Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности предприятия на примере ООО "МПЗ"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности предприятия на примере ООО "МПЗ"

Дисциплина: Управление конкурентоспособностью



Содержание

Введение

Глава 1 Анализ конкурентоспособности ООО «МПЗ» и систем оценки эффективности сотрудников предприятий (СОЭСП), примененных на ООО «МПЗ»

Глава 2 Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности ООО «МПЗ» и совершенствование СОЭСП, примененных на ООО «МПЗ»

Заключение

Список литературы



Введение

Актуальность темы курсовой работы обусловлена возрастающей ролью персонала организации как её стратегического ресурса, который в условиях сложившейся геополитической ситуации выступает ключевым фактором повышения конкурентоспособности предприятий и организаций всех отраслей российской экономики. Оценка эффективности работы персонала выходит на первые планы при учете влияния данного фактора на конкурентоспособность предприятия. Следовательно, при использовании предприятием систем оценки эффективности сотрудников предприятий (СОЭСП) возникают потребности совершенствования таких систем.

Инновационные преобразования в России изменили требования к работникам, что обусловило повышение значимости творческого отношения к труду. Востребованность развития инновационных технологий во всех сферах хозяйствования определяет высокие требования к знаниям, умениям, навыкам, профессионально важным качествам личности и её компетентности.

Объективные потребности в исследовании СОЭСП во многом определяются необходимостью повышения эффективности работы организации в современных условиях. Не только численность и квалификация персонала важна для промышленного предприятия, но и качество реализации основных процессов управления человеческими ресурсами. В этих условиях переход к применению СОЭСП с применением новых технологий трудовой мотивации, оценки персонала, подбора и адаптации на системной основе представляется своевременным и правомерным, что и предопределяет особую значимость выбранной темы.

Практическая значимость проведения настоящей работы на примере организации промышленного сектора обусловлена рядом факторов и особенностей данной сферы, и направленна на поиск и обоснование путей решения данных проблем с точки зрения конкурентоспособности.

Во-первых, важнейшей ролью СОЭСП в повышении конкурентоспособности машиностроительного предприятия является усовершенствование такой системы; во-вторых, оптимизация ее работы; и в-третьих: приведение в соответствие с принятыми нормами и правилами выбранного предприятия, а так же нормативно-правовыми актами РФ.

Объектом исследования является система рынка сбыта и показателей повышения конкурентоспособности, а так же показатели, применяемые в СОЭСП. Повышение данных показателей направлено на активизацию способностей персонала, тем самым повышение конкурентоспособности предприятия.

Предметом исследования выступают социально-экономические отношения, объективно возникающие при внедрении и совершенствовании СОЭСП. Механизм совершенствования СОЭСП служит инструментом для повышения эффективности работы сотрудников и менеджмента организации на основе оптимизации ключевых процессов управления персоналом и внедрения объективных методов контроля оценки персонала.

Цель курсовой работы - разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности предприятия с помощью совершенствования СОЭСП и анализ их влияния на конкурентоспособность в машиностроительной отрасли промышленности.

Для достижения поставленных целей будет проведен анализ эффективности действующей СОЭСП на исследуемом предприятии.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.



Глава 1. Анализ конкурентоспособности ООО «МПЗ» и систем оценки эффективности сотрудников предприятий (СОЭСП), примененных на ООО «МПЗ»

Московский Прожекторный Завод был основан в 1932 году, и с тех пор предприятие выросло в крупного лидера, успешно работающего на рынке электротехники.

Миссия предприятия звучит следующим образом - укрепление обороноспособности России и удовлетворение потребностей потребителей рынка продукции специального назначения.[1]

На предприятии налажено производство систем электроснабжения специального назначения (в том числе на экспорт), производство автономных и резервных источников электроснабжения для объектов здравоохранения, промышленных объектов, ЖКХ и потребительского рынка, производство металлической мебели, оказание промышленных услуг.

С 2002 года по настоящее время создано фактически новое многопрофильное научно-производственное предприятие электротехнического направления, за последние годы проведена 100% модернизация и тех. перевооружение предприятия.

