Кадровый потенциал организации

Размещено на http://allbest.ru

ВВЕДЕНИЕ

кадровый мотивация персонал управленческий

В современной быстро меняющейся рыночной среде организации могут добиться успеха только в том случае, если им удастся поднять методы своей работы на качественно новый уровень. Трансформация российской хозяйственной системы неизбежно определяет новые экономические закономерности, региональные особенности и практические формы реализации воспроизводственного цикла любой системы. Поэтому необходимо изучение современных форм ведения хозяйственной деятельности, т.е. осмысление подходов, положений и методов, определяющих стратегию развития отдельных административных экономических формирований и коммерческих организаций. Тенденция расширения рыночных возможностей для коммерческих организаций, в свою очередь, обуславливает необходимость эффективного воспроизводства кадровых ресурсов.

Одним из основополагающих факторов экономического роста в современных условиях развития России является адаптивная, гибкая, мобильная кадровая политика и процессы формирования кадрового потенциала современной организации. Поэтому, актуальность исследования вопросов оценки кадрового потенциала организации продиктована необходимостью совершенствования ее развития в условиях рыночной экономики. Объектом исследования курсовой работы является ООО «Газпром Добыча Уренгой».

Предметом исследования служит кадровый потенциал нефтегазодобывающей организации.

Цель работы - провести анализ кадрового потенциала ООО «Газпром Добыча Уренгой».

В данной курсовой работе необходимо решить следующие задачи:

1. рассмотреть теоретические аспекты кадрового потенциала организации;

2. изучить методологические аспекты кадрового потенциала организации;

3. проанализировать кадровый потенциал потенциала ООО «Газпром Добыча Уренгой» и предложить мероприятия по его совершенствованию.

Методологическую основу написания курсовой работы составили труды таких ученых как Кибанов А.Я.; Егошин А.П.; Крум Э.В.; Ильин А.И.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1 Кадровый потенциал организации, требования к его оценке

Результаты деятельности любой организации непосредственным образом связаны с состоянием и степенью использования его кадрового потенциала.

В самом общем виде потенциал характеризует определенные возможности, которые могут быть мобилизованы для достижения конкретной цели.

Существуют несколько точек зрения на раскрытие сущности категории «потенциал персонала». Так, например, Крум Э.В. отождествляет понятия «персонал предприятия» и «кадры» и считает, что кадровый потенциал - это способность кадров решать стоящие перед ними текущие и перспективные задачи. Он определяется численностью кадров, их образовательным уровнем, личностными качествами, профессионально-квалификационной, половозрастной структурой, характеристиками трудовой и творческой активности.

Ильин А.И. разделяет понятия «персонал» и «кадры» и под кадровым потенциалом понимает интегральную характеристику персонала, представляющую собой его максимальные возможности по достижению целей предприятия.

Кибанов А.Я считал, что между понятиями « кадровый потенциал» и «трудовой потенциал» есть различия.

Кадровый потенциал организации - совокупная оценка личностных и профессиональных возможностей кадрового состава организации на основе изучения трудового потенциала работников и организации в целом.

Трудовой потенциал работника - возможности работника, определяющие границы его участия в трудовой деятельности, количество и качество труда, которым располагает работник. Трудовой потенциал работника проявляется через его кадровый потенциал. Основа трудового потенциала - это качества, заложенные природой, представленные в таблице 1.

Таблица 1. Примеры характеристик кадрового потенциала

Компоненты кадрового потенциала	Работник	Организация
Здоровье	Трудоспособность. Время отсутствия на работе из-за болезней	Потери рабочего времени из-за болезней и травм. Затраты на обеспечение здоровья персонала
Нравственность	Отношение к окружающим	Взаимоотношения между сотрудниками. Потери от конфликтов
Творческий потенциал	Творческие способности	Количество изобретений, патентов, рационализаторских предложений, новых изделий на одного работающего. Предприимчивость
Активность	Стремление к реализации способностей. Предприимчивость
Организованность	Аккуратность, рациональность, дисциплинированность, Бережливость, обязательность, порядочность	Потери от нарушений дисциплины. Чистота. Исполнительность
Образование	Знания. Количество лет учебы в школе и вузе	Доля специалистов с высшим и средним образованием в общей массе численности работающих. Затраты на повышение квалификации персонала

Цели оценки кадрового потенциала организации:

1. выявление резервов использования кадрового потенциала организации;

2. формирование кадровой политики;

3. разработка целенаправленных мероприятий по их реализации.

