1.1 Процесс принятия управленческих решений

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает управленческие решения или реализует их через других людей. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

В управлении принятие решения - более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается, прежде всего, на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее - управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, по меньшей мере каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно, каждого в организации. Если организация велика и влиятельна, решения ее высших руководителей могут определяющим образом изменять местное окружение. Ответственность за принятие важных управленческих решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь.

Принятие решений отражается на всех аспектах управления, это часть каждодневной работы управляющего. Или другими словами: «Принятие решений - это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое компетентность в данной области отличает эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги». Каждый руководитель играет свою роль в межличностном общении, информационных обменах и принятии решений.

В области принятия решений Минцберг выделил четыре роли руководителя:

· Предприниматель;

· Специалист по исправлению нарушений в работе;

· Распределитель ресурсов;

· Специалист по достижению соглашений. [7]

Поскольку характер работы менеджера зависит от уровня управления, на котором он находится, существуют различия и в характере решений, принимаемых на разных уровнях. Тем не менее, все эти роли в той или иной мере периодически исполняет каждый менеджер.

Управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления.

Цель управленческого решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Человек, чья работа связана с принятием управленческих решений, должен научится правильно подходить к этим задачам, обеспечивая требуемое качество принимаемых им решений.

Качество управленческого решения - это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации.

К параметрам качества управленческого решения относятся:

§ показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;

§ степень риска вложения инвестиций;

§ вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;

§ степень адекватности (или степень точности прогноза) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:

* применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;

* изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;

* обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и «процесса» системы разработки решения;

* применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

* структуризация проблемы и построение дерева целей;

* обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;

* обеспечение многовариантности решений;

* правовая обоснованность принимаемого решения;

* автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

* разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

* наличие механизма реализации решения.

Выполнить перечисленные условия повышения качества и эффективности управленческого решения довольно трудно и это дорого стоит. Речь о выполнении полного набора перечисленных условий может идти только для рациональных управленческих решении по дорогим объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности решении на основе автоматизации системы менеджмента. [1]

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации.

Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью управленческих решений, является также проблема выполнения этих решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.

Основные факторы, влияющие на процесс принятия

управленческих решений.

Организации являются сложными объектами, а они, в свою очередь, частями еще более сложной целостности. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов. Далее рассмотрит некоторые важнейшие моменты, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут. Мы рассмотрим личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений. [1]

1. Личностные оценки руководителя

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий.

2. Среда принятия решения

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место, и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные.

3. Информационные ограничения

Информация - это данные, отобранные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанная с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг консультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.

4. Поведенческие ограничения

Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной список каждого может показать, как они воспринимают проблемы и реагируют на них. Руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют.

5. Взаимозависимость решений

В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением.

Основные этапы разработки управленческих решений.

Как уже говорилось ранее, принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса. Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам. В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации. Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.

В процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией. Основное назначение экспертных технологий - повышение профессионализма, а, следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений.

Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т.д. Основное внимание уделяют ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах. [10]

Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений. Блок-схема процесса управления представлена на рис. 1.1.

Основные этапы разработки управленческих решений

Первый блок этапов - это подготовка к разработке управленческого решения, он включает:

· получение информации о ситуации;

· определение целей;

· разработка оценочной системы;

· анализ ситуации;

· диагностика ситуации;

· разработка прогноза развития ситуации.

В состав второго блока этапов (разработки управленческого

решения) входят:

· генерирование альтернативных вариантов решений;

· отбор основных вариантов управленческих воздействий;

· разработка сценариев развития ситуации;

· экспертная оценка основных вариантов управляющих

воздействий.

