Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Тульский государственный университет

Кафедра "Менеджмент организации"

Контрольно-курсовая работа

по дисциплине: "Управление персоналом"

на тему: "Деловая оценка персонала"

Выполнил: студент Ситников А.А.

Руководитель: Восканян Л.В.

Тула - 2013

Содержание

• 1. Цели деловой оценки персонала
• 2. Основные этапы деловой оценки при текущей, периодической аттестации персонала
• 3. Организация процедуры текущей, периодической оценки персонала
• 4. Объекты и субъекты деловой оценки
• 5. Группировка, отбор и содержание критериев и показателей оценки
• 6. Методы оценивания персонала
• 7. Особенности оценки различных категорий управленческого персонала
• Литература


1. Цели деловой оценки персонала

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Цели [4]:

1) поддержание требуемого уровня производственной отдачи работника;

2) стимулирование процесса повышения квалификации работника;

3) контроль со стороны руководства за качеством труда подчиненных;

4) стимулирование принятия правильных решений о повышении, переводе и увольнении работников;

5) решение вопросов, связанных с установлением размера заработной платы и премиальными выплатами;

6) необходимая корректировка всей работы с кадрами.

Основные задачи [4]:

1) выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;

2) разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника;

3) определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

Дополнительные задачи [4]:

1) установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

2) удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Качественная система деловой оценки работников является основой отбора кандидатов на повышение. Значительная часть требуемых данных может быть получена на основе обычной кадровой статистики. Образование, опыт, способности, возможности, скорость творческого роста - эти и другие сведения о работниках, претендующих на повышение, должны регулярно собираться и анализироваться кадровыми службами через листки по учету личного состава путем периодического анкетирования и интервьюирования в рамках работы по оценке персонала.

Обычно оценку деловых качеств кандидатов на продвижение осуществляет администрация, однако выбор одного из нескольких кандидатов проводится аттестационными и квалификационными комиссиями в условиях достаточно широкой коллегиальности - с участием представителей коллектива, профсоюзных и других организаций.

2. Основные этапы деловой оценки при текущей, периодической аттестации персонала

Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. Виды деловой оценки [5]:

1) оценка кандидатов на вакантную должность;

2) текущая периодическая оценка сотрудников организации.

Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание процесса оценки данного вида. К этим типовым этапам можно отнести: анализ анкетных данных; наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы); проверочные испытания; собеседование. Текущая периодическая оценка сотрудников организации сводится к двум этапам [3]:

1) оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов;

2) анализу динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов.

Условием проведения оценки персонала является наличие [3]:

* профессионально-квалификационных требований к занимаемой должности;

* должностных обязанностей, изложенных в должностной инструкции или описании должности;

* критериев и индикаторов, по которым происходит оценка;

* формальных субъектов оценки (непосредственный руководитель, члены аттестационной комиссии);

* квалифицированных и независимых субъектов оценки (эксперты, ученые, представители профсоюза и другие неформальные субъекты оценки);

* открытости и доступности установленных процедур и применяемых методов оценки;

* механизма реализации выводов, сделанных на основании оценки.

В практике оценки персонала наиболее востребована следующая структура критериев [5]:

· качества, которые раскрывают человека в системе социальных отношений (его личностные и, прежде всего, волевые, морально-психологические характеристики);

· качества, свидетельствующие о деловитости, нацеленности на высокую результативность труда;

· качества, характеризующие профессиональные возможности, уровень профессионализма, степень реализации профессионального опыта на занимаемой должности.

3. Организация процедуры текущей, периодической оценки персонала

Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий [2]:

- разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;

- формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

- определение времени и места проведения деловой оценки;

- установление процедуры подведения итогов оценивания;

- проработка вопросов документального и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекса документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);

- консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. Мнение будущего непосредственного руководителя является определяющим при проведении оценки кандидатов на вакантную должность. При формировании текущей периодической оценки обобщаются [1]:

- мнения коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваем ими сотрудниками;

- подчиненных;

- специалистов в области деловой оценки, а также результаты самооценки работника.

В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например, руководителя функциональной подсистемы, общей системы управления организацией). Кроме оценки процесса отбора и развития персонала, в управлении персоналом, эффективности и организацией в целом, на мой взгляд необходимо применение методик оценки эффективности деятельности работы структурных и территориальных подразделений.

При оценке деловых качеств чаще всего учитывается образование, стаж работы и возраст работника. Образование является одной из качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж выступает количественной мерой опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы. В соответствии с исследованиями НИИ труда стаж работы по специальности влияет на результативность труда в 4 раза меньше, чем уровень образования, а влияние возраста - в 18 раз меньше (за верхний предел возраста для мужчин брались 55 лет, а женщин - 50).

Подавляющее большинство методов можно разделить на две большие группы: методы, в основе которых лежат формализованные подходы (например, анкетирование, тестирование), и методы, основанные на использовании не формализуемых подходов (собеседование, групповая дискуссия, наблюдение и пр.).