Оценку следует проводить по каждой из составляющих, а затем разрабатывать единый комплекс мероприятий, направленный на увеличение потенциала и повышение степени его использования. Для решения этой задачи необходимо:

1. определить требования к кадровому потенциалу;

2. определить кадровый потенциал и изучить достигнутый уровень развития отдельных его составляющих;

3. провести оценку кадрового потенциала и определить степень его соответствия требованиям рабочего места (должности);

4. изучить степень использования кадрового потенциала.

Только при соблюдении всех требований к оценке кадрового потенциала организации, результат будет положительным.

2 Содержание кадровой политики организации.

Кадры - наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода. Так как же заставить кадры работать наиболее эффективно? Ответ на этот вопрос лежит в основе кадровой политики организации.

По мнению Кибанова, кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.

Обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики- является целью кадровой политики.

Егошин, считал, что основной целью кадровой политики является эффективный вклад в осуществление стратегии предприятия и развитие у персонала социальной ответственности перед предприятием и обществом.

Кадровая работа тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. Важнейшие принципы формирования отдельных направлений кадровой политики организации приведены в табл. 2.

Таблица 2. Важнейшие принципы формирования отдельных направлений кадровой политики организации

Направление	Принцип	Характеристика
1. Управление персоналом организации в целом	Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной)	Необходимо искать честный компромисс между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
2. Подбор и расстановка персонала	соответствия	Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека
	профессиональной компетенции	Уровень знаний, соответствующий требованиям должности
	практических достижений	Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных)
	индивидуальности	Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства
3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности	конкурсности	Отбор кандидатов на конкурсной основе
	ротации	Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали
	индивидуальной подготовки	Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе
	проверки делом	Эффективная стажировка на руководящих должностях
	соответствия должности	Степень соответствии кандидата на должность в настоящий момент
	регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей	Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.
4.Оценка и аттестация персонала	отбора показателей оценки	Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок
	оценки квалификации	Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности
	оценки выполнения заданий	Оценка результатов деятельности
5. Развитие персонала	повышения квалификации	Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала
	самовыражения	Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения
	саморазвития	Способность и возможность саморазвития
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда.	соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы	Эффективная система оплаты труда
	равномерного сочетания стимулов и санкций	Конкретность описания задач, обязанностей и показателей
	мотивации	Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

Таким образом, содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т. п.), а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнейшую перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1.Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2.Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4.Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1 Методы оценки количественной и качественной характеристик кадрового резерва

Кадровый рынок лихорадит: дефицит кадров во всех сферах бизнеса, на всех иерархиях. Это заставляет руководителей компаний и специалистов по персоналу задуматься о кадровом резерве.

Все HR специалисты знают, что найти эффективного, результативного, нужного для компании руководителя сложно и дорого, а «выращиванием» своих кадров надо заниматься системно и длительно -- руководителя за два дня не сделаешь. К тому же не каждый сотрудник может стать результативным руководителем. Однако часто законы бизнеса требуют срочных мер по кадровому резерву, и тогда HR специалисты пускаются «во все тяжкие»: начинают формировать управленческий резерв быстро, «на глазок», обучать их наспех и «запускать» на новый карьерный виток. Что получается в результате -- очевидно: либо сотрудник, попавший в управленческий резерв, вообще не хотел там оказаться, либо, попав на новую руководящую должность, человек встал на свой уровень некомпетенции.

Кадровый резерв - потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации.

Рис. 1. Виды кадрового резерва

При формировании резерва руководителей, организация проводит целенаправленную работу по развитию и подготовке сотрудников, вошедших в эту группу, к занятию новых должностей.