В третий блок этапов - принятие решения, реализация, анализ результатов:

· коллективная экспертная оценка;

· принятие решения ЛПР;

· разработка плана действий;

· контроль реализации плана;

· анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

1.2 Индивидуальные стили принятия решений

Под индивидуальным стилем деятельности психологи понимают и когнитивные стили, и аффективные стили, и регулятивные стили, и управленческие стили, и специальные познавательные стили… Такое обилие терминов не проясняет вопрос, а еще больше его запутывает. Пожалуй, большинство исследователей в одном все же сходятся: индивидуальный стиль деятельности - понятие более широкое, чем когнитивный или аффективный стиль.

Личность как капля в море, отражается в собственном решении. В этом смысле определенный интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т.е.та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой их решения к исполнителям.

В науке выделены следующие разновидности личностных профилей решений.

Решения уравновешенного типа свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна.

Импульсивные решения характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В практической работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмыслены и обоснованы.

Инертные решения - результат очень неуверенного и осторожного поиска. После появления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию процесса принятия решений во времени.

Рискованные решения напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена какая-то несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.

Решения осторожного типа характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к какому-либо выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща утверждающая оценка. Осторожные люди более чувствительным к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных - избежать ошибок. Для импульсивных, например, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.

А.Н. Занковский отмечает, что индивидуальный стиль деятельности возникает как регулирование темпераментальных свойств личности. Он необходим для успешного протекания деятельности, так как помогает использовать сильные стороны темперамента для осуществления данной деятельности и нейтрализовывать слабые. «Совокупность успешных индивидуальных приемов и способов, выработанных человеком в процессе деятельности, характеризует его индивидуальный стиль деятельности. Приобретение индивидуального стиля не изменяет самого темперамента, так как индивидуальный стиль - это совокупность вариантов деятельности, наиболее удобных для человека при имеющемся у него темпераменте».

Климов Е.А. отмечал приспособительный эффект индивидуального стиля, который «включается» быстро и естественно под влиянием внешней среды. Среди особенностей, составляющих ядро индивидуального стиля деятельности всегда имеются две группы:

С усложнением задач управления производственными системами выработка и принятиё решений все чаще являются предметом группового, коллективного творчества. Решения становятся коллегиальными.

Решения, связанные с риском, как правило, особо ответственны. Поэтому здесь роль выбора решения весьма велика. Ответственность, однако, далеко не единственная причина, по которой приходится прибегать к коллективным решениям. Групповой выбор решения в ряде случаев, оказывается менее субъективным, дает возможность выявить больше альтернатив, всестороннеоценить многочисленные варианты, выбрать из них лучшие и устранить слабые.

Существенным недостатком коллективного решения является его сравнительно низкая оперативность выработка такого решения требует определенного времени. Примером групповых решений на производстве могут быть многие проектные разработки, решения, принимаемые голосованием на всевозможных научно-производственных совещаниях, конференциях и т.п.

В какой мере групповое решение, в том числе и решение, связанное с риском, отличается по качеству от индивидуального? Чтобы разобраться в этом, необходимо проанализировать работу группы, принимающей peшение, с учетом трех главных факторов: характера решаемой задачи, характеристики группы, процедуры деятельности группы.

Групповое обсуждение порождает в два раза больше идей, по сравнению с ситуациями, когда те же самые люди работают единолично (Холл, Моутон, Блейк). Решения, принятые группой, отличаются большей точностью, чем индивидуальные решения. Это объясняется тем, что группа в целом обладает большим количеством знаний, чем один индивид. Информация является более разносторонней, что обеспечивает большее разнообразие подходов к решению проблемы. Однако группы обычно не способствуют проявлению творческих сил при принятии решений. Чаще всего группа подавляет творческие порывы отдельных ее членов. Принимая решения, группы могут следовать привычным образцам в течение долгого периода, хотя группы лучше отдельных индивидов могут оценить новаторскую идею. Поэтому группу порой используют для того, чтобы вынести суждение о новизне и оригинальности той или иной идеи. При групповом принятии решений возрастает приемлемость принятых решений для всех членов группы. Известно, что многие решения не удается воплотить в жизнь, потому что люди не согласны с ними. Но если люди сами участвуют в принятии решений, они охотнее поддерживают их и побуждают других согласиться с ними. Участие в процессе принятия решений налагает на индивида соответствующие моральные обязательства и повышает уровень его мотивации, если ему предстоит выполнять эти решения. Важное достоинство групповых решений состоит в том, что они могут восприниматься более легитимными по сравнению с решениями, принятыми единолично.