Достоверность оценки персонала при описательном подходе в большинстве своем ограничена формальными показателями (уровень образования, общий стаж работы, стаж работы по специальности, сведения о повышении квалификации и др.) Что же касается оценки результатов труда, процесса труда, личностных и профессиональных качеств, то здесь преобладает субъективизм оценивающих. Существенно снижает степень субъективизма оценивающих метод экспертных оценок. Субъектами оценки выступают руководители разных уровней (непосредственные и прямые; других структурных подразделений), члены коллектива или специально созданная группа экспертов. деловая оценка аттестация показатель

Большими возможностями для сравнения результатов оценки обладают формализованные методы, основанные на использовании заранее определенных, фиксированных сторон объекта оценки. Это может быть установленный перечень личностных или профессиональных качеств человека, различных сторон процесса его деятельности, отношений в коллективе, результатов труда и др.

Методы предполагают цифровые и графические средства представления результатов оценки (баллы, соответствующие шкалы оценок, графические профили), позволяют отслеживать динамику изменения результатов оценки во времени, варьировать наборы оцениваемых индикаторов в зависимости от потребностей практики, использовать компьютерную технологию и пр. Для применения формализованных процедур оценки используются соответствующие бланки (оценочные и аттестационные листы), выполняющие роль своеобразных накопителей информации о персонале.

В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой эффективны традиционные методы оценки персонала, для динамических организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней ситуации, лучше всего подходят нетрадиционные методы. Чтобы избежать конфликтов и обеспечить синергетический эффект при выборе системы оценки необходимо обращать внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом (компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения).

4. Объекты и субъекты деловой оценки

Среди субъектов оценки персонала можно выделить [4]:

· линейных руководителей. Как правило, это главные действующие лица в процессе деловой оценке персонала. В их ответственности обеспечение объективности и полноты информационной базы для проведения оценки, проведение оценочных бесед;

· работников службы управления персоналом;

· коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемым;

· лиц, не имеющих непосредственного отношения к оцениваемым сотрудникам. Среди них выделяют независимых экспертов и так называемые центры оценки.

Все субъекты оценки подразделяют на формальные и неформальные. Формальные субъекты - это руководители и работники служб управления персоналом. Именно у данных субъектов есть право принятия административных решений по результатам оценки.

Неформальными субъектами оценки являются коллеги оцениваемых сотрудников, независимыми экспертами только даются свои заключения, которые учитываются формальными субъектами оценки в процессе обобщении информации для принятия управленческого решения.

В последнее время на практике часто применяется комбинированная оценка, когда оценщиком выступает не один субъект, а сразу несколько.

Объектом оценки является тот, кого оценивают. В качестве объектов оценки могут быть либо отдельные работники, либо группа работников, выделенная по определенному признаку (например, в зависимости от уровня в организационной структуре или по профессиональному признаку).

Оценивать результаты труда рабочих, особенно рабочих-сдельщиков достаточно просто, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве.

Намного сложнее проводить оценку результатов труда руководителей и специалистов, поскольку они характеризуют их способности к оказанию непосредственного влияния на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.

Предметом оценки результатов труда персонала являются личные качества работников, процесс труда и результативность труда.

5. Группировка, отбор и содержание критериев и показателей оценки

Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала.

Критерий оценки персонала - порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами [1]:

· профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;

· деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;

· морально-психологические критерии оценки персонала, к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;

· специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Оценку результатов труда необходимо проводить для всех категорий работников, но, как было отмечено выше, легче оценить результаты для категории рабочих и намного сложнее - для руководителей и специалистов.

Две группы показателей, используемых при оценке результативности труда [2]:

· прямые показатели (или количественные) легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей;

· косвенные показатели, характеризующие факторы, косвенным образом влияющие на достижение результатов; их невозможно количественно определить, так как они "характеризуют работника по критериям, соответствующим "идеальным" представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности".

6. Методы оценивания персонала

Согласно с классификацией методов оценки, выделяют следующие виды оценивания персонала [4]: оценка потенциала работников; деловая оценка.

Среди методов оценки потенциала работников выделяют следующие:

1. Центры оценки персонала. Используются комплексные технологии, построенные на принципах критериальных оценок. Используется большое количество различных методов и обязательно оценивается один и тех же критериев в различных ситуациях и различными способами, чем существенно повышается уровень прогностичности и точности оценки. Особенно эффективны в процессе оценки кандидатов на новые должности (при повышении) и при оценке показателей управленческого персонала.

2. Тест на профпригодность. Цель данного теста состоит в оценке психофизиологических качеств персонала, умения выполнять определенные виды деятельности. В большинстве случаев используются тесты, схожие с привычной деятельностью работника.

3. Общий тест на определение способностей. Оценивается общий уровень развития и отдельные особенности мышления, внимание, память и другие высшие психические функции. Особенно информативен данный метод при оценке уровня способности к обучению среди работников.

4. Биографический тест и изучение биографии. Основными аспектами анализа являются: особенности семейных отношений, характера образования, физического развития, главных потребностей и интересов, особенностей интеллекта, общительности. Используют также данные личного дела - своеобразное досье, в которое вносят ряд анкетных данных и сведений, полученных на основании ежегодной оценки персонала.