По своему качественному и количественному составу резерв кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития. Мероприятия, предшествующие формированию кадрового резерва организации, представлены на рис. 2.

Рис. 2. Мероприятия, предшествующие формированию кадрового резерва организации

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

1. потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

2. фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;

3. примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;

4. число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Метода оценки качественной характеристики кадрового резерва:

1. анализ документальных данных -- отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

2. интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);

3. наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

4. оценка результатов трудовой деятельности -- производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

5. метод заданной группировки работников -- сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.

Метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

Также компания должна выработать и принять принципы формирования резерва, представленные на рис. 2.1.3

Рис. 3. Принципы формирования резерва

Принцип актуальности резерва. Резерв должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться на должность. Чтобы зачисление в УР не было просто лжестимулирующим ходом компании, а сотрудники не ломали голову, как и когда они будут жить в резерве.

Принцип соответствия. Кандидат в УР должен соответствовать критериям отбора в резерв, а не зачислен в УР просто потому, что он хочет в резерв, или потому, что некого больше зачислять.

Принцип потенциала кандидата. В стратегический УР зачисляются сотрудники, которые имеют оценённый, выявленный потенциал развития на руководящие должности компании.

Определение целей, задач резерва, качественной и количественной потребности в резерве, чёткое следование принципам формирования резерва -- это и есть резервная политика компании, политика компании в области кадрового управленческого резерва.

2 Документационное обеспечение системы оценки кадров

Процесс оценки является важным элементом управления персоналом, по результатам которого принимаются решения о назначении на должность, о перемещении работников, об установлении размеров оплаты труда, о необходимости направления на обучение и т. д. Поэтому для того, чтобы совершенствование системы оценки было успешным, необходимо разработать и внедрить конкретные методы, которые в полной мере помогут раскрыть трудовой и личностный потенциал каждого специалиста, достичь максимального соответствия возможностей работника требованиям к нему, добиться объективной и всесторонней оценки деловых и личностных качеств работника. Аттестация сотрудников и является комплексной оценкой кадров.

Аттестация сотрудников организации - это процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности.

Целью проведения оценки является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование, а также изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации.

Процесс аттестации кадров состоит из следующих этапов, представленных на рис. 4

Рис. 4. Этапы Аттестации персонала

Подготовительный этап - подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование коллектива организации о сроках и порядке проведения аттестации.

Документационное обеспечение представлено следующими документами:

1. Приказ о проведение аттестации составе аттестационной комиссии;

2. положение об аттестации;

3. список сотрудников, подлежащих аттестации;

4. отзывы- характеристики( оценочные листы и аттестационные листы на аттестуемых;

5. График проведения аттестации

Основной этап - организация работы аттестационной комиссии по подразделениям службы, оценка отдельных работников, принятие решений, обработка результатов;

Заключительный этап - подведение итогов аттестации, принятие персональных решений:

1. соответствует занимаемой должности;

2. соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;

3. не соответствует занимаемой должности.

Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист.

Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии оформляется на всех аттестуемых, которые были заслушаны в течение одного заседания.

Оценка кадров направлена на улучшение качественного состава персонала, определения степени нагрузки работников и использования его по специальности. Совершенствование стиля и методов управления. Она служит юридической основой для перевода, понижения в должности , награждения, определения размера оплаты заработной платы. А также понижения в должности и увольнения.

3. ПРАКТИЧЕСИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ООО «ГАЗПРОМ ДОБЫЧА УРЕНГОЙ»

1 Оценка кадрового потенциала организации, ее руководства и производственных подразделений

ООО «Газпром добыча Уренгой» - дочернее общество ОАО «Газпром» - с 1984 года ведет добычу газа на территории Ямало-Ненецкого автономного округа, обладает лицензиями на разработку Уренгойского, Заполярного, Тазовского, Северо-Парусового и Южно-Парусового месторождений.

