУП, 2003. - 152 с.

14. Соломанидин В.Г., Соломанидина Т.О. - Управление мотивацией персонала. - М.: ООО "Журнал управления персоналом", 2005 - 128с.

15. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. - Мотивационный менеджмент: Модуль III: Учеб.-практич. пособие. --2-е изд., испр. - М: Дело, 2005. - 96 с. - (Модульная программа"Руководитель XXI века'').

16. Кондо Йосито. - Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента. - Нижний Новгород, СМЦ "Приоритет", 2007. - 206с.

17. Нирмайер Райнер. - Motivation. - М.: Омега, 2006. - 124 с.

18. Офіційний сайт компан...