5. Личностный тест. Психодиагностический тесты с целью оценки уровня развития отдельного ряд личностных качеств или отнесенности человека к определенным типам. Оценивается скорее предрасположенность работника к определенным типам поведения и его потенциальные возможности.

6. Интервью. Вид беседы, направленный на сбор информации об опыте кандидата, уровне его знаний и оценки профессионально важного набора качеств претендентов. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

7. Рекомендации. Важно обращать внимание на то, откуда представляется рекомендация, и на то, как она оформлена. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов - для получения рекомендаций необходимо получить информацию от непосредственных руководителей тех кандидатов, которым представляют рекомендацию.

8. Нетрадиционные методы. 11 % используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией. 18 % применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты.

Деловая оценка персонала в процессе трудовой деятельности может осуществляться следующими методами [5]:

Методы индивидуальной оценки:

1. Анкеты и сравнительные оценки.

2. Метод заданного выбора - анкета, в которой задаются основные характеристики, перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.

3. Шкала рейтингов поведенческих установок - анкета, в которой описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. В анкете рейтинга содержится обычно от шести до десяти решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.

4. Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.

5. Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в отдельных (решающих) ситуациях. Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы.

6. Шкала наблюдения за поведением, как метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

Методы групповой оценки дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

1. Метод классификации: лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию.

2. Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее - сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах.

3. КТУ (коэффициент трудового участия) был распространен в 1980-е гг. Величина базового КТУ равна единице.

7. Особенности оценки различных категорий управленческого персонала

Главное действующее лицо в процессе оценки персонала - это линейный руководитель. В его ответственности обеспечение объективности и полноты информационной базы, которая необходима для проведения текущей периодической оценки, также он отвечает за проведение оценочной беседы с сотрудниками, которые проходят оценку.

Задачей службы персонала, которая осуществляет оценку кандидатов в процессе приема на работу, является отбор таких работников, которые в состоянии достигать ожидаемых организацией результатов. Фактически оценка при приеме на работу является одной из форм осуществления предварительного контроля качества человеческих ресурсов в организации.

Таблица 1 - Показатели оценки результатов труда по некоторым из должностей руководителей и специалистов [2]

Должность	Показатели оценки результатов труда
Руководители организации	Рост прибыли Прибыль Показатели оборачиваемости капитала Рентабельность производства Конкурентоспособность продукции Доля рынка
Линейный руководитель (начальник производства, цеха, мастер)	Выполнение планового задания по объему и номенклатуре Динамика производительности труда Динамика объема производства Количество рекламаций и их динамика Снижение издержек производства Показатели качества выпускаемой продукции Коэффициент текучести кадров Величина и потери от простоев
Руководители службы управления персоналом	Производительность труда и ее динамика Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции Удельный вес технически обоснованных норм Уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика Количество вакантных мест Коэффициент текучести кадров и его динамика Число претендентов на одно вакантное место Показатели по обучению и повышению квалификации персонала Затраты на персонал в издержках производства (удельный вес и динамика)
Менеджеры по персоналу	Общее число претендентов на одно вакантное место Общее число вакантных мест в организации Коэффициенты текучести по категориям персонала и подразделениям

Несмотря на то, что существуют различные подходы к оценке, им присущ общий недостаток - субъективность, решения во многом зависят от того, кем используется метод, или того, кто им привлекается в качестве экспертов.

Необходимыми условиями и требованиями к технологии оценки персонала являются [2]:

· объективность - проведение оценки независимо от каких-либо частных мнений или отдельного набора суждений;

· надежность - относительная свобода от влияния ситуативных факторов (настроение, погода, прошлые успехи и неудачи, возможно, случайные);

· достоверность в отношении деятельности - оценивать необходимо только реальный уровень владений навыками - насколько успешен работник в своем деле;

· возможность прогноза - оценки должны давать данные о том, к какому виду деятельности и насколько профессионально работник может потенциально быть расположен;

· комплексность - оценивают не только каждого из членов организации, но также ряд связей и отношений внутри организации, а также ряд возможностей данной организации как единого целого;

· процесс оценки и её критерии являются доступными не узкому кругу специалистов, а вполне понятны и тем, кто оценивает, и наблюдает, и тем, кого оценивают (то есть обладают свойствами внутренней очевидности);

· проведенные оценочные мероприятия должны не дезорганизовывать работу коллектива, а быть встроенными в общую систему работы по развитию персонала в организации с тем, чтобы реально способствовать процессам ее развития и совершенствования.



Литература

1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / Пер. с англ. - М.: Инфра-М, 2012.

2. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2012.

3. Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие для вузов /Пер. с англ.; Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Юнити-Дана, 2011.

4. Десслер Г. Управление персоналом. - М.: Бином, 2010.

5. Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: Интел-Синтез, 2010.

6. Основы управления персоналом / Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 2011.

7. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: Юнити, 2011. - 298 с.

Размещено на Allbest.ru

...