Уренгойское газопромысловое управление образовано в 1980 году и является филиалом общества с ограниченной ответственностью «Уренгойгазпром». Основной целью деятельности управления является обеспечение добычи и подготовки к транспорту природного газа и конденсата на Уренгойском газоконденсатном месторождении.

Основные цели и задачи деятельности ООО «Газпром Добыча Уренгой» можно определить следующим образом:

1. повышение рентабельности производства;

2. увеличение объема оказываемых и своевременное выполнение договоров;

3.снижение себестоимости услуг и работ;

4. внедрение в производство новых технологий;

5. проведение социальной работы с работниками ООО «Газпром Добыча Уренгой».

Достижение поставленных целей, возможно только при максимальном использовании кадрового потенциала организации. При проведении оценки кадрового потенциала ООО «Газпром Добыча Уренгой» производит следующие действия:

1. определяет требования к кадровому потенциалу;

2. определяет кадровый потенциал и изучает достигнутый уровень развития отдельных его составляющих;

3. проводит оценку кадрового потенциала, и определить степень его соответствия требованиям рабочего места (должности);

4. изучает степень использования кадрового потенциала.

На предприятии установлены требования к каждому рабочему месту (должности) исходя из вышеперечисленных задач. Все требования прописаны в должностной инструкции, квалификационных характеристиках и картах компетенций.

Кадровый потенциал на предприятии рассчитывают по формулам, которые позволяют определить кадровый потенциал руководства (определяется через потенциал руководителей высшего звена, производственного подразделения, инфраструктурного подразделения и функционального подразделения), а также определяют средний потенциал работников организации.

При таких подробных расчетах, предприятие изучает достигнутый уровень отдельных составляющих кадрового потенциала.

При анализе соответствия кадрового потенциала требованиям рабочего места, наибольшее внимание уделяется:

1. здоровью (так как условия крайнего Севера). Оценивают трудоспособность, потери рабочего времени по причине болезни. Введены медицинские осмотры в обязательном порядке 1 раз в 3 месяца. В связи с этим, кадровый потенциал в этом направлении очень высокий.

2. образованию сотрудников. Оценивают затраты на повышение квалификации персонала. За последние годы созданы центры повышения квалификации при организации, т.е затраты сократились, время обучения также. Сотрудники всех уровней, постоянно проходят курсы повышения квалификации, не только в собственных центрах, но и за рубежом.

3. активность. Оценке подлежит количество открытых месторождений, рационализаторских предложений, предприимчивость. В настоящее время активность на предприятии высокая, по причине хорошего стимулирования, а именно организация выплачивает ежемесячные премиальные выплаты (приработок, премия) по результатам производственно-хозяйственной деятельности; премия в размере экономии ФЗП за год при наличии прибыли; единовременные премии и вознаграждения независимо от источников выплат, в том числе вознаграждение по итогам работы организации; Ежегодно руководители высшего звена компании участвуют в программах ведущих российских и зарубежных бизнес-школ.

4. организованность. Оцениваются потери от нарушений дисциплины, исполнительность. Организованность контролируется постоянно, в случае невыполнения требований, к сотруднику применяются меры наказания. Кадровый потенциал снижается.

Только при изучении каждой составляющей, разрабатывается комплекс мероприятий, по повышению кадрового потенциала и эффективности деятельность организации.

Таким образом, можно сделать вывод, что ООО» Газпром Добыча Уренгой» тщательно следит за кадровым потенциалом организации, устраняя пробелы в знаниях, активности, профессионализме, нравственности своих сотрудников по факту их выявления.

2 Направления развития кадрового потенциала предприятия

В условиях рыночной экономики кадровый потенциал является одним из конкурентных преимуществ организации. Рассмотрев кадровый потенциал ООО «газпром Добыча Уренгой» можно сделать вывод, что организация работает во всех направлениях развития кадрового потенциала сотрудников.

Кадровая политика разработана так, что кадры организации стоят на первом плане, а цели организации на втором. Руководство ООО «Газпром Добыча Уренгой» делает все, чтобы цели сотрудников и цели организации максимально совпадали.