На предприятии проводятся собственные научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, позволяющие создавать и производить новейшие и уникальные системы электроснабжения с применением инновационных технических решений, в т.ч. широким использованием аппаратных и программных средств, около 3-5 тем ежегодно. С 2008 года взят курс на опережающее техническое перевооружение и модернизацию завода с долгосрочной перспективой освоения новых видов продукции, сформировано современное производство перспективного уровня.

Достигнут рост производительности труда на 5-10% ежегодно. Обеспечен выпуск продукции с ежегодным ростом объемов на 10 - 15%.

Основным конкурентом предприятия на рынке сбыта продукции можно считать следующую компанию.

ООО «ПСМ» (Промышленные силовые машины) - крупнейшая российская компания, специализирующаяся на инжиниринге и производстве специального оборудования на базе дизельных двигателей. Компания существует с 2005 года и является одним из лидеров российского рынка.

Компания обладает значительным опытом и обширными знаниями в области проектирования и производства дизельных электростанций, силовых и насосных установок. ПСМ предлагает следующие виды оборудования:

- дизельные генераторы собственного производства;

- электростанции собственного производства;

- газопоршневые электростанции/когенерационные установки;

- блок-контейнеры собственного производства;

- комплексные решения: дизельные энергокомплексы, высоковольтные электростанции, проекты когенерации «под ключ».

Продукция марки ПСМ выпускается на двух производственных площадках в Ярославской области. Оба завода функционируют согласно европейским стандартам и равняются на профессионализм и аккуратность.

Как написано на сайте предприятия: инжиниринг является технологической основой бизнеса ПСМ и формирует наше стратегическое конкурентное преимущество на российском рынке. Разработка современного технологичного оборудования, отвечающего требованиям заказчиков, - задача, ежедневно решаемая конструкторским отделом компании. [2]

Конкурентным преимуществом данного предприятия можно считать нахождение его производственных площадок в Ярославской области, где размер средней заработной платы по региону существенно ниже, чем в Москве. Инжиниринг или инженерные кадры и качество их работы так же можно считать конкурентным преимуществом. На сайте компании представлен очень широкий ряд выпускаемой продукции, что тоже можно отнести к конкурентным преимуществам, однако в перечне, упомянутом выше, описано разными словами однотипное оборудование, для создания иллюзии широкопрофильного производства.

Теперь рассмотрим существующие различные системы оценки эффективности сотрудников организаций.

Обычно оценка персонала проводится по трем направлениям:

- оценка квалификации сотрудника - когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком;

- анализ результатов работы - здесь оценивают качество выполненных работ;

- оценка сотрудника как личности - выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места работы.

Если вообще говорить о построении системы оценки на предприятии, то очень важно помнить три основных черты:

- во-первых, оценка должна проводиться регулярно;

- во-вторых, она должна иметь четко очерченную цель;

- в-третьих, система оценивания должна быть прозрачной для всех и основываться на общепонятных критериях.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретного предприятия уникальная задача, решить которую может только руководство самого предприятия. СОЭСП должна учитывать ряд факторов: стратегические цели предприятия, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции предприятия, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных предприятиях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценок; для динамичных предприятий, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы (см. таблицу 1).