Хоффман изучал роль такой характеристики, как состав группы. Полученные данные показали, что гетерогенные (разнородные) группы, члены которых различались по квалификации и опыту, обычно принимали решения более высокого качества, чем гомогенные (однородные) группы. Однако гомогенные группы, члены которых имели сходство по квалификации и опыту, отличались другими преимуществами. Такие группы способствовали удовлетворенности их членов и уменьшению конфликтности. Отмечалась большая гарантия того, что в процессе данной деятельности группы ни один из ее членов не будет доминировать.

Исследовалась также роль особенностей группового взаимодействия при принятии решения. На этом основании выделяют интерактивные и номинальные группы. Обычная дискуссионная группа, например, та или иная комиссия, члены которой непосредственно взаимодействуют друг с другом в целях принятия решения, называется интерактивной. В номинальной группе, наоборот, каждый из членов действует сравнительно изолированно от остальных, хотя порой все они находятся в одном помещении (но бывают и пространственно разобщены). На промежуточных стадиях работы эти лица обеспечиваются информацией о деятельности друг друга и имеют возможность менять свои мнения. В этом случае можно говорить о косвенном взаимодействии. Как отмечает Дункан, номинальные группы превосходят интерактивные на всех этапах решения проблемы, кроме этапа синтеза, когда высказанные членами группы идеи сопоставляются, обсуждаются и комбинируются. В итоге сделан вывод о необходимости комбинирования номинальной и интерактивной форм, поскольку это приводит к выработке групповых решений более высокого качества.

По характеру задачи, решаемые группой, могут быть детерминированные и вероятностные, статические и динамические в условиях определенности обстановки (с полной информацией) и неопределенности (с риском) и т.д. Группа лиц, принимающих решение, характеризуется количеством участников, их компетентностью, мотивами действий и т.д. Процедура принятия коллективных решений может быть различной: либо формальными методами, по строгому алгоритму, либо неформально, в результате свободного обсуждения.

Существо принятия решения в группе заключается в переходе от индивидуальных решений, принимаемых каждым ее членом, к коллективным, выражающим точку зрения группы в целом. Можно выделить несколько типов подобного перехода, так называемых стратегий выработки группового решения. В первую очередь это стратегия простого большинства, т.е. принятие решений простым большинством голосов. Достоинствами данной стратегии являются ее простота и очевидность: решение; соответствует предпочтениям большинства членов группы. Не столь очевидны недостатки данной стратегии. Мнение меньшинства здесь совершенно не влияет на выбор, хотя известно, что новые идеи часто рождаются как раз у немногих людей. К тому же в стратегии простого большинства отсутствует согласованность предпочтений альтернативы у отдельных лиц. Разные члены группы могут принимать одно и то же решение по совершенно разным мотивам, и выбор, а следовательно и уровень риска, будет далек от рационального.

Второй путь выработки группового решения - стратегия суммирования рангов. Суть данной стратегии проиллюстрируем на примере. Предположим, что решение, сопряженное с риском, принимается малой группой, состоящей из трех лиц. Возможны четыре альтернативных решения: а1, а2, аз, а4. Прежде всего производится ранжировка-выстраивание в порядке предпочтения решений каждым членом группы.

Ранги по каждому решению складываются так: по a1 это будет 4+3+1=8, по а2 - 3+2+2=7, по а3 - 1+1+4=6, по а4 - 2-1-4+3-9.

Групповое решение соответствует той альтернативе, у которой сумма рангов оказывается наименьшей. (Напомним, что чем ниже ранг, тем больше предпочтение.)

В данном примере это решение аз.