Очень четко разработана система оплаты труда. Оплата труда работников ООО «Газпром добыча Уренгой» производится по тарифной системе, построенной на основании Базовой единой тарифной сетки оплаты труда рабочих, служащих, специалистов и руководителей дочерних обществ и организаций ОАО «Газпром» (далее БЕТС). Функцией тарифной системы оплаты труда является дифференциация заработной платы за выполнение норм труда в зависимости от квалификационного уровня и сложности работ.

Тарифная система оплаты труда разработана с учетом принципов, предусмотренных Типовым положением о порядке оплаты труда работников дочерних обществ и организаций ОАО «Газпром».

Работникам устанавливаются следующие выплаты:

ѕ Оплата по тарифным ставкам (окладам);

ѕ Компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда (выплаты районных коэффициентов, коэффициентов за работу в пустынных, безводных местностях и высокогорных районах; процентные надбавки за стаж работы в районах Крайнего Севера, приравненных к ним местностях, и в Южных районах Восточной Сибири; доплаты за работу с тяжелыми, вредными и (или) опасными условиями труда, за работу в ночное время; оплата за работу в выходные дни и нерабочие праздничные дни, в сверхурочное время, доплата за разделение рабочего дня на части; надбавка за вахтовый метод работы, оплата за дни в пути);

ѕ Стимулирующие доплаты и надбавки (доплата за совмещение профессий, за исполнение обязанностей временно отсутствующего работника, за руководство бригадой; поощрительная надбавка за личный вклад в результаты производственной деятельности; надбавки за высокое профессиональное мастерство; высокие достижения в труде, за допуск к государственной тайне; за выполнение особо важных работ; за классность водителям автомобилей);

ѕ Ежемесячные премиальные выплаты (приработок, премия) по результатам производственно-хозяйственной деятельности; премия в размере экономии ФЗП за год при наличии прибыли;

ѕ Единовременные премии и вознаграждения независимо от источников выплат, в том числе вознаграждение по итогам работы организации;

ѕ Оплата труда совместителей;

ѕ Прочие выплаты согласно Трудовому кодексу РФ (оплата времени простоя; оплата основного и дополнительных отпусков, установленных законодательством; компенсация за неиспользованный отпуск и т.п.)

При такой системе оплаты труда сотрудник старается достичь максимальных результатов.

Кадровый резерв в организации разработан так, чтобы сотрудники старались не просто попасть в него, но и удержаться там.

Также система обучения, повышения и переподготовки кадров развита представлены целым комплексом мероприятий. Она выстроена так, что сотрудник сам заинтересован в получении новых знаний.

Работа в направлении улучшения здоровья сотрудников ведется непрерывно. Предоставляются путевки в санатории, оздоровительные комплексы абсолютно бесплатно.

Таким образом, можно сделать вывод, что организация работает во всех направлениях развития кадрового потенциала предприятия.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровый потенциал предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены абсолютными и относительными показателями.

Именно количественными, качественными и структурными характеристиками определяются принципы, на которых должно базироваться управление кадровым потенциалом организации: соответствие трудового потенциала характеру, объему и сложности выполняемых трудовых функций и видов работ; обусловленность структуры трудового потенциала материально-вещественными факторами производства; эффективнее использование трудового потенциала; создание условий для профессионально-квалификационного развития персонала, служебного продвижения и расширения профиля, умений и навыков работников. [5]

Совокупность качественных и количественных характеристик кадрового потенциала, а также принципов управления им может дать представление о состоянии персонала предприятия и тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

Развитие кадрового потенциала является важной задачей управления персонала. Только всесторонняя оценка лежит в основе формирования мероприятий по развитию кадрового потенциала.

ООО «Газпром Добыча Уренгой» является примером для подражания в области развития кадрового потенциала организации. Кадровый потенциал этого предприятия очень высокий, в связи с постоянным анализом, контролем и устранением причин снижения кадрового потенциала.

Размещено на Allbest.ru

...