Таблица 1 Классификация методов оценки персонала

Название метода	Краткая характеристика
1 Метод оценки по критическим ситуациям	Дается описание основных качеств работника, используемых в типичных - «решающих ситуациях» и приводится соответствие этим качествам.
2 Балльный метод оценок	Проводится оценка количественной и качественной работы посредством балла, от 1- до 5.
3 Метод сравнения по парам	Сравнение работников между собой с выяснением сильных и слабых сторон друг друга.
4 Метод оценки по целям (МВО, KPI)	Применяется при постановке конкретной цели и оценивается качество ее выполнения в определённый срок (год, 3 месяца и т.д.)
5 Метод сравнения (рейтинг)	Составляется список задач, которые должен выполнять сотрудник - это шкалирование личных качеств работника (по 7 балльной шкале).
6 Метод заданного распределения	Лицо, проводящее оценку, дает работникам заранее заданные (фиксированные) оценки : 10% - неудовлетворительно; 20% - удовлетворительно; 40% - вполне удовлетворительно; 20% - хорошо; 10% - отлично. Всего 100%. Карточки заполняют работники в соответствии с заданной квотой.
7 Метод анкетирования	Подбираются вопросы или описание поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место.
8 Метод 360 градусов оценки	Сотрудник оценивается своим руководством, своими коллегами и своими подчиненными. Все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка данных происходит на компьютере - анонимно.
Продолжение таблицы 1
9 Метод независимых судей	Независимые члены комиссии 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные вопросы, входящие в круг его компетентности. Процедура напоминает перекрестный допрос, при этом правильный вопрос обозначается «+», неправильный «-», информация обрабатывается либо на компьютере, либо на заранее составленном бланке.
10 Тестирование	Тесты различают: -квалификационные; -психологические; -физиологические. Оцениваемый отвечает на конкретно поставленные вопросы, тем самым получается количественная характеристика.



Итак, рассмотрим более подробно Метод оценки по целям, на примере KPI (англ. Key Performance Indicators - Ключевого показателя эффективности (КПЭ)). Данный метод внедрён на некоторых промышленных российских предприятия, в частности на ООО «МПЗ».

КПЭ -- это инструмент измерения поставленных целей. Если показатель, который вы придумали, не связан с целью, то есть не образуется исходя из её содержания, тогда нельзя использовать данный KPI. Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в основу концепции, которая стала основой современного управления и называется «Управление по целям».

Основоположником «Управления по целям» является Питер Друкер (нем. Peter Ferdinand Drucker (1909--2005)). Именно он превратил управление -- непопулярную и неуважаемую в 50-е годы XX века специальность в научную дисциплину.

По мнению Питера Друкера, лишь немногие области менеджмента имеют такое большое влияние на организацию, как оценка деятельности подразделений и компании в целом. Однако оценка, подчёркивает Друкер, сегодня одна из самых слабо проработанных областей управления. Так в результате опроса, проведённого в США, стало ясно, что 60 % руководителей высшего уровня недовольны своими системами оценки результатов деятельности. По отечественным оценкам количество недовольных российских менеджеров, ещё больше, более 80 %. Это недовольство выражается в отсутствии связи между планами, исполнением, результатом и мотивацией.[3]

Мотивация персонала и стимулирующие надбавки на базе внедрения СОЭСП с использованием KPI, в отличие от базовой заработной платы (оклада), ориентированы на достижение долгосрочных и краткосрочных целей предприятия. Оклад - это фиксированная часть ежемесячной заработанной платы, а стимулирующие надбавки (премия) это переменная часть заработной платы, зависящая от оценки качества работы сотрудника за определенный период времени (месяц, квартал, год). Оклад и премия должны быть прописаны в трудовом договоре, заключенном между сотрудником и предприятием.

Согласно статье 135 ТК РФ: заработная плата работнику устанавливается трудовым договором в соответствии с действующими у данного работодателя системами оплаты труда.

Системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования, устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права.[4]

На ООО «МПЗ» для руководителей, специалистов и служащих установлен определенный вид оплаты труда, основанный на достижении высоких показателей эффективности сотрудника, определяемых СОЭСП на базе KPI.

Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI должна стимулировать сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании. При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы на базе KPI должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части компенсационного пакета - экономически обоснованы.[5]

На предприятии ООО «МПЗ» в зависимости от структурного подразделения и специфики его работы внедрен ряд обязательных критериев оценки эффективности работы сотрудника на предприятии. Для понимания особенностей работы СОЭСП рассмотрим критерии, обязательные к выполнению и влияющие на месячную заработную плату, внедренные в службе главного конструктора.