Третий путь выработки группового решения - стратегия минимизации отклонений. Суть ее состоит в том, чтобы сделать как можно меньше отклонения между предпочтением группы и индивидуальными решениями ее членов.

Еще одним вариантом стратегии группового решения является стратегия оптимального предвидения. Суть ее состоит в том, что групповое решение позволяет учитывать индивидуальные предпочтения. А именно: предпочтение между любыми парами альтернатив, сделанное на основе группового решения, должно соответствовать действительному предпочтению. Предположим, при разработке нормативных документов группой принято решение о том, в каком случае руководители могут пойти на некоторый риск, а в каком - нет. Стратегия сделанного группового выбора признается наилучшей, если руководители в своих действительных решениях следуют намеченному выбору как можно чаще.

До сих пор качество принимаемых индивидуальных и групповых решений оценивалось исключительно по их количественным показателям. Однако этого недостаточно. Как известно, существенное влияние на принятие решений, сопряженных с риском, оказывает оценка полезности их результатов: возможного выигрыша в случае успеха и потерь при неудаче.

В некоторых случаях может оказаться, что коллективный выбор не соответствует ни одному из индивидуальных решений. Интересы лиц иногда не совпадают с запросами группы. И если речь идет о полезности риска для группы, то и решение должно приниматься в соответствии с коллективной необходимостью.

2. Система принятия управленческих решений на ЗАО «АЗСМ»

2.1 Общая характеристика предприятия

Полное наименование предприятия - ЗАО «Алексеевский завод стеновых материалов» (сокращенно ЗАО «АЗСМ»).

Алексеевский завод стеновых материалов - закрытое акционерное общество, которое уже более 50 лет является одним из первых производителей строительных материалов в России.

Основным направлением деятельности завода является производство строительных материалов:

- Кирпича полнотелого марки М100, М125, морозостойкость F 50

- Кирпича полнотелого утолщенного марки М100, М125, морозостойкость F 50

- Гравия керамзитового плотностью М 350, М400, фракции 10 к 20 мм

- Блоков стеновых из керамзитового бетона М35, М50

- Камня стенового лицевого М150, морозостойкость F 50 любой цветности и по лицевой поверхности гладкие или в виде «диких камней».

Продукция завода известна далеко за пределами Калужской области. Это, прежде всего, кирпич, проектная мощность которого составляет 43 миллиона штук в год. Производство кирпича из глинистого сырья методом пластического формования (прессования) осуществляется на двух технологических нитках.

Недавно завод освоил и стал выпускать новый вид продукции - каменный кирпич. После развития новых принципов производства искусственных материалов, на заводе стало возможно «готовить» силикатный кирпич. Также на заводе ежедневно производится 200 кубометров керамзита. Все процессы автоматизированы. Вся продукция высокого качества и пользуется большим успехом.

Вся продукция сертифицирована в московской системе добровольной сертификации, в наличии санитарно-эпидемиологические заключения на всю производимую продукцию.

Завод был основан в августе 1956 года и сразу стал участвовать в восстановлении народного хозяйства, разрушенного войной. За эти 50 лет завод изготовил один миллиард шестьсот миллионов штук кирпича - такого количества достаточно для строительства ещё одного города.

Сегодня Алексеевский завод стеновых материалов - самостоятельное, экономически независимое предприятие, успешно работающее в рыночных условиях. В среднем за год завод производит около 44 млн штук кирпича, 70 тыс. м. керамзитового гравия и 1200 тыс. штук стеновых блоков.

Алексеевский завод входит в сотню лучший предприятий страны. Грамотный менеджмент и чуткая ориентация на потребителя, внедрение перспективных технологий и расширение ассортимента производимых строительных материалов позволяют заводу увеличивать объём производства и создавать новые рабочие места.

Предприятие является одним из наиболее успешных в своей отрасли, работает без перебоев, трудовой коллектив обеспечен полным социальным пакетом и вовремя выплачиваемой зарплатой.

