Внутренняя социальная политика предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

В последние годы исследователями и практиками активно обсуждается социальная роль бизнеса. Интерес к данной теме обусловлен масштабными трансформационными процессами, следствием которых стало изменение отношений между хозяйствующими субъектами, обществом и государством. Все больше фирм и предприятий начинают осознавать преимущества социально-ответственного поведения, реализуют масштабные благотворительные проекты, активно участвуют в социальных программах, реализуемых на национальном и региональном уровнях, расширяют набор социальных льгот и гарантий своим работникам.

По некоторым данным более 70% отечественных фирм в той или иной форме выделяют средства на благотворительность, бизнес страны ежегодно тратит на социальные проекты около 150 млрд. руб.

Актуальность темы исследования заключается в том, что в настоящее время ведется поиск рациональных направлений и оптимальных масштабов внутренней социальной деятельности компаний, при этом единое понимание сущности корпоративной социальной ответственности и ее границ отсутствует. Поскольку в своей практике российские компании руководствуются как международным опытом социальной деятельности, так и сложившимися традициями, можно говорить о процессе формирования национальной модели КСО.

Отличительной чертой современного периода является то, что топ-менеджмент компаний действует не столько в силу внешнего принуждения со стороны государства (как в начале 2000-х), сколько руководствуясь экономической рациональностью. Предприятия, реализующие принципы КСО ориентируются главным образом на получение конкурентных преимуществ. При таком подходе социальные расходы рассматриваются в качестве инвестиций, ориентированных на получение конкретных результатов.

Объектом исследования является внутренняя социальная политики организации.

Целью исследования является изучение внутренней социальной политики современных организаций.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Выявить основные направления внутренней корпоративной социальной политики.

2. Проанализировать стратегии внутренней социальной политики бывших советских и современных организаций.

3. Выявить и изучить основные составляющие внутренней социальной политики организации: отношение компаний к содержанию социальной инфраструктуры, политика предоставления социальных льгот работникам.

4. Изучить типы социальных программ и проектов, реализуемых корпорациями для своих сотрудников.

1. Внутренняя социальная политика компаний: принципы, приоритеты, практики

Специфика потребностей работников современных компаний во многом определяется сложившимися культурными традициями и особенностями эволюции трудовых отношений. Специалисты отмечают, что в советский период сформировался особый тип производственных отношений, управленческой культуры, стереотипов восприятия руководства - промышленный патернализм. Как следствие - предоставление экстра-зарплатных социальных благ, участие предприятия в решении социальных проблем коллектива прочно вошло в сознание работников как элемент нормы трудовых отношений. Таким образом, социальная политика становится одним из факторов, влияющих на моральное состояние работников, обусловленное степенью реализации установок и требований, предъявляемых к работе.

Сегодня внутрикорпоративная политика российских компаний все чаще выносится на публичное обсуждение, как бы отвечая на ожидания со стороны общества, которое уверено в том, что просто создания рабочих мест, выплаты заработной платы и налоговых отчислений явно недостаточно для того, чтобы сформировать позитивное мнение в отношении российских компаний. В последние годы, как показывают исследования, массовое сознание ожидает от бизнеса не только уплаты налогов, выпуска качественной продукции и соблюдения законов, но и проведения мер по охране окружающей среды и заботу о сотрудниках.

1.1 Основные направления внутренней корпоративной социальной политики

Эти ожидания отражают в полной мере тот переходный этап в становлении российского общества, когда живы еще социалистические стереотипы, но массовое сознание уже перестает воспроизводить чисто патерналистские установки. Следует признать, что общество сегодня посылает бизнесу нечеткие сигналы относительно своих ожиданий. Их неоднозначность и явно переходный характер способствуют тому, что компании продолжают формировать свою корпоративную политику, исходя из собственных представлений о том, как это следует делать.

Но несмотря на то, что степень свободы бизнеса здесь относительно велика, нельзя сказать, что направления и формы внутрикорпоративной социальной политики отличаются большим разнообразием. Скорее можно констатировать достаточно повторяющийся набор шагов, которые отличаются друг от друга в том случае, когда речь идет о крупном, среднем или малом бизнесе.