Существуют четыре ежемесячных обязательных критерия, которые оценивают работу сотрудника:

- Выполнение личного творческого плана (ЛТП);

- Достижение повышенной производительности труда;

- Проявление инициативности в работе;

- Обеспечение создания «дерева» в ЛОЦМАНе.

Здесь необходимо отметить, что ЛОЦМАН является высокоуровневой современной системой автоматизированного производства (САПР), которая обеспечивает информационную связь между структурными подразделениями.

Для получения максимального размера ежемесячной премии необходимо получить следующие оценки по вышеуказанным критериям:

- Выполнение личного творческого плана (ЛТП) - не менее 90%;

- Достижение повышенной производительности труда - не менее 120%;

- Проявление инициативности в работе - не менее 80%;

- Обеспечение создания «дерева» в ЛОЦМАНе - не менее 100%.

Вес показателей расставлен соответственно в процентах от размера ежемесячной премии:

- Выполнение личного творческого плана (ЛТП) - 40%;

- Достижение повышенной производительности труда - 25%;

- Проявление инициативности в работе - 20%;

- Обеспечение создания «дерева» в ЛОЦМАНе - 15%.

Выполнение данных критериев не ниже требуемой нормы позволяет сотруднику получить ежемесячную премию в полном объеме. Выполнение показателей ниже требуемых значений снижает ежемесячную премию пропорционально весу этих показателей. Однако превышение показателей выше требуемой нормы не позволяет сотруднику получить большую ежемесячную премию, чем это зафиксировано в трудовом договоре.

Материал, изложенный выше, позволяет сделать следующие выводы. Рассмотрены и проанализированы конкурентные преимущества ООО «ПСМ» основного конкурента ООО «МПЗ», что позволит предложить перечень рекомендаций по повышению конкурентоспособности ООО «МПЗ».

Проанализирован ряд существующих критериев KPI, внедренных на ООО «МПЗ», что дает возможность разработать перечень рекомендаций и мероприятий, направленных на совершенствование СОЭСП и повышение конкурентоспособности ООО «МПЗ».

Глава 2. Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности ООО «МПЗ» и совершенствование СОЭСП, примененных на ООО «МПЗ»

Для повышения конкурентоспособности предприятия необходимо осуществить ряд изменений в структуре работы кадрового менеджмента, доработать или ввести новые критерии KPI, позволяющие более тщательным образом оценивать эффективность работы сотрудников, привести в соответствие с примененной СОЭСП нормативно-правовые акты, принятые на предприятии.

Решение стратегических задач в рамках данных рекомендаций, которое должно осуществляться не только менеджерами низового и среднего звена, а также менеджерами высшего уровня, обуславливает необходимость изменения концепции и подходов к оценке качества работ сотрудников предприятия.

На уровне стратегического целеполагания должна осуществляться разработка новой миссии и системы целей структурных подразделений предприятия.

Миссия предприятия - ее социально-звучащая сверхцель, которая должна быть лаконичная и оригинальная, и в которой должна отражаться сфера деятельности, особенности продукции, польза для потребителей, персонала, общества.

Руководствуясь этим определением, миссия предприятия должна звучать следующим образом.

Миссия ООО «МПЗ» - укрепление обороноспособности России и удовлетворение потребностей клиентов рынка продукции специального назначения. Деятельность предприятия направлена на производство систем электроснабжения специального назначения (в т.ч. на экспорт), производство автономных и резервных источников электроснабжения для объектов ЖКХ и потребительского рынка, производство металлической мебели, оказание промышленных услуг. Предприятие обеспечивает проведение собственных научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИР и ОКР) для создания новейших и уникальных систем электроснабжения с применением инновационных технических решений, не менее 5 тем ежегодно. Должен быть достигнут ежегодный рост производительности труда на 10-20%, должен быть обеспечен ежегодный рост выпуска объемов продукции на 15-30%. Предприятие осуществляет выполнение всех социальных обязательств перед персоналом в соответствии с Трудовым Кодексом РФ.

При разработке новой стратегии предприятия, рассматривая преимущества основного конкурента ООО «ПСМ» можно не только усиливать свои преимущества в выбранном направлении, но и воспользоваться конкурентными слабостями ООО «ПСМ». Например, предприятие существует лишь с 2005 года и, несмотря на свою популярность и результаты сотрудничества со своими клиентами, не имеет такого обширного и длительного опыта в выпуске электротехнической продукции, как ООО «МПЗ». Т.е. при поиске клиентов и рекламе продукции необходимо делать больший упор на историю и опыт предприятия.

Одним из способов повышения конкурентоспособности ООО «МПЗ» может быть переманивание сотрудников у конкурентов и предотвращение утечки информации со своего производства. Здесь у ООО «МПЗ» явное конкурентное преимущество, обусловленное возможностью предложить более высокую заработную плату, по сравнению с ООО «ПСМ». Однако, для людей живущих в другом регионе, могут возникнуть определенные трудности при смене территориального расположения своего проживания. Поэтому акцент стоит делать на молодых людях, не имеющих детей или семьи. Для защиты от кадрового «предательства» своих сотрудников следует ввести дополнительный пункт в трудовом соглашении, который оговаривает вопросы, связанные с утечкой информации, и ответственность за его нарушение. Подписывая трудовой договор, сотрудник обязуется хранить корпоративные секреты. В случае переманивания своих работников конкурирующей организацией ООО «МПЗ» может обратиться в суд.

Теперь рассмотрим более подробно рекомендации, касательно совершенствования внедренной на предприятии СОЭСП.

КПЭ (Ключевой показатель эффективности) - это ряд критериев, которые должны являться совокупностью хорошо продуманных материальных и моральных стимулов для активизации творческой активности работников подразделения, направленной на снижение стоимости и повышение качества (улучшения характеристик) разрабатываемой или уже производимой продукции предприятия.

В зависимости от качества выполняемых работ, а так же от определенных личных качеств сотрудника (инициативности, усидчивости, стремлению следовать существующим нормам и правилам) и специфики работы, нужно доработать существующие обязательные критерии и изменить их вес. Дополнительно можно ввести ряд рекомендательных критериев оценки эффективности работы сотрудника в подразделении. Так же можно ввести квартальные и годовые критерии оценки, по которым будет выплачиваться ежеквартальная и ежегодная премии.

Для повышения эффективности работы сотрудника минимальные требования к оценкам нужно изменить следующим образом:

- Выполнение личного творческого плана (ЛТП) - не менее 100%;

- Достижение повышенной производительности труда - не менее 130%;

- Обеспечение создания «дерева» в ЛОЦМАНе - не менее 100%.

Критерий «Проявление инициативности в работе», как достаточно субъективный и трудно поддающийся оценке имеет смысл исключить из обязательных ежемесячной критериев оценки и перевести в рекомендательные, либо ежеквартальные.

Вес показателей всвязи с изменением структуры следует изменить следующим образом:

- Выполнение личного творческого плана (ЛТП) - 40%;

- Достижение повышенной производительности труда - 40%;

- Обеспечение создания «дерева» в ЛОЦМАНе - 20%.

Для дополнительного стимулирования сотрудников следует ввести рекомендательные критерии оценки. В дополнение к существующему критерию «Обеспечение создания «дерева» в ЛОЦМАНе» можно ввести рекомендательный критерий «Качество выполненных документов в ЛОЦМАНе». Ниже приведены критерии для определения качества выполнения 3D-моделей деталей, сборок и чертежей в ЛОЦМАНе.

Обязательными к исправлению являются структурные ошибки, приводящие к ошибкам открытия файлов или системным ошибкам, например такие как:

- отсутствие серьезных ошибок в структуре дерева;

- законченность сборок, полное определение привязок или фиксация;

- должна быть проведена синхронизация для деталей и сборок, должно соответствовать обозначение и наименование деталей (сборок) и их объектов в ЛОЦМАНе.

Рекомендательными к исправлению должны считаться ошибки не приводящие к серьезным сбоям системы, ошибкам открытия файлов или построения сборок и чертежей, например такие как:

- законченность эскизов в 3D-моделях;

- соответствие номера детали (сборки) номеру классификатора;

- чертежи деталей (сборок) должны быть привязаны к 3D-моделям.

Переведенный в разряд рекомендательных к выполнению критерий «Инициативность в работе» можно доработать следующим образом:

- если сотрудник выполнил все пункты своего плана в срок, без замечаний, то это 80-90%;

- если сотрудник выполняет планы раньше запланированного срока, то его оценка может быть увеличена на 10-30%, в зависимости от количества выполненных пунктов раньше срока;

- если сотрудник не выполняет пункты в срок, то оценка может быть уменьшена на 10-30%, в зависимости от количества невыполненных пунктов в срок.

Рекомендательные к выполнению критерии не должны влиять на основную ежемесячную премиальную часть, а должны либо оплачиваться из дополнительного премиального фонда, либо служить индикатором для морального стимулирования работников. Моральные стимулы заключаются в том, что сотрудники, показавшие высокие результаты дополнительных показателей, должны иметь преимущество перед остальными сотрудниками при повышении должности и назначаться руководителями для ведения новых проектов.

Далее следует ввести ряд квартальных критериев, позволяющих оценить качество работы сотрудника в рамках существующей СОЭСП в более длительной перспективе. Специфика предприятия подразумевает достаточно длительный период ведения проектов (в среднем от 6 до 12 месяцев), что способствует постановке целей по проектным работам не на месяц, а как минимум на квартал. Таким образом, оценка качества работ должна проводиться ежеквартально, что позволит глубже и правильнее оценить способности сотрудников выполнять долгосрочные цели. При этом чтобы не повышать издержки на выплату заработных плат сотрудникам, необходимо уменьшить ежемесячную премиальную часть и создать ежеквартальную премиальную часть, например, равную ежемесячной.

В качестве ежеквартальных критериев оценки можно ввести критерий, оценивающий количество рационализаторских и инновационных предложений сотрудника, благодаря которым станет возможным улучшение характеристик разрабатываемого или уже выпускаемого изделия, и в конце квартала подводить итоги. Назвать данный критерий можно так: «Внедрение конструкторских или технологических улучшений». За каждое предложение, внесенное сотрудником, добавлять ему 10%, а за каждое реализованное предложение добавлять еще 20%. Разумеется, бессмысленные и нерациональные предложения оцениваться не должны.

Еще одним ежеквартальным критерием должно стать количество замечаний полученных от технологов и производства к новой разрабатываемой продукции. Уменьшение количества таких замечаний, а так же оперативность реагирования на них должны оцениваться показателем «Обеспечение минимального количества замечаний». Изначально этот показатель должен равняться 100%. За каждое полученное замечание вычитать 5%, а за повторное замечание 10% из общего значения.

Таким образом, значения ежеквартальных показателей должны достигать следующих значений для получения ежеквартальной премии в полном объеме:

- Внедрение конструкторских или технологических улучшений - не менее 50%;

- Обеспечение минимального количества замечаний - не менее 50%.

При повышении или уменьшении данных показателей величина ежеквартальной премии должна быть изменена пропорционально весу этих показателей:

- Внедрение конструкторских или технологических улучшений - 60%;

- Обеспечение минимального количества замечаний - 40%.

Материальным стимулом при работе над новыми проектами должны быть дополнительные премии, которые будут выплачиваться сразу после приемки разрабатываемого изделия представителем заказчика. Оценкой для определения величины данной премии для каждого структурного подразделения должны служить такие критерии, как срок выполнения поставленных задач и стоимость выполнения разработанной единицы продукции для предприятия. Соответственно при уменьшении сроков выполнения поставленных задач и уменьшении изначально заложенной стоимости единицы продукции премии должны быть максимальными.