2.2 Принятие решений на ЗАО «АЗСМ»

Общее руководство деятельностью ЗАО «АЗСМ» осуществляет Генеральный директор, за исключением вопросов, отнесенных ФЗ «Об акционерных обществах» и Уставом Общества к исключительной компетенции Общего собрания акционеров.

Генеральному директору непосредственно подчиняется главный инженер, заместитель генерального директора по коммерческим вопросам и маркетингу, заместитель генерального директора по качеству, ОГЭ, ОГМ, ОМТС, бухгалтерия, ПЭО, ОПКО, цеха основного и вспомогательного производства, карьер «Ильинка», лаборатория ОТК, погрузочно-разгрузочный участок, охрана завода, непромышленная группа: столовая, теплица, общежитие и медпункт, а также инженеры по охране окружающей среды и охране труда.

Служба главного инженера включает отдел главного механика (ОГМ), отдел главного энергетика (ОГЭ), карьер «Ильинка», колонна тяжелой и землеройной техники, колонна автотранспортной техники, стройцех. В непосредственном подчинении главному инженеру находится инженер по охране окружающей среды и инженер по охране труда. По техническим вопросам и качеству (через ОТК) главному инженеру подчиняются цеха основного производства.

Заместителю генерального директора по коммерческим вопросам и маркетингу непосредственно подчиняется отдел материально-технического снабжения, погрузочно-разгрузочный участок, охрана завода и подразделения непромышленной группы: столовая, теплица, медицинский пункт, общежитие. По вопросам реализации заместитель генерального директора по коммерческим вопросам и маркетингу подчиняется бухгалтерия.

Заместителю генерального директора по качества подчиняется лаборатория технического контроля и по вопросам качества, соответствия выпускаемых изделий действующим государственным стандартам, техническим условиям и требованиям технической эстетики цеха основного производства: кирпичный, цех керамзитового гравия и цех камня стенового из керамзитобетона, а также карьер «Ильинка».

В непосредственном подчинении цеху камня стенового из керамзитобетона находится участок камня стенового мелкого.

Главному механику подчиняется механический цех и ремонтная бригада. Ремонтная бригада административно подчиняется начальнику кирпичного цеха.

Главному энергетику подчиняется служба паросилового и газового хозяйства, а также электроцех.

Методы принятия управленческих решений на предприятии - это интуитивно-волевые и эвристические, такие как совещание, деловая беседа. Первые используются в случаях с достаточной степенью определенности; вторые - применяются в ситуациях, характеризующихся новизной, высокой степенью неопределенности и риска, недостаточной полнотой и достоверностью информации. Большую роль играет правильный подбор группы для выработки такого решения.

За последний год на заводе был принят ряд важных управленческих решений:

1. Был приобретен итальянский пресс, с помощью которого начато производство увеличенного кирпича. Данный вид продукции способствует захвату новых рынков, особенно популярен в Москве и Московской области.

2. Установлено новое оборудование, которое позволило повысить качество производимой продукции: прочность кирпича увеличилась с М100, М125 до М125, М150. Это позволило укрепить конкурентные позиции предприятия, что особенно важно в современных условиях при нестабильной экономической ситуации.

3. За счет совершенствования технологического процесса стало возможным производить керамзит разных размеров, т.е. расширить ассортимент производимой продукции.

4. Был открыт новый цех прессованного облицовочного кирпича. Он применяется для наружной облицовки зданий, для заборов. В цехе имеется оборудование, позволяющее производить облицовочный кирпич различных цветов, что очень важно. Продукция изготавливается под заказ и максимально удовлетворяет запросы покупателей.

5. Был приобретен новый транспорт, который позволил значительно сократить расход топлива. Важным аспектом здесь также является улучшение условий труда для водителей. Имеющиеся до этого в наличии машины КРАЗ-6510 имели очень низкую комфортабельность, в них отсутствовали магнитола, кондиционер, шумоизоляция оставляла желать лучшего. В новых DF-3521 условия труда значительно улучшились.

