Управленческие решения: понятие, роль и место в управлении

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Управленческие решения: понятие, роль и место в управлении

1.1 Классификация управленческих решений

1.2 Требования, предъявляемые к управленческим решениям

1.3 Этапы процесса разработки управленческого решения

1.4 Основные составляющие эффективности управления

Глава 2. Технологии принятия управленческих решений

2.1 Метод Дельфи как технология принятия управленческих решений

2.2 Рекомендации руководителю по принятию управленческих решений

Заключение

Список использованных источников и литературы



Введение

Практическая актуальность работы обусловлена тем, каждый человек принимает решения ежедневно и делает это в большинстве случаев без особой подготовки на уровне здравого смысла. В простых случаях результаты чаще всего соответствуют ожиданиям, а в сложных могут и не оправдать надежд. Особенно это касается разработки и реализации решений в организациях, формирование и развитие которых проходит в условиях постоянно меняющихся параметров внешней и внутренней среды. Таким образом, мы видим, что систематизация знаний имеет практический смысл и может помочь наладить процесс выработки и принятия, наиболее эффективных для организации управленческих решений.

Цель курсовой работы - на основании исследований выявить управленческую технологию в области управленческих решений и эффективности управления и разработать рекомендации по ее применению.

Задачи курсовой работы:

1. Определить понятие управленческого решения;

2. Выявить классификацию управленческих решений;

3. Сформулировать этапы процесса разработки управленческих решений;

4. Выделить требования, предъявляемые к управленческим решениям;

5. Разработать рекомендации по принятию управленческих решений.

Управленческое решение - это главный элемент деятельности любого руководителя, поэтому многие ученые уделяли этому вопросу значительное внимание в своих научных работах.

Среди них можно выделить А.И. Берга, А.А. Богданова, Д.М., Гвишиани, Х. Райфа т Г. Райфа, А.Н. Цыгичко и В.Н. Цыгичко. Ими разработаны основные принципы и обязательные требования при их разработке и реализации.

Эти методики прошли испытания многими десятилетиями и имеют важное значение для новых поколений руководителей и предприятий и организаций.

Внимание этих ученых к проблеме обуславливает ее актуальность.



Глава 1. Управленческие решения: понятие, роль и место в управлении

Править легко, управлять трудно. (Иоганн Гете)

Управленческие решения связаны с выполнением управленческих функций, в том числе с планированием, организацией, координацией и контролем каких-либо процессов. Эти решения реализуются в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и др. Тем не менее, не всякое решение, разработанное и реализованное руководителем, является управленческим.

Решение называется управленческим, если оно разрабатывается и реализуется для социальной системы и направлено на:

- стратегическое планирование;

- управление управленческой деятельностью;

- управление человеческими ресурсами (производительность, активизация знаний, умений, навыков);

-управление производственной и обслуживающей деятельностью;

- формирование системы управления компании (методология, механизм);

- управленческое консультирование;

- управление внутренними и внешними коммуникациями.

Управленческое решение - это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели.

Термин "управленческое решение" употребляется в двух основных значениях: как процесс и как явление. Как процесс управленческое решение - это поиск, группировка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и реализация управленческого решения. Как явление - это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.п.

Экономическая сущность управленческого решения проявляется в том, что на подготовку и реализацию любого управленческого решения требуются финансовые, материальные и другие затраты. Каждое управленческое решение имеет реальную стоимость. Реализация, эффективного управленческого решения принесет компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение - убытки. Организационная сущность управленческого решения состоит в том, что к этой работе привлекается персонал компании.

Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимой техникой и технологией, координировать их работу.

Социальная сущность управленческого решения заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности.

Правовая сущность управленческого решения заключается в точном соблюдении законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании.

Технологическая сущность управленческого решения предполагает возможность обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для подготовки и реализации управленческого решения.

Таким образом, управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений.

Существует несколько точек зрения на место процесса разработки и принятия управленческого решения в управлении организацией. Из всех подходов можно выделить два наиболее часто встречающихся, которые определяют процесс разработки и принятия управленческого решения как: связующее звено, важную часть для выполнения всех других функций управления (планирование, организация, мотивация, контроль). В рамках каждой управленческой функции принимаются определенные решения, вытекающие из содержания этой функции; управление есть совокупность циклических действий по разработке и принятию управленческих решений.

Управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей системы на управляемую (субъект на объект управления), что в конечном итоге приводит к достижению поставленных целей. Разработка и принятие управленческого решения представляет собой процесс, который начинается с возникновения проблемной ситуации, либо какой-то возможности, и заканчивается выбором решения - действия по устранению проблемной ситуации либо снижением ее остроты или использованием возможности.

Таким образом, мы видим, что управленческое решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента. Принятие управленческих решений в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом. Разработка, принятие и реализация решений является концентрированным выражением самой сущности управления.



1.1 Классификация управленческих решений

Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Решения можно классифицировать, руководствуясь различными классификационными признаками. Основные вопросы, возникающие в процессе принятия решения (источник возникновения проблемы, кто, как, какое, в каких условиях, для кого принимает решение, форма представления и передачи решения, его последствия) предопределяют основные классификационные признаки управленческих решений.

Классификаций управленческих решений много и необходимо выбирать ту, которая подходит к данной конкретной управленческой проблеме.

По продолжительности действия:

- оперативные;

- тактические;

- стратегические.

По числу альтернатив:

- бинарное решение (имеются две альтернативы действия - "да" или "нет");

- малоальтернативное (рассматривается малочисленный набор альтернатив);

- многоальтернативное (имеется очень большое, но конечное число альтернатив);

- непрерывное (выбор делается из бесконечного числа состояний непрерывно изменяющихся управляемых величин).

По субъекту, принимающему решения:

- индивидуальные;

- групповые.

По сфере действия: технические, экономические, социальные, политические и др.

По степени неопределенности (полноты информации):

- решения в условиях определенности;

- решения в условиях риска (вероятностной определенности);

- решения в условиях неопределенности.

По степени сложности подготовки управленческого решения:

- стандартные или программируемые;

- нестандартные или непрограммируемые.

По степени уникальности:

- новаторские (инновационные, творческие, оригинальные) - это когда требуется предпринять действие, но нет приемлемых альтернатив, и их приходится впервые разрабатывать;

- рутинные.

По подходу к принятию решения:

- интуитивные;

- основанные на суждении;

- основанные на рациональности.

По форме отражения: план, программа, приказ, указание.

По типу личности менеджера, принимающего решения:

- импульсивные - авторы этих решений легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения принимаются "с наскока", "рывками";

- рискованные - отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей;

- инертные - становятся результатом осторожного поиска. В них, в отличие от импульсивных, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство;

- осторожные - характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью;

- уравновешенные - принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке.

По степени достижения целей:

- допустимое (приемлемое) - решение, удовлетворяющее ограничениям: ресурсным, правовым, морально-этическим;

- оптимальное (наилучшее) - если решение обеспечивает экстремум (максимум или минимум) выбранного критерия для данной ситуации;

- эффективное - характеризуется степенью достижения целей к затратам на их достижение. Решение тем эффективнее, чем больше степень достижения целей и меньше затраты на их реализацию.

Фатхутдинов Р.А. предлагает классифицировать управленческие решения по следующим признакам:

- стадия жизненного цикла товара (маркетинг, НИОКР);

- подсистема системы менеджмента (целевая, функциональная);

- сфера действия (технические, экономические, политические);

- цель (коммерческие, некоммерческие);

- ранг управления (верхний, средний, нижний);

- масштабность (комплексные, частные);

- организация выработки (личные и коллективные, индивидуальное и групповое);

- продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные);

- объект воздействия (внешние и внутренние);

- методы формализации (текстовые, графические, математические);

- повторяемость (разовые и повторяющиеся);

- формы отражения (план, программа, приказ, указание);

- сложность (стандартные и нестандартные);

- способ передачи (вербальные, письменные, электронные).

1.2 Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Каждое управленческое решение должно удовлетворять десяти требованиям и условиям их разработки и реализации.

Первое требование обязывает руководителей соблюдать действующее законодательство и утвержденные учредителями (акционерами) положения уставных документов компании. Действия управленческого решения и его результаты не должны выходить за рамки правового поля.

Второе требование может быть выполнено при четком распределении функций управления и посредством разработки должностных инструкций для конкретной должности и конкретного подразделения. Каждый руководитель должен знать свое должностное поле.

Третье требование реализуется обозначением в тексте управленческого решения ясной и понятной цели, ради которой разрабатывается и реализуется, а также перечислением конкретных исполнителей с необходимыми сведениями о них - наименование подразделения, должности и т.д. В тексте управленческого решения или в приложении к нему указываются средства, которые необходимы для выполнения управленческого решения.

Четвертое требование касается организационно-правовой стороны оформления управленческого решения. Основные формы управленческого решения (приказ, распоряжение, акт и др.) составляются и заполняются в соответствии с ЕГСДОУ (раздел "Общие требования к документам и службам документационного обеспечения").

Пятое требование основано на том, что наибольшей востребованностью пользуются управленческие решения, которых ждут. Рано пришедшие или рано разработанные управленческие решения могут потеряться или стать ошибочными ввиду изменившихся за прошедшее время обстоятельств. Поздно пришедшие решения могут быть уже и ненужными. Это требование достаточно трудно выполнить.

Шестое требование носит технический характер. Иногда руководители забывают об аналогичных, предыдущих действующих управленческих решениях. Новое управленческое решение может вступить в конфликт со старым. Поэтому руководитель должен вести учет управленческих решений и устранять возможную несогласованность их. Если такая несогласованность есть, то одно из решений необходимо отменять.

Седьмое требование касается технологической проработки управленческих решений. Каждое управленческое решение должно иметь реальные возможности выполнимости и полезности. Для достижения этого руководитель может воспользоваться услугами соответствующих специалистов своей компании или консультационных фирм. Для юридического закрепления гарантий выполнимости в тексте управленческого решения должны быть визы специалистов (экспертов).

Восьмое требование предполагает реализацию обратной связи в цепи разработки или реализации управленческого решения. Контроль - это необходимая функция как управления, так и производства. В тексте управленческого решения должны быть указаны промежуточные и окончательные сроки контроля хода проведения работ с указанием конкретных контролирующих лиц или подразделений. Результаты контроля должны доводиться до сведения инициатора управленческого решения (субъекта решения).

Девятое требование исходит из того, что реализация любого управленческого решения имеет различного рода отрицательные последствия. Это объясняется сложностью социальной системы, в которой работает руководитель. Необходимо прогнозировать возможные отрицательные последствия и в тексте управленческого решения указывать меры по уменьшению их влияния на отдельных исполнителей или компании в целом.

Десятое требование касается активизации деятельности персонала, который будет разрабатывать или реализовывать управленческое решение. Работник лучше выполняет управленческое решение, которое обязательно принесет положительный результат, как для него, так и для других людей или компании. Наличие возможности обоснованного положительного результата должно быть отражено в тексте управленческого решения.

Таким образом, мы видим, что необходимость введения различных классификаций управленческих решений вызвана тем, что выделяемые в их результате решения требуют принципиально разных методов, а иногда даже принципов анализа.

Очевидно, что на характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверности информации, которой располагает руководитель. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

1.3 Этапы процесса разработки управленческого решения

В каждой организации имеются особенности принятия управленческих решений, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, системой внутрифирменной коммуникации. Тем не менее, процесс разработки управленческого решения имеет нечто общее для организации. Он представляет собой алгоритм или основные этапы, опосредующие организацию процесса разработки управленческого решения.

Процесс разработки управленческого решения состоит из трех больших этапов:

I. Подготовка.

II. Принятие решения.

III. Реализация.

Поговорим подробнее о каждом этапе.

1. Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, его место и роль среди смежных объектов и объектов более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и ранжирование проблем. В результате на этом этапе определяют базовые, кардинальные проблемы, пути их решения и ресурсы для их решения.

2. Формирование целей для решения проблемной ситуации. Этот этап вытекает из предыдущего. Составляется перечень целей или дерево целей (т.е. выясняются их приоритеты). Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно судить о степени их достижения.

3. Сбор необходимой информации. Это один из ключевых этапов. Информация проверяется на необходимость, достоверность, надежность и т.д.

4. Анализ информации. Здесь проводится анализ уже отобранной информации и затем раскладываем ее по степени важности для решаемой проблемы, по динамике использования и т.д.

5. Выявление или выработка полного перечня альтернатив достижения цели. Ключевые слова в этом этапе "полный перечень", так как если в списке нет лучшего варианта, то, значит, его и не выберут. Здесь необходимо учитывать результаты многочисленных исследований, которые показывают, что люди, как в экспериментах, так и в реальных ситуациях, стремятся исключить альтернативы, связанные с риском. Они соглашаются на средние (и хуже средних) альтернативы, только чтобы не возникли ситуации, где хотя бы с малой долей вероятности возможны большие потери.

6. Выбор допустимых альтернатив. Все альтернативы пропускаются через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.), поэтому их число уменьшится.

7. Предварительный выбор лучшей альтернативы. Детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям. Возможно выделение группы альтернатив. Конечным результатом на этом этапе является вынесения суждения о предпочтительности альтернатив, затем эти данные предоставляются лицу принимающему решение. Другое название этого этапа: экономическое обоснование выбранного решения.

8. Оценка альтернатив со стороны руководителя. Предыдущие семь этапов как результат анализа есть по сути один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решения. Лицо, принимающее решение учитывает дополнительные факторы и моменты, которые не учтены на предыдущих этапах. То есть окончательно решает, какой вариант наилучший.

9. Экспериментальная проверка альтернатив. Это производится в тех случаях, когда руководитель затрудняется с окончательным выбором наилучшей альтернатив и имеются возможности экспериментальной проверки 2-3 наиболее предпочтительных альтернатив. Как правило, такие проверки бывают в области научно-технической деятельности. Результат этого этапа - в данных апробации (т.е. практической проверки).

10. Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки и любой другой дополнительной информации руководитель принимает окончательное решение. Если экспериментальной проверки нет, то 9-10 этапы выпадают.

11. Согласование решения с органами управления и исполнителями.

12. Окончательное оформление и утверждение решения. Решение материализуется в виде проекта, плана, приказа и т.д. и вступает в юридическую силу, когда руководитель его принимает.

13. Организация выполнения решения, т.е. происходит выполнение сроков, этапов и исполнителей принятого решения.

14. Определение работ по выполнению решения. Задания доводятся до исполнителей, которых обеспечивают всем необходимым; выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, стимулирование исполнителей к эффективному выполнению решения.

15. Выполнение решения. Осуществляется оперативный контроль за реализацией решения, внесение (если необходимо) корректив, установление обратной связи с лицом, принимающим решение, анализ результатов реализации решения. Конечный итог - это полное достижение целей решения в установленные сроки и в рамках отпущенных ресурсов.

Принимая любые решения (жизненные или управленческие), осознанно или неосознанно руководствуются данной схемой. Решения могут приниматься:

в обычном режиме;

в режиме дефицита времени. В данном режиме некоторые из этапов могут пропускаться.

Классическая схема применяется при стратегическом управлении. При тактическом управлении некоторые из этапов пропускаются, при оперативном - схема может иметь 5-6 этапов.

Данная схема процесса разработки управленческих решения используется и при интуитивном принятии решений, просто разница между постановкой проблемы и выдачей готового варианта решения составляет считанные секунды. Осознание правильности своего выбора происходит молниеносно. Но это не говорит о том, что в человеческом сознании не прорабатываются другие возможные варианты действий, и что выбор правильного решения осуществляется безосновательно, все это происходит на подсознательном уровне.

Процесс разработки и принятия управленческого решения носит итеративный характер, то есть лицо принимающее решение или аналитик-консультант может и должен неоднократно возвращаться на предыдущие этапы, чтобы что-то уточнить, дополнить, развить, исправить, изменить и т.д. А перескакивать к нижним (не доработав верхние) - нет. В этом ключ к успешному управленческому решению. Привлечение лица, принимающего решение к процессу разработки управленческого решения в два раза повышает показатель внедрения разработок в практику (с 40 до 80%).

Среди множества проблем современного менеджмента важнейшими являются разработка, принятие и осуществление управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия.

В литературе по менеджменту понятия решений и управленческой деятельности настолько тесно переплетены и взаимосвязаны, что часто употребляются как синонимы.

Процессы принятия управленческих решений занимает центральное, иерархически главное место в структуре управленческой деятельности, так как именно они в наибольшей мере определяют и содержание этой деятельности, и ее результаты.

Одной из характерных черт исследований, относящихся к проблеме принятия решений, является их междисциплинарный характер, объединение различных областей научного знания. В разработке теории принятия решений принимают активное участие математики и философы, психологи и социологи, экономисты и юристы. Учитывая сложность, комплексность, многоаспектность решаемых проблем, самого решения и его последствий, такое положение нужно признать вполне естественным. Однако вследствие того, что проблема анализируется специалистами самого различного профиля, вкладывающими в нее разный смысл, область явлений, о которых можно говорить как о принятии управленческих решений, еще не определена достаточно строго, а их трактовка далеко не однозначна.

В условиях рыночного механизма регулирования экономики важнейшее место в области исследований по принятию решений, естественно, отводится разработке вариантов действий в условиях неопределенности рыночной конъюнктуры, риска, конкурентной борьбы. Однако не меньшее значение имеет и стадия осуществления решений, оценки их фактической эффективности, поскольку именно от нее зависит действенность и эффективность управления. Кроме того, сегодня невозможно не учитывать психологические аспекты принятия решений, существенно влияющие на их результат.

1.4 Основные составляющие эффективности управления

Понятие эффективности управления во многом совпадает с понятием эффективности производственной деятельности организации. Однако управление производством имеет свои специфические экономические характеристики. В качестве главного критерия результативности управления выступает уровень эффективности управляемого объекта.

Проблема эффективности управления - составная часть экономики управления, которая включает рассмотрение:

управленческого потенциала, т.е. совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах;

затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления;

характера управленческого труда;

эффективности управления, т.е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей.

Эффективность - это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т.е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, - это и есть содержание эффективности как управленческой категории.

Таким образом, эффективность управления - один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление.

Но такая упрощенная оценка не всегда корректна, так как:

1) результат управления не всегда заключается в прибыли;

2) такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении. Прибыль часто выступает как опосредованный результат;

3) результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;

4) затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить.

Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем.

Иначе говоря, в какой степени управленческое решение обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам - как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды).

К числу этих факторов следует отнести:

1) законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией управленческого решения;

2) четкую формулировку цели - для чего принимается управленческое решение, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

3) объём и ценность располагаемой информации - для успешного принятия управленческого решения главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

4) время разработки управленческого решения - как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);

5) организационные структуры управления;

6) формы и методы осуществления управленческой деятельности;

7) методы и методики разработки и реализации управленческих решений (например, если фирма лидирует - методика одна, если следует за другими - иная);

8) субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является управленческое решение, тем субъективнее оценка.

9) состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);

10) систему экспертных оценок уровня качества и эффективности управленческого решения.

Итак, управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития.

С другой стороны, управленческие решения существенным образом зависят от множества субъективных факторов - логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т.п.

При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.



Глава 2. Технологии принятия управленческих решений

Под технологией принятия решений понимается состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе методами разработки и анализа альтернатив. Принятие решений - не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную структуру. Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленный на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Принять решение - сравнительно легко, все сводится к выбору направления действий. Трудно принять "хорошее" решение. Принятие решения - процесс психологический, а человеческое поведение не всегда логично. Иногда людьми движет логика, иногда - чувства. Поэтому способы или методы (подходы), используемые руководителем, варьируют от спонтанных до высокологичных. В своей работе мы рассмотрим один из методов экспертного подхода к принятию решения - это метод Дельфи.

2.1 Метод Дельфи как технология принятия управленческих решений

Назначение метода

Применяется на этапах формулирования проблемы и оценки различных способов ее решения. Метод Дельфи - один из инструментов выбора и оценки решения.

Цель метода

Получение согласованной информации высокой степени достоверности в процессе анонимного обмена мнениями между участниками группы экспертов для принятия решения.

Суть метода

Метод Дельфи - инструмент, позволяющий учесть независимое мнение всех участников группы экспертов по обсуждаемому вопросу путем последовательного объединения идей, выводов и предложений и прийти к согласию. Метод основан на многократных анонимных групповых интервью.

Методы Дельфи характеризуются следующими чертами:

- анонимность мнений экспертов;

- регулируемая обработка, связь, которая осуществляется аналитической группой за ряд туров опроса, причем результаты каждого тура сообщаются экспертам;

- групповым ответом, который получается с помощью статистических методов и отображает обобщенное мнение участников экспертизы.

Метод Дельфи является наиболее формальным из всех методов экспертного прогнозирования и наиболее часто используется в технологическом прогнозировании, данные которого используются затем в планировании производства и сбыта продукции. Это групповой метод, при котором проводится индивидуальный опрос группы экспертов относительно их предположений о будущих событиях в различных областях, где ожидаются новые открытия или усовершенствования.

Опрос проводится с помощью специальных анкет анонимно, т.е. личные контакты экспертов и коллективные обсуждения исключаются. Полученные ответы сопоставляются специальными работниками, и обобщенные результаты снова направляются членам группы. На основе такой информации члены группы, по-прежнему сохраняя анонимность, делают дальнейшие предположения о будущем, причем этот процесс может повторяться несколько раз (так называемая многотуровая процедура опроса). После того как начинает появляться совпадение мнений, результаты используются в качестве прогноза.

Метод Дельфи назван в честь дельфийского оракула в Древней Греции. Он разработан Олафом Хельмером, видным математиком из корпорации "РЭНД", и его коллегами и вероятно поэтому, по сравнению с другими творческими подходами, дает достаточную точность прогноза.

Метод Дельфи относится к классу количественных методов групповых экспертных оценок. Опрос экспертов проводится в 3-4 тура, состоящих из серии анкет, вопросы конкретизируются от тура к туру. Для проведения этого метода необходимо также создать аналитическую группу, которая после каждого тура производит статистическую обработку полученной информации.

Прежде всего, аналитики определяют область предпочтительных количественных значений объектов.

После такой проверки проводится очередной тур. Процедуру экспертного опроса по методу "Дельфи" можно выделить в несколько этапов.

Этап 1. Формирование рабочей группы

Задача рабочей группы заключается в организации процедуры экспертного опроса.

Этап 2. Формирование экспертной группы

В соответствии с методом "Дельфи" группа экспертов должна включать 10-15 специалистов в данной области. Компетентность экспертов определяется путем анкетирования, анализом уровня реферирования (количества ссылок на работы данного специалиста), использованием листов самооценки.

Этап 3. Формулирование вопросов

Формулировки вопросов должны быть четкими и однозначно трактуемыми, предполагать однозначные ответы.

Этап 4. Проведение экспертизы

Метод "Дельфи" предполагает повторение нескольких шагов проведения опроса.

Этап 5. Подведение итогов опроса

Для проведения первого тура экспертам предлагаются вопросы. Ответы должны быть представлены в виде количественных оценок на поставленный вопрос. Ответ должен быть обоснован экспертом.

Аналитическая группа проводит статистическую обработку полученной от всех экспертов информации. Для этого рассчитывается среднее значение исследуемого параметра, средневзвешенное значение исследуемого параметра, определяется медиана как средний член общего ряда чисел, полученных от экспертов и область доверительности. Область доверительности целесообразнее рассчитывать через показатель квартиль. Значение квартиля равно ј разницы между максимальной и минимальной оценок ряда. Сама область доверительности будет равна как минимальная оценка минус значение квартиля, максимальная оценка плюс значение квартиля.

Эксперты должны обязательно познакомиться с результатами и выводами аналитиков, после чего проводится второй (очередной) тур. Эксперты по результатам представленных расчетов могут увидеть, как корреспондируется их мнение с мнением всей группы экспертов. Они могут изменить свои мнения или оставить прежними, но в этом случае выдвинуть контраргументы в свою пользу. При этом строго соблюдается принцип анонимности. Таким образом, проводится 2-3 тура. В итоге получаем довольно точную групповую оценку.

При использовании метода Дельфи следует учитывать следующее:

1. Группы экспертов должны быть стабильными и численность их должна удерживаться в благоразумных рамках.

2. Время между турами опросов должно быть не более месяца.

3. Вопросы в анкетах должны быть тщательно продуманы и четко сформулированы.

4. Число туров должно быть достаточным, чтобы обеспечить всех участников возможностью ознакомиться с причиной той или иной оценки, а также и для критики этих причин.

5. Должен проводиться систематический отбор экспертов.

6. Необходимо иметь самооценку компетенции экспертов по рассматриваемым проблемам.

7. Нужна формула согласованности оценок, основанная на данных самооценок.

Метод Дельфи применим практически в любой ситуации, требующей прогнозирования, в том числе, если для принятия решения недостаточно информации. управленческий руководитель коллектив

Существует несколько модификаций метода Дельфи, в которых основные принципы организации экспертизы имеют много общего. Различия связаны с попытками усовершенствовать метод за счет более обоснованного отбора экспертов, введения схем оценки их компетентности, улучшенных механизмов обратных связей и т.п. Для удобства обработки информации все модификации, как правило, предполагают возможность выражения ответа в виде числа, количественной оценки.

Но у него есть недостатки - например, субъективность мнений специалистов, участвующих в опросе, он не позволяет сталкивать в споре мнения экспертов и на него затрачивается много времени.

Некоторые недостатки метода Дельфи связаны с нехваткой времени, которое отведено эксперту на обдумывание проблемы. В этом случае эксперт может согласиться с мнением большинства, чтобы уйти от необходимости объяснения, в чем заключается отличие его решения от остальных вариантов. Эти недочеты устраняются совершенствованием организации экспертиз путем создания автоматизированных систем обработки результатов опроса. Техническая реализация такой системы основана на использовании ЭВМ с внешними терминалами (дисплеями). ЭВМ обеспечивает представление вопросов экспертам (общающимся с ней через их персональные дисплеи), сбор и обработку результатов ответов, запрос и выдачу аргументации и другой необходимой информации для подготовки ответов.

Кроме того, некоторые специалисты считают, что "предположение о том, чтобы те, кто резко расходится с мнением большинства, обосновали свою точку зрения, может привести к усилению эффекта приспособления, а не уменьшить его, как это было задумано". Но все же многие ученые утверждают, что метод Дельфи превосходит "обычные" методы прогнозирования, по крайней мере, при разработке краткосрочных прогнозов.

Метод Дельфи впервые был описан в "Докладе об изучении долгосрочного прогнозирования" американской корпорации "Рэнд" в 1964 г. Объектами исследования явились: научные прорывы, рост населения, автоматизация, исследование космоса, возникновение и предотвращение войн, будущие системы оружия. За истекший период круг прогнозируемых процессов с помощью метода Дельфи значительно расширился, но несомненно, что наибольшее применение этот метод нашел в областях, связанных с научно-техническим прогрессом.

Обычно все специалисты в ходе заседания разделяются на две группы, состоящие из одних и тех же или разных представителей так, что одна группа генерирует идеи, а вторая - их анализирует. При этом в ходе заседания запрещается высказывать любые критические оценки ценности идеи; приветствуется выдвижение как можно большего их количества, поскольку предполагается, что вероятность появления действительно ценной идеи повышается с увеличением их общего числа; поощряется свободный обмен мнениями, т.е. высказанные мысли должны подхватываться и развиваться и т.п. Ходом заседания руководит беспристрастный ведущий. Его задача состоит в том, чтобы направлять развитие дискуссии в нужное русло, к достижению заданной цели, не сбиваясь на беседу, соревнование в остроумии и т.п. В то же время он не должен навязывать участникам дискуссии свое мнение, ориентировать их на определенный способ мышления.

2.2 Рекомендации руководителю по принятию управленческих решений

В ходе исследования метода Дельфи мы выяснили, что:

1. Метод Дельфи - это систематический способ обобщения оценок экспертов.

2. На наш взгляд метод Дельфи подходит для крупных организаций, а также для государственных структур, так как может потребовать довольно больших финансовых и человеческих затрат.

3. Считается, что метод Дельфи наиболее применим, если к работе привлекаются эксперты, компетентные не по всей проблеме, а по ее различным составляющим.

4. Чтобы решить, следует ли использовать метод Дельфи, очень важно тщательно рассмотреть ситуацию, к которой будет применен метод. И прежде чем принимать решение, необходимо задать ряд вопросов:

- кто будет проводить экспертизу, и где будут находиться ее участники;

- какая должна поддерживаться связь с ними в процессе рассмотрения существующей проблемы;

- какие существуют в наличии альтернативные методики, и какие результаты реально можно ожидать от их применения?

Достоинства метода

1. Метод Дельфи способствует выработке независимости мышления членов группы.

2. Обеспечивает спокойное и объективное изучение проблем, которые требуют оценки.

Недостатки метода

1. Чрезмерная субъективность оценок.

2. Требует достаточно много времени и организационных усилий.

Ожидаемый результат

Согласованный список идей с их сопутствующими сильными и слабыми сторонами.

Таким образом, предложенная технология является оптимизирующей по своему характеру, т.е. направлена на оптимизацию процесса принятия решений в организации.



Заключение

Итак, нами был рассмотрены особенности принятия управленческих решений и их влияние на эффективность управления. В ходе написания курсовой работы мы выявили, что тема действительно актуальна, так как несет практическую значимость для руководителей по принятию эффективных управленческих решений.

При работе над темой мы определили понятие управленческого решения и выяснили, что - это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы.

Также нами была выявлена классификация управленческих решений и сформулированы этапы процесса разработки управленческих решений.

В ходе написания курсовой работы нам удалось выделить требования, предъявляемые к управленческим решениям и разработать рекомендации по принятию управленческих решений.

В результате мы можем сделать следующие выводы:

1. Управленческое решение - это выбор альтернативы, сознательный выбор из имеющихся вариантов направления действий.

2. Управленческое решение - продукт управленческого труда, а его принятие - процесс, ведущий к появлению этого продукта.

3. Выбор решения должен основываться на особенностях проблемной ситуации.

4. В зависимости от подхода к процессу принятия решений выделяются технологии этого процесса. Однако все они выделяют три основных этапа: определение проблемы, выработка решения, выполнение решения. Любая технология характеризуется наличием прямых и обратных связей между этапами. Процесс не будет завершенным и не сработает технология, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.

5. Вся ответственность за принятое решение возлагается на руководителя, управленца. Решение может приниматься на различных уровнях управления, руководитель может непосредственно осуществлять выбор альтернативы, а может и возглавлять коллектив руководителей по выработке и принятию решений. Во втором случае часто возникают проблемы координации политики влиятельных членов этого коллектива, согласования противоречивых интересов. В настоящее время нет практичных, конструктивных методов или технологий принятия групповых решений или решений в условиях противодействия при многих активных участниках. Далеки от своего удовлетворительного решения многие относительно более простые проблемы принятия индивидуальных решений. Так, процессы, протекающие в административном аппарате, гораздо сложнее тех, для которых уже разработаны аналитические подходы. Таким образом, выдвинутая нами гипотеза подтвердилась. Однако рассмотрение возникших проблем в строгой логической последовательности дает возможность плодотворно сочетать формальные и эвристические методы в процессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого его качества.

На наш взгляд в предстоящие десятилетия многие так называемые поведенческие науки, безусловно, сделают шаг вперед. Тогда появится возможность строить намного более эффективные технологии принятия решения. Но уже сейчас необходимо рассматривать процесс принятия решений как процедуру, главными участниками которой являются руководитель и аналитики. Именно человеческие, а не математические или машинные аспекты являются основными в процессе принятия решений. Именно на этих аспектах следует основывать в дальнейшем критерии проверки практической ценности технологий и методов принятия решений.



Список использованных источников и литературы

1. Батрик Р., "Техника принятия эффективных управленческих решений". 2009 г. 367 с.

2. Башкатова Ю.И." Управленческие решения". Учебник. 2004 г. 178 с.

3. Бондаренко Д.Ф. Влияние управленческих решений на устойчивое развитие организации // Сборник научных трудов Sworld по материалам международной научно-практической конференции. 2010. №4. С. 44-45.

4. Бурляева О.В., Ибрагимов В.В., Ленард А.А. Процесс принятия управленческих решений // Горный информационно-аналитический бюллетень. 2007 г. №2. С. 7-30.

5. Васильева Ю.П., Парахина В.Н., Ушвицкий Л.И. Практикум по теории управления. - М.: Финансы и статистика, 2005 г. 304 с.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: "Гардарика", 1996 г. 289с.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник - М.: Фирма "Гардарика", 1996 г. 423с.

8. Владыкин А., Гершанюк Г. Управленческие инновации как средство повышения эффективности принятия решения // Проблемы теории и практики управления. 2010 г. №10. С. 102-110.

9. Воронин В.Г., Кобулов Б.А., Гайдаренко Л.В. "Управленческие решения". Учебно-практическое пособие. 2007 г. 420 с.

10. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995 г. 238 с.

11. Голубков Е.П. Какое принять решение? (практикум хозяйственника). - М.: "Экономика", 1990 г.148 с.

12. Зеленцов А.Б. Вопросы эффективности процесса управления и его организации // Современные проблемы науки и образования. 2007 г. №6. С. 66-68.

13. Иванов С.Н., Кузьменко С.А., Харьковский А.В. Подходы к принятию управленческих решений и их классификация // Горный информационно-аналитический бюллетень. 2007 г. №3. С. 184-198.

14. Каурова О.В., Завальнюк Л.О. Управленческие цели и затраты на их реализацию взаимосвязь целей управления и коммерческих затрат на их достижение на современных предприятиях // Российское предпринимательство. 2009 г. №8. С. 41-45

15. Лапыгин Д.Ю., Лапыгин Ю.Н. "Управленческие решения" Учебное пособие. 2009 г. 345 с.

16. Мудрова С.В. Ориентированность управленческих решений для развития организации // Вестник Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова. 2010 г. №42010. С. 68-74.

17. Подшивалкина В.И. Социальные технологии: Проблемы методологии и практики. Кишинев, 1997 г. 344 с.

18. Пирогова Е.В. "Управленческие решения". Учебное пособие. 2010 год. 256 с.

19. Смирнов Э.А. "Разработка управленческих решений": Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 271 с.

20. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. - М.: "Наука", 1999 г. 230 с.

21. Шегда А.В. Основы менеджмента: учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006 г. 189 с.

22. Менеджмент организации: Учебное пособие / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М, 1995. 341 с.

23. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования. Официальное издание. Утв. Госстроем России, Минэкономики РФ, Минфином РФ, Госкомпромом России 31 марта 1994 г., №7-12/47. - М.: НПКВЦ "Теринвест", 1994 г. С. 124.

24. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997 г. 322 с.

25. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебное пособие - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997 г. 431 с.

Размещено на Allbest.ru

...