Резюмируя вышесказанное, можно сделать следующие выводы, что благодаря внедрению СОЭСП и применению современных, адаптированных под специфику производства, актуальных и тщательно подобранных показателей KPI можно при относительно небольших затратах повысить эффективность выполнения поставленных задач сотрудниками предприятия, повысить качество выполняемых ими работ. Тем самым значительно повысить конкурентоспособность предприятия и четко сформулировать преимущества оценки эффективности работы для своих партнеров. А обладая достаточной информацией о своих конкурентах, воспользоваться данной информацией, нейтрализовать свои конкурентные слабости и усилить конкурентные преимущества.

Внедрение СОЭСП позволяет повышать творческую активность большого количества рядовых сотрудников и выявлять яркие таланты в коллективе. При этом изменяются взаимоотношения в коллективе. Каждый член коллектива начинает осознавать свою значимость для общего процесса производства и с готовностью способен выполнять поставленные задачи любой трудности.



Заключение

персонал конкурентоспособность кадровый конъюнктура

Глубокий анализ конкурентных слабостей и преимуществ исследуемого предприятия, а так же конъюнктуры рынка сбыта позволяет правильно выстроить приоритеты для обеспечения структурных изменений кадрового менеджмента предприятия. Повышение конкурентоспособности предполагает принятие решений стратегического, тактического и оперативного характера.

В этой работе для достижения поставленной цели были разработаны рекомендации по повышению конкурентоспособности предприятия с помощью совершенствования СОЭСП и проведен анализ их влияния на конкурентоспособность.

Внедренные на промышленных предприятиях СОЭСП с применением показателей KPI безусловно влияют на повышение конкурентоспособности предприятия. Однако при совершенствование этих систем и подборе показателей KPI для их оптимальной работы сталкиваешься с большим количеством трудностей. Необходимость настройки данных систем под специфику производства непосредственно влияет на эффективность работы сотрудников предприятия. А качество выполняемых работ, правильная оценка критериев и их своевременное изменение напрямую влияют на конкурентоспособность предприятия в целом.

Наиболее эффективным путем совершенствования управленческой деятельности в современных условиях является проведение анализа соответствующими службами большого количества показателей выполнения работ.

Моделирование поведения систем управления и внедрение новых показателей для осуществления оценочной деятельности позволяет ставить новые перспективные цели в долгосрочные планы предприятия, обеспечивает возможность своевременного принятия стратегических решений в соответствии с особенностями предприятия и окружающей среды.[6]

Исходя из поставленной цели, разработаны подходы и методы повышения конкурентоспособности компании, за счет комплексного целеполагания для всех уровней иерархии организационной структуры и обеспечения более эффективного управления всеми бизнес-процессами на предприятии.

На предприятии не только должны быть внедрены СОЭСП, которые ориентированы на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании, но и правильно подобраны показатели для оценки эффективности работы сотрудников.

Анализ конкурентоспособности предприятия показывает насколько необходима система оценки эффективности сотрудников в сложнейшей экономической ситуации наших дней. Правильность её функционирования и настройка под соответствующую отрасль промышленности будет определять качество её работы. Должен быть индивидуальный подход к методике работы системы в зависимости от отрасли или даже от специфики производства. Должны быть проработаны государственные, отраслевые и производственные стандарты, в которых будут описаны основные методы оценки персонала и особенности подхода к этим методам в зависимости от различных факторов. Особенности подхода должны учитывать обратную связь с сотрудниками и варьироваться в случае необходимости.

Для практической реализации предложенных подходов, моделей и методов, необходимо создавать системы управления эффективностью в реально действующих компаниях, что позволит достигнуть в долгосрочной перспективе высокой конкурентоспособности и повысить качество выполняемых работ.



Список литературы

Устав ООО «МПЗ» // http://www.mpzvpk.ru.

ООО «ПСМ» // http:// www.powerunit.ru.

Панов М. М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. -- М.: Инфра-М, 2012. -- 255 с.

ТК РФ // http://base.garant.ru.

Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. -- Эксмо, 2010. -- 160 с.

Внедрение сбалансированной системы показателей. - М., Альпина Бизнес-Букс, 2005. -- 487 с.

Размещено на Allbest.ru

...