Первым шагом при выработке управленческого решения в ЗАО «АЗСМ» является обнаружение (выявление) проблемы. Это наличие несоответствия сроков, низкое качество строительства и тому подобное.

Вторым шагом в процессе принятия управленческого решения является формулировка ограничений и критериев принятия решения.

Критерием принятия решения в данной ситуации может быть достижение соответствия между поставленными сроками выполнения объекта и реальными сроками. Это приведёт к большей лояльности клиентов и доля рынка для ЗАО «АЗСМ» в этом направлении, соответственно, будет увеличиваться.

На третьем этапе руководством компании разрабатываются все возможные альтернативы достижения соответствия в сроках. Для этого собирается группа, состоящая из генерального директора ЗАО «АЗСМ», заместитель директора по строительству, главный инженер, заместитель по экономике и начальники производственно - технологических участков. При помощи метода мозгового штурма данной группой разработаны следующие варианты решения проблемы. Первый заключается в более жёсткой дисциплине для рабочих, то есть увеличить количество отработанных часов, установить нормы выполнения для каждой бригады и постоянно оценивать производительность труда сотрудников и определять размер вознаграждения в зависимости от качества работы каждого сотрудника. Вторая возможная альтернатива - это ввести систему обучения для сотрудников, повышения их квалификации. Третий вариант, увеличить число сотрудников в ЗАО «АЗСМ». И, наконец, четвёртая альтернатива - это некий синтез первых трёх. А именно, оценивать производительность труда работников, а именно бригады, при одновременном повышении их квалификации. И после расчета производительности каждого и вычислении необходимой численности предприятия произвести дополнительный набор в бригады рабочих.

Для оценки каждой альтернативы в ЗАО «АЗСМ» было разработано следующее. На данный момент численность бригад составляет десять человек: прораб и рабочие разных профессий. Их производительность определили как среднюю, то есть наблюдаются прогулы рабочих, халатное отношение к своим обязанностям. При рассмотрении вопроса возможности обучения сотрудников пришли к выводу, что 56 рабочих имеет разряд ниже четвёртого, тогда как максимально возможный шестой.

На одном из собраний совета правления организации (в состав которого входят директор, главный бухгалтер, коммерческий директор, товаровед) директор ЗАО «АЗСМ», поднял вопрос о повышении затрат за первое полугодие 2013 года.

Согласно отчетам главного бухгалтера и коммерческого директора выяснилось, что затраты увеличились, в основном, за счет увеличения арендной платы за складские помещения, а также услуги связи. Причем оказалось, что это увеличение вызвано не увеличением тарифов, а увеличением времени разговоров по сотовым телефонам работников ЗАО «АЗСМ». После ознакомления с этими данными, директор попросил высказать свои предложения каждого члена совета правления. Было предложено несколько альтернатив.

1. найти складское помещение с более низкой арендной платой;

2. купить собственный склад;

3. запретить пользование сотовыми телефонами компании в личных целях;

4. установить лимит для пользователей сотовой связи.

Затем прошло обсуждение каждой из предложенных альтернатив. По первой альтернативе выступил коммерческий директор, отвергнувший ее. Проанализировав рынок, он пришел к выводу, что покупка купить собственный склад выгоднее для компании, так как вложения окупятся уже в течение двух лет.

В результате голосования была единогласно поддержана первая альтернатива и поддержаны две следующие альтернативы.

По вопросу использования мобильной связи все проголосовали за установление лимитов пользования, почитав необходимым дать возможность работникам использовать связь в личных целях.

Итак, на данном примере видно групповое принятие решений методом голосования, которое имеет свою специфику. Имеет место влияние внешних факторов на принятие коллективных решений, то есть ограничения для выбора альтернатив.

Директор обеспечил эффективную работу группы на собрании. Каждый член совета правления знаком с проблемой и готов к обсуждению. Директор обеспечил на совещании свободный обмен информацией. Он полностью использовал способности и опыт членов данной группы. В результате работы группы на собрании были сделаны основные выводы, а главное были приняты конкретные решения.