Вместе с тем вполне обоснованно можно говорить о тенденции нарастания дифференциация между крупными, средними и малыми компаниями. Еще более резко обозначаются различия между так называемыми «старыми» и «новыми» компаниями.

Старые компании, выросшие на базе советских предприятий и располагающие значительными ресурсами, как правило, могут позволить себе сохранение сложившихся традиций в проведении СП, как и поиск новых направлений, отвечающих запросам времени. Они в большей степени ориентированы на длительный результат, хотя и пытаются не упустить выгоды сегодняшнего дня. Новые компании более ориентированы на соотнесение своих вложений с быстро достигаемыми и ощутимыми результатами. Поэтому их внутрикорпоративная социальная политика отличается локальностью и нежеланием следовать традиционным образцам.

Многие из старых компаний продолжают рассматривать вложения во внутрикорпоративную СП как вложения в будущее, в то же время они уже избавились от риторики советского времени, когда такие инвестиции рассматривались и обсуждались в контексте текущей заботы о коллективе. В сегодняшнем измерении подобный подход выступает уже не просто заботой о 2 коллективе, но является необходимым условием развития компании в будущем. Именно поэтому бизнес вкладывает средства в жилищное строительство, в спортивные сооружения и т.д. И сегодня ведущие российские компании с богатым советским прошлым реализуют комплекс программ внутрикорпоративного характера, опираясь не столько на ожидания своего коллектива, сколько решая задачи выживания компании в долгосрочной перспективе.

На поведение компании со временем все в большей степени начинают влиять процессы глобализации, когда международные образцы ведения бизнеса становятся определяющими в осознании тех или иных приоритетов внутренней СП. Анализ конкретных внутрикорпоративных практик, реализуемых сегодня российскими компаниями, позволяет убедиться в том, что их основные направления обычно не выходят за рамки следующего перечня:

* развитие персонала, повышение профессионально-квалификационного уровня работников;

* формирование корпоративной культуры;

* оздоровление и рекреация работников, включая членов семей;

* привлечение и поддержка молодежи, в том числе в образовательных проектах;

* спортивные программы;

* оказание материальной помощи;

* помощь ветеранам;

* реализация разнообразных детских программ.

Как видно из приводимых приоритетов, основные усилия во внутрикорпоративной политике компаний направлены на воспроизводство и развитие качественной рабочей силы, воспитание квалифицированного менеджмента и развитие корпоративной культуры. Поставленные задачи достигаются различными путями.

Наиболее распространенным направлением развития персонала становится создание системы корпоративного образования. Так называемые корпоративные университеты созданы во многих компаниях. Например, рядовой персонал и топ- менеджмент включены в систему корпоративного образования на Котласском целлюлозно-бумажном комбинате, принадлежащем компании «Илим Палп Энтерпрайз». Программа для менеджеров даже получила специальное название «Топ-менеджмент - 100». Свой собственный корпоративный университет был создан в Перми ассоциацией «Сотрудничество», куда вошли около 50 предприятий различного профиля, включая ВПК. Свой корпоративный университет есть у группы «Северсталь» (г. Череповец).

В ряде российских компаний действуют программы, направленные на поддержку перспективной молодежи. Чаще всего они реализуются через выплату именных стипендий студентам. На протяжении более 5 лет такая программа действует, например, в АФК «Система».

Важной задачей для крупных компаний является формирование корпоративной культуры: выработка ее принципов и приобщение к ней персонала. Одной из первых приняла специальный Социальный кодекс нефтяная компания «Лукойл» (2002 г.). Цель документа - установление принципов внутренней социальной организации компании.

Важное место во внутрикорпоративной социальной политике принадлежит развитию системы охраны здоровья. Многим предприятиям, входящим в структуру российских компаний, в наследство от советских времен достались учреждения здравоохранения и рекреации - поликлиники, профилактории, медсанчасти, санатории. В настоящее время материальная база этих организаций усовершенствуется, а принципы деятельности меняются.

1.2 Стратегии внутренней социальной политики бывших советских предприятий и новых компаний

Для понимания логики развития внутренней СП компаний нужно отдельно рассматривать компании, которые появились в результате акционирования старых советских предприятий, и новые компании. На политику старых компаний определяющее влияние оказывают уже существующие у них системы социальной защиты, созданные в советское время. Новые компании, которые возникли уже в рыночных условиях, строят свои стратегии, руководствуясь новыми правилами.

Бывшие советские предприятия стали естественными наследниками советской системы социальных льгот и гарантий в отношении трудовых коллективов. К ним относятся предприятия металлургического, добывающего, оборонного комплекса и др. Предприятия металлургического и добывающего комплекса быстро и эффективно вписались в рынок, поэтому данные предприятия имеют ресурсные возможности для активной поддержки традиций советского времени. Иная ситуация сложилась на предприятиях оборонного комплекса. Там внутренняя социальная политика стала средством выживания при вхождении в рынок, средством сохранения их коллективов.

В начале 1990-х гг. этим предприятиям требовались огромные средства для модернизации производства и улучшения условий труда, после того как они лишились государственных заказов. Эти задачи многие предприятия не смогли полностью решить и до настоящего времени. И хотя выполнение функций социальной защиты своего персонала в первые годы реформирования являлось для них тяжелым бременем, администрация этих предприятий сохранила структуру социальных льгот для своих работников. Ситуация такова, что высвободившиеся от сброшенных непрофильных расходов средства все равно не покрывали бы необходимые для модернизации производства нужды.

В состоянии полной неконкурентоспособности предприятий обедневшая система социальных преференций выполняла, по сути, функции психологической терапии для работников, находящихся, как и большинство населения в первой половине 1990-х гг., в состоянии хронического эмоционального стресса. Руководители предприятий понимали, что, сохраняя систему социальной защиты, они предоставляли людям моральные гарантии того, что есть кто-то, кто о них думает.

В представлении руководителей бизнеса традиционные социальные льготы - это инструмент удержания и поддержки рядового персонала. Для менеджмента - свои социальные программы. Но иногда вместо льгот устанавливается просто большая заработная плата. Таким образом, можно говорить о том, что стратегия сочетания дифференцированного роста зарплаты специалистов и управленцев с поддержкой персонала путем предоставления социальных льгот есть одна из стратегий внутренней социальной политики старых советских предприятий. Хотя в данном случае не исключается с линия поведения, при которой топ-менеджмент имеет и развернутый пакет социальных льгот, и высокий уровень заработной платы. Такая стратегия характерна для крупных богатых компаний, тогда как первая стратегия реализуется в компаниях не столь большого масштаба.

Если социальные проблемы старых предприятий зеркально отражали весь спектр социальных проблем общества, то у возникших новых компаний была возможность от этих проблем уйти, соответствующим образом строя свою кадровую политику. Главным дифференцирующим фактором социальной политики новых предприятий является уровень бизнеса.

В малом и даже среднем бизнесе среди персонала компаний редко встретишь представителей групп социального риска: людей с плохим здоровьем, лиц с девиантным поведением (например, пьющих), пожилых людей, одиноких или многодетных матерей.

Малый бизнес чаще всего или не имеет социальных программ для персонала или имеет их в суженом масштабе, по сравнению со старыми предприятиями. Хозяева бизнеса объясняют это тем, что прибыль мала и не позволяет предусматривать расходы на социальные льготы своим сотрудникам. Кроме того, хозяева малого бизнеса ссылаются на то, что им в первую очередь приходится вкладывать средства в социальные проекты города.

Городские и муниципальные власти не соотносят свои требования с прибылями хозяев малых предприятий, а отказываться от участия в подобных проектах недальновидно. Например, мэр Екатеринбурга обязал для приведения в порядок улиц тротуары перед офисами выложить плиткой определенного стандарта. Другой пример: городская администрация постоянно предлагает выделить малому бизнесу средства на подписку пенсионеров и других малоимущих слоев населения на ряд областных политических газет. Отсутствие социального пакета на малых предприятиях не получает проблемного звучания еще и потому, что численность их персонала невелика.

В отличие от малого бизнеса, новые компании, относящиеся к страте среднего бизнеса, уделяют внимание и находят средства для проведения внутренней СП. Ее приоритетными направлениями являются развитие образовательного потенциала работников и формирование корпоративной культуры.

Гораздо в меньшей степени по сравнению с крупными компаниями здесь представлены оздоровительные, рекреационные, спортивные и детские проекты. Чаще социальные преференции по этим направлениям делаются для топ-менеджмента компании или для тех, в ком компания заинтересована в первую очередь.

Отметим, что и новый бизнес заимствует в социальной политике советские образцы. Например, такой, как увязывание предоставляемых работникам льгот с результатами их производственной деятельности.

Отличительной чертой социальной политики нового бизнеса являются попытки не развивать свою инфраструктуру, а купить необходимые социальные услуги на рынке. Если все-таки численность предприятий высока, то бизнес создает свою инфраструктуру, предварительно просчитав эффективность затрат на ее содержание. Это относится к предоставлению работникам бесплатного питания, созданию своих баз отдыха или спортивных помещений. Вновь создаваемые инфраструктурные звенья являются, как правило, коммерчески ориентированными и могут продавать свои услуги посторонним.

Новый бизнес избегает придавать социальным расходам статус гарантий, избегает формировать жесткую систему предоставления социальных льгот. И это вполне объяснимо, пока российский бизнес действует в условиях высокой неопределенности.

Проделанный анализ позволяет говорить о том, что, по сути, стратегия внутренней социальной политики нового бизнеса - это составляющая стратегии его развития, в которой приоритет отдается росту зарплаты и предоставлению льгот, 10 часто выраженных в денежной форме, которые ориентированы на создание условий для повышения эффективности использования трудовых ресурсов.

2. Основные составляющие внутренней социальной политики организации

Поведение различных компаний, особенно старых, с советским прошлым, и новых имеет свои отличия, когда речь идет о социальной инфраструктуре. В 1992 г. предприятиям, которые были не в состоянии содержать свои социальные объекты (больницы, жилье, детские учреждения, базы отдыха и учреждения общественного питания, образовательные учреждения), было разрешено передать социальную инфраструктуру как непрофильные расходы на баланс территориальных органов власти. Это предоставляло им возможность высвободить средства на реконструкцию и поднятие производства, но одновременно лишало трудовые коллективы прежнего объема социальных льгот и гарантий.

Из всех объектов социальной сферы в первую очередь сбрасывались жилые площади предприятий как наиболее затратные объекты. Социальные объекты, в свою очередь, в одних случаях охотно забирались муниципалитетами (их можно было выгодно перепродать или коммерциализировать); в других случаях у некоторых муниципалитетов (особенно в небольших городах) не хватало средств для их содержания. Появилась практика их перепродажи или содержания в долевом участии с бывшими владельцами. Так возникли разные типы взаимоотношений органов местной власти и предприятий по поводу социальной инфраструктуры.

2.1 Отношение компаний к содержанию социальной инфраструктуры

Мотивы поддержания и развития собственной социальной инфраструктуры могут быть связаны и с особенностями самого образа жизни рабочих. Самым затратным объектом социальной инфраструктуры было и остается ведомственное жилье, его предприятия сбрасывали в трудные времена в первую очередь. Для одних компаний его содержание по-прежнему выступает обузой. Другие компании, находят возможности, особенно в последние годы, начать жилищное строительство для своих работников, так как это самый эффективный способ привлечь и удержать ценных людей.

Как показывают данные исследования, социальная инфраструктура современных компаний сегодня начинает выполнять широкий спектр функций для развивающегося бизнеса. В первую очередь она способствует:

* удешевлению социальных льгот для работников;

* повышению качества жизни работников;

* сдерживанию естественного роста зарплаты;

* формированию положительного имиджа компаний;

* получению дополнительной прибыли на рынке услуг;

* формированию корпоративной культуры;

* созданию условий для выхода бизнеса за рамки внутренней корпоративной политики и реализации внешней социальной политики, которая может давать компании новые возможности.

Расширение функций социальной инфраструктуры фактически выводит ее за рамки категории непрофильных активов. В перспективе ее полезность для бизнеса может увеличиваться, и ее развитие станет выгодным для тех компаний, которые пока проводят свою внутреннюю социальную политику посредством покупки социальных услуг на стороне.

2.2 Политика предоставления социальных льгот работникам

Исторически наследованная советская система социальной защиты трудовых коллективов носила системный характер. При этом многие льготы предоставлялись работникам независимо от того, какую должность человек занимал или как долго он проработал на предприятии. Сегодня от идеи такой социальной справедливости приходится отступать и учитывать возможности самих предприятий.

В настоящее время в социальный пакет, предоставляемый работникам бывших советских предприятий, чаще всего входят: оплата детских садов, бесплатное или частично оплачиваемое питание, медицинское обслуживание. Некоторые записанные в коллективных договорах льготы (путевки для санаторного лечения, протезирование зубов, оплата операций) предоставляются в зависимости от состояния доходности предприятия на данный момент.

Незначительность средств на социальные льготы и непостоянство их объема развили практику введения дополнительных критериев предоставления подобных льгот. На бывших советских предприятиях, особенно на тех из них, где сложилась непростая экономическая ситуация, льготы старались уменьшить по объему предоставляемых средств с тем, чтобы не сокращать число льготников. Чаще всего в качестве критерия при предоставлении льгот работникам используется стаж работы: чем он больше, тем больше льгот и с большей вероятностью предоставляется.

Другой критерий - число членов семьи, работающих на предприятии: «если на заводе работает один работник, мы даем 50%-ную скидку на оплату детских садов, если два - 100%-ную». Величина прибыли на заводе строго регламентирует объем льгот и даже вынуждает некоторых директоров прибегать к непопулярным мерам.

На предприятиях крупного и среднего бизнеса специальным критерием предоставления льгот, кроме статуса работников, может выступать уникальность работника для компании. «Мы стремимся избежать уравниловки. Существует социальная лестница, по которой работники поднимаются, и на каждой ступеньки иерархии соответственно социальные льготы увеличиваются», - считает директор сети магазинов «Урал-Премьер». Не менее распространенной практикой во многих компаниях продолжает оставаться индивидуальная практика предоставления социальных льгот. В некоторых, даже крупных компаниях, такая практика является определяющей: «При социальном льготировании учитывается вклад каждого работника. Какие его вклады в деятельность холдинга, учитывается лояльность к компании и длительность работы в фирме, а главное - эффективность работы, ее качество. Если человек нужен компании, то к его просьбам относятся более внимательно».

Аналогичную политику проводит Сергей Полонянкин, генеральный директор Уральского шинного завода (компания СИБУР): «Существуют определенные льготы для матерей-одиночек, работниц нашего завода. Здесь мы подходим индивидуально. Это затратно, но я должен смотреть, чтобы льготы не выравнивались, и вести их строгий учет». В тех компаниях, где нет коллективных договоров, критерии предоставления льгот могут складываться ситуативно. Но в целом, все различия в механизмах предоставления льгот, наблюдаемые в компаниях разного типа, сводятся к одному: социальное льготирование утратило жесткость перестало быть системой «равного доступа», скорее оно носит адресный и ситуативный характер.

2.3 Типы социальных программ и проектов, реализуемых корпорациями для своих сотрудников

Приоритетными направлениями социальных вложений компаний всех уровней в сегодня являются вложения в образование работников. Важность образовательных программ диктуется в первую очередь особенностями демографической ситуации. На рынке занятости уже несколько лет ощущается нехватка квалифицированных рабочих специалистов среднего звена.

Поэтому компании стараются обеспечить воспроизводство квалифицированных кадров через вложения в обучающие программы. Заводы устанавливают долгосрочные договорные отношения с вузами и техникумами для подготовки нужных специалистов. Особую остроту проблема подготовки кадров имеет для промышленных предприятий с многопрофильным производством.

Крупные компании стараются уделять внимание подготовке со школьной скамьи, как это делает, например, компания «Промэлектроника». Данное направление деятельности весьма часто отражено в специальных проектах, содержится в программах перспективного развития предприятий.

Следующим важным приоритетом внутренней СП является охрана здоровья работников компаний, включая профилактику заболеваний и оказание медицинской помощи. Приоритетность этих вложений диктуется, прежде всего, резким удорожанием для населения медицинских услуг, большой долей вредного производства на предприятиях области. Поэтому в структуре социальных пакетов особое место занимают льготы по медицинскому обслуживанию даже на выживающих предприятиях, таких как, например, Уральский завод резиновых технических изделий, где работники охвачены регулярными и бесплатными профилактическими осмотрами, имеют полисы добровольного медицинского страхования. Важно отметить, что сам бизнес осознал рациональность профилактики заболеваний и стал инициатором профилактических программ.

В титановой корпорации «ВСМПО-Ависма» создали систему охраны здоровья сотрудников, предполагающую не только лечение и профилактику заболеваний, но и мотивацию людей к поддержанию здоровья. Все рабочие предприятия проходят профосмотры. В случае ухудшения состояния здоровья работники переводятся во вспомогательные подразделения до полного восстановления. Во вспомогательном подразделении зарплата ниже, значит безответственное отношение к собственному здоровью ведет к снижению доходов работника (Шмаров, Бочков, Лукаш, 2005). Для поддержания здоровья своих работников такие компании, как СУАЛ, УГМК выделяют также большие средства на массовый спорт.

Так, например, система медицинского обслуживания компании «РУСАЛ» прошла несколько этапов в своем развитии: от оптимизации расходов на здравоохранение до планов по созданию комплексной системы профилактики профессиональных заболеваний. Основной упор теперь делается не на лечении заболеваний, как это было в прошлом, а на разработке методики ранней диагностики профзаболеваний, пропаганде здорового образа жизни. Другой пример: на металлургическом комбинате «Северсталь» с 2002 г. реализуется целевая комплексная программа «Здоровье». В ходе ее осуществления были проанализированы причины заболеваемости работников комбината и определены приоритетные направления профилактической деятельности. В результате было повышено качество вакцинопрофилактики простудных заболеваний, введена экспертиза временной нетрудоспособности, введена практика морального и материального стимулирования работников, ведущих здоровый образ жизни. Программа «Здоровье» координируется с деятельностью профсоюзных, общественных и спортивных организаций комбината. Важное место в СП крупных компаний отводится реализации спортивных проектов. Спортивная деятельность позволяет руководителям сплачивать коллектив, дает возможность рекреации. Некоторым работникам компании подобные программы обеспечивают выход в большой спорт. Развернутые спортивные проекты поддерживают, например, компании «Пермрегионгаз», «Илим Палп Энтерпрайз» и др.

Наиболее проблемным направлением предоставления социальных льгот своим работникам стало обеспечение работников компаний жильем. После отказа от ведомственного жилья многие старые предприятия не имеют возможности предоставлять льготные условия для приобретения работниками жилья. Это делается лишь в исключительных случаях для важных для предприятий специалистов. Но есть предприятия, которые, конкурируя за рабочую силу, вынуждены выделять на эти цели значительные средства. На Уралвагонозаводе на предоставление кредитов молодежи для приобретение жилья было потрачено 30 млн. рублей. Кредит был беспроцентным, но его источником послужили средства, заимствованные заводом на финансовом рынке. Предприятия среднего и крупного бизнеса с помощью жилищных кредитов активно закрепляют в компании высококвалифицированных специалистов. Но средства предоставляются только кредитоспособным работникам.

Молодежная политика как составная часть внутренней социальной политики проводится на всех крупных предприятиях. Иногда она представлена специальными программами, иногда она реализуется посредством предоставления различных льгот молодым работникам. Все это делается для воспроизводства будущей смены. Компании предусматривают удовлетворение наиболее важных потребностей молодых работников: в приобретении жилья, в помощи молодым семьям, в рекреации, в обеспечении культурного потребления, в получении квалификации и образования. Предприятия создают внутризаводские молодежные организации, которые помогают лучше учитывать потребности и повышать эффективность молодежных программ. Можно говорить о том, что молодежные программы есть попытка компаний защититься от демографического спада и повысить свою конкурентоспособность на рынке труда.

Традиционными и повсеместными для множества российских компаний являются программы поддержки ветеранов войн и пенсионеров. Такие программы предусматривают, как правило, регулярную материальную поддержку, в том числе в виде доплат к пенсии. Уровень поддержки, которая оказывается пенсионерам и ветеранам, постоянство этих программ вызывают у работников компаний и предприятий чувство уверенности в завтрашнем дне.

Заключение

Результаты проведенного исследования позволяют говорить о том, что сегодня социальная политика компаний выступает необходимым структурным компонентом их деятельности. То, что одни компании используют ее как ресурс для выживания, а другие - как ресурс для развития, означает, что спустя 15 лет после начала рыночных реформ внутренняя социальная политика не только не потеряла своих интегрирующих и стабилизирующих функций, но в известном смысле усилила их.

Сегодня вполне обоснованно можно утверждать, что внутренняя социальная политика бизнеса, с одной стороны, существует и развивается по образцам советского времени, но с другой стороны, - это только кажущееся совпадение. Изменились ее роль и задачи, объем и принципы предоставления льгот и гарантий. Из инструмента прямого патернализма она фактически превращается в инструмент социального инвестирования.

Ранее социальные льготы базировались на социальной инфраструктуре предприятий. Сегодня социальный пакет может как составлять конкретный перечень социальных услуг, так и быть полностью переведенным в денежный эквивалент. В обоих случаях компании с его помощью регулируют уровень доходов и потребления своих работников.

Какой вид будет иметь социальный пакет на предприятиях, и каков будет его объем, зависит от многих факторов, определяющими среди которых являются: история предприятия (время его основания), финансовая ситуация, ценностные установки руководства, уровень менеджмента, характер собственности, наличие самостоятельного и дееспособного профсоюза, численность работников, место расположение предприятия.

В целом же можно говорить о том, что внутренняя социальная политика бизнеса в России, утратив унифицированность советского времени, сегодня представляет собой довольно пеструю палитру реализуемых программ и проектов. Это является естественным результатом как изменения ее роли в деятельности предприятий, так и нарастания конкуренции на рынке труда.

Список использованной литературы

корпоративный персонал трудовой социальный

1. Березин А.Е. Задачи социального пакета в структуре стратегического управления организацией / Материалы III Всероссийского социологического конгресса. М.: Институт социологии РАН, Российское общество социологов, 2008.

2. Бизнес как субъект социальной политики: должник, благодетель, партнер? / А.Е. Чирикова, Н.Ю. Лапина, Л.С. Шилова, С.В. Шишкин (отв. ред.); Независимый институт социальной политики. М.: ГУ-ВШЭ, 2005.

3. Глебова И.С. Социальная ответственность бизнеса в России и за рубежом: Учебное пособие. - Казань: Казанский государственный университет им. В.И. Ульянова-Ленина, 2008.

4. Доклад о социальных инвестициях в России - 2008 / Ю.Е. Благов (и др.); под общ. ред. Ю.Е. Благова, С.Е. Литовченко, Е.А. Ивановой. М.: Ассоциация менеджеров, 2008.

5. Кашин В., Нещадин А., Тульчинский Г., Методика оценки эффективности корпоративной социальной политики (социальных инвестиций и социального партнерства) // Человек и труд. 2009. №5.

6. Козина И.М. Особенности «социально-ответственного» бизнеса российских предприятий // Журнал исследований социальной политики. - 2005. Т. 3, № 3. - С. 367-378.

7. Корпоративная социальная ответственность: управленческий аспект: монография / Под ред. И.Ю. Беляева, М.А. Эскиндарова. - М.: КноРус, 2008.

8. Суханова К.Л. Социальная ответственность бизнеса в условиях модернизации российского общества: автореф. дис. … канд. соц. наук. М., 2008.

9. Тульчинский Г.Л. Корпоративная социальная ответственность (Социальные инвестиции, партнерство, коммуникации). - СПб., 2006.

Размещено на Allbest.ru