2.3 Предложения по совершенствованию процесса принятия решений на ЗАО «АЗСМ»

Большая часть управленческих решений основывается на интуиции и опыте руководителей, не используются методы математического анализа, практически не используется экономическое обоснование. Для усовершенствования процесса принятия управленческих решений следует:

· Уделять больше внимания методам экономического обоснования принимаемых решений;

· Внедрить использование ЭВМ при ведении бухгалтерского и управленческого учета, благодаря этому информация будет представлена в более наглядной форме. Информация, необходимая для принятия решений, будет более конкретной и время на ее поиски значительно сократится, что позволит сократить и время на разработку и принятие решения;

· Использовать при принятии решений функционально-стоимостной анализ (ФСА), факторный анализ (с применением ЭВМ)

В сложившейся ситуации можно предложить предприятию принятие следующего управленческого решения: машину КАМАЗ, которая загружена лишь частично при перевозке опилок и цемента, использовать для доставки готовой продукции покупателям.

Обоснуем это решение с точки зрения экономической эффективности.

Данные для расчета экономического эффекта

Рассчитаем необходимое количество дизельного топлива в месяц:

Завод приобретает топливо по оптовой цене 16 руб./л. Тогда месячные затраты на топливо составят:

Выручку от перевозки в месяц рассчитываем, зная расстояние до пункта назначения, грузоподъемность транспортного средства и действующие расценки на грузоперевозки:

Экономический эффект:

Помимо подсчитанного экономического эффекта, благодаря реализации этого решения расширится ассортимент оказываемых услуг, будут созданы дополнительные рабочие места.

Заключение

Решение - это выбор альтернативы. Принятие решений - связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.

Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.

Этапы рационального решения проблем - диагноз, формулировка ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка, окончательный выбор. Процесс не является завершенным, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.

На принятие решений, помимо всего, влияет масса внешних и внутренних обстоятельств, таких как ценностные ориентации менеджера, среда принятия решений и др.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Правильно принимать решение - это тонкая наука. Принятие правильных решений это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются людям из более низких уровней управления. Разрешение рабочим участвовать в принятии решения напрямую затрагивает их интересы, что увеличивает эффективность принятого решения.

Экспериментальные исследования сравнительного отношения к риску при принятии решения по одной и той же задаче отдельным лицом и группой показали, что группа идет на риск значительно более охотно, чем отдельные личности. Это обусловлено рядом причин: разделение ответственности за исход рискованных действий между членами группы; стремление следовать в своем выборе, за лидером; нежелание оказаться более осторожным, чем другие, и т.д. Однако далеко не во всех случаях качество групповых решений выше по сравнению с индивидуальными. В некоторых случаях может оказаться, что коллективный выбор не соответствует ни одному из индивидуальных решений. Интересы лиц иногда не совпадают с запросами группы. И если речь идет о полезности риска для группы, то и решение должно приниматься в соответствии с коллективной необходимостью.

Групповое решение бывает лучше индивидуального обычно в том случае, если участники группы не имеют опыта принятия индивидуальных решений. С другой стороны, опыт групповых решений повышает качество решений, принимаемых индивидуально. Исследования показывают также, что преимущества группового решения тесно связаны с типом решаемой задачи. Оно оказывается более эффективным при решении трудно формализуемых задач, а также задач, требующих от принимающего решения большого опыта. Организуя коллективный выбор способа действий, особенно в условиях, сопряженных с риском, необходимо учитывать вероятность существенных отклонений принятых групповых решений от возможных оптимальных. Причинами таких отклонений могут быть отсутствие у отдельных членов группы собственного мнения, тенденциозный подбор информации, неоправданный оптимизм и т.п. С целью устранения этого в коллективе должна быть создана и поддерживаться деловая атмосфера, обстановка свободного обмена мнениями, невзирая на ранги и авторитеты. Лишь в этих условиях можно рассчитывать на то, что «два ума» окажутся лучше, чем один.